- Chưa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nước ngoài theo những chương trình có chất lượng ở
sự tại công ty
3.1. Định hướng phát triển của công ty.
3.1.1. Nền kinh tế thị trường hiện đại với vấn đề quản trị nhân sự3.1.2. Phương hướng phát triển. 3.1.2. Phương hướng phát triển.
Tổ chức lại bộ máy quản lý nhằm phát huy năng lực trách nhiệm của cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ. Tạo điều kiện cho nhân viên làm theo đúng khả năng trình độ của họ. Cơ cấu bộ máy phải hoạt động thích ứng với các điều kiện vận động của công ty trong nền kinh tế hiện nay.
3.1.3. Định hướng quản trị nhân sự của công ty trong thời gian tới. gian tới.
Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi cán bộ công nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ người lao động
3.2. Những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản tại công ty. thiện công tác quản tại công ty.
• 3.2.1. Giải pháp nâng cao hoàn thiện tổ chức bộ máy của công
ty.
• 3.2.1.1. Bổ sung thêm phòng Marketing.
• Với đặc điểm thị trường hiện tại, sự cạnh tranh khốc liệt làm cho
các công ty rất khó khăn để có được một chỗ đứng, đòi hỏi phải có các nghiệp vụ cần thiết để khuyếch trương sản phẩm, hàng hoá
của mình đưa sản phẩm hàng hoá của mình đến với người tiêu dùng
• Cơ cấu phòng marketing
• 3.2.1.2. Xây dựng cơ chế hoạt động
3.2.2 Giải pháp đào tạo và phát triển nhân sự nhân sự
• 3.2.2.1. Đào tạo
• Ban lãnh đạo đã xác định được tầm quan trọng
của công tác đào tạo nhân sự nên đã thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Công ty đã dành một khoản chi phí cần thiết và thích đáng cho công tác đào tạo. Do đó, trong 5 năm qua đội ngũ lao động của Công ty đã có những bước phát triển đổi mới cơ bản theo hướng thich nghi với cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước
• 3.2.2. 2. Phát triển nhân sự.
3.2.3. Giải pháp đánh giá và đãi ngộ nhân sự. nhân sự.
3.2.3.1. Đánh giá nhân sự
Quản trị viên cấp cơ sở và trung gian là những người trực tiếp đánh giá các nhân viên dưới quyền của mình. Đây là một công tác khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết được năng lực của từng người, việc đánh giá đúng sẽ cải thiện được bầu không khí lành mạnh trong Công ty
3.2.3.2. Đãi ngộ nhân sự.
• Đãi ngộ nhân sự được thể hiện dưới hai hình thức đó là đãi
ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.
•Đãi ngộ vật chất.
•Đãi ngộ vật chất tại Tổng công ty thông qua tiền lương và tiền
thưởng. Tiền lương của cán bộ công nhân viên tương đối ổn định, tuy hàng năm vẫn có sự sụt giảm chút ít, nhưng bù lại các khoản thu nhập khác lại tăng lên nên về cơ bản là đáp ứng được nhu cầu cua người lao động
•Đãi ngộ tinh thần.
• 3.2.4. Giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối. •3.2.4.1. Việc tổ chức hệ thống kênh phân phối.
3.2.4. Giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối. kênh phân phối.
• 3.2.4.1. Việc tổ chức hệ thống kênh phân phối.
• Với hệ thống kênh phân phối đã được thiết lập, hiện nay công
ty cổ phần bê tông thương phẩm Thanh Hóa đã có những thành công nhất định. Tuy vậy vẫn cần có những thay đổi
trong việc tổ chức các hoạt động của kênh nhằm hoàn thiện và để kênh hoạt động hiệu quả hơn.
• Sơ đồ kênh phân phối.
3.2.4.2. Xây dựng thêm hệ thống phân phối với các yếu tố Marketing – Mix.
• Chính sách sản phẩm: • Chính sách giá.