Chương II : Thương vụ MondelezInternational mua lại Bánh Kẹo Kinh Đô
3.3 Bài học từ thương vụ MondelezInternational mua lại Bánh Kẹo Kinh Đô
Như những phân tích ở trên, ta có thể nhận định rằng đây là mộ thương vụ M&A thành cơng, hay nói cách khác, Thương vụ sáp nhập được xem là bước ngoặt cho Mondelez Kinh Đô khi giờ đây, các sản phẩm đa dạng của doanh nghiệp này đang có mặt rộng khắp khơng chỉ Việt Nam, mà cịn đã và đang tích cực đẩy mạnh xuất khẩu sang các nước ASEAN, Trung Quốc và Nhật Bản.
Chắc chắn việc thành công của một thương vụ M&A không phải là dễ dàng đạt được và có những yếu tố phù hợp và sự hợp tác nhất định tới từ phía hai bên Doanh nghiệp để có thể phát triển lớn mạnh hơn. Qua câu chuyện thành cơng của Mondelez Kinh Đơ, ta có thể cơ bản rút ra những bài học thành công đáng học hỏi.
3.3.1 Chiến lược kinh doanh đúng đắn
Bằng việc kết hợp thế mạnh của hai doanh nghiệp hàng đầu trong ngành, với Kinh Đơ có một mạng lưới phân phối mạnh và sản phẩm chất lượng và năng lược quảng bá và kinh doanh toàn cầu của Mondelez đã khiến cho doanh nghiệp phát triển kinh doanh ở cả kênh bán hàng hiện đại và kênh truyền thống cùng với danh mục sản phẩm đa dạng nhất trong ngành, từ đó phát huy và hưởng lợi từ những thế mạnh của nhau.
Về phía Kinh Đơ giúp Mondelez phát triển thị trường nội địa: Mondelez là tập đồn tồn cầu có trụ sở tại Mỹ, các hoạt động tại Việt Nam của Kinh Đô đều ảnh hưởng đến tập đồn. Do đó, ưu tiên hàng đầu của Kinh Đô là nâng cao danh tiếng, thể hiện vai trị là một cơng ty thức ăn nhẹ tốt nhất, ln đảm bảo chất lượng và an tồn thực phẩm, đạt tiêu chuẩn quốc tế (Tiêu chuẩn của Mondelēz International): Mondelez Kinh Đô đã đầu tư nâng cấp 2 nhà máy nhằm nâng cao năng suất, quy trình tự động hóa, kiểm sốt chất lượng và an tồn lao động. Cụ thể, cả hai nhà máy của Mondelez Kinh Đơ tại Bình Dương và Hưng Yên đều có chuẩn quốc tế ISO về chất lượng - an toàn, ngoài ra phân xưởng sản xuất mới ở Hưng Yên đã được cấp chứng nhận Halal hạng "A".
Kinh Đô hưởng lợi từ Mondelez:
Kinh Đô đã rất thành công với các sản phẩm chất lượng cao, giá bán hợp lý cùng hệ thống phân phối mạnh ở kênh truyền thống tại thị trường Việt Nam. Việc sáp nhập một doanh nghiệp tên tuổi như Mondelez International, việc kết hợp thế mạnh của cả hai Doanh nghiệp cho phép Kinh Đô phát triển hoạt động kinh doanh ở cả kênh bán hàng hiện đại và các kênh truyền thống, cùng với danh mục sản phẩm đa dạng cũng như tận dụng được kinh nghiệm quảng bá, kinh doanh toàn cầu của Mondelez.
3.3.2 Mở rộng phân khúc sản phẩm và mạng lưới phân phối
Với dân số trẻ, đông dân và lối sống đang thay đổi tại Việt Nam, và sự kết nối với các thị trường tại khu vực Đông Nam Á, sự tăng trưởng mạnh mẽ của doanh nghiệp này là điều có thể đốn trước. Mondelez Kinh Đô đang nhắm tới tiêu dùng hàng ngày bằng việc phát triển các món ăn nhẹ tiện lợi và dinh dưỡng mà người tiêu dùng có thể thưởng thức cùng cà phê, khi đi du lịch hoặc tại nơi làm việc. Doanh nghiệp cũng tiến vào phân khúc quà tặng sang trọng với bánh LU cookies, sản phẩm phục vụ biếu tặng cao cấp, đặc biệt trong các dịp lễ Tết.
Sở hữu thương hiệu bánh trung thu hàng đầu tại Việt Nam, Mondelez Kinh Đô liên tục đổi mới và cung cấp các sản phẩm đa dạng với chất lượng cao. Năm nay, bánh trung thu Oreo mới được ra mắt bên cạnh dòng bánh truyền thống nhắm thu hút nhiều khách hàng hơn. Đây là sự kết hợp hoàn hảo giữa Oreo - thương hiệu lớn nhất của Mondelēz International với kinh nghiệm sản xuất bánh trung thu của Kinh Đô. Bánh trung thu của Mondelez Kinh Đô cũng tiếp tục được xuất khẩu sang Mỹ và Trung Quốc.
Với các nhãn hiệu đa dạng, dẫn đầu trong nước và quốc tế như bánh trung thu và bánh quy Kinh Đô, Cosy, Solite, AFC, Oreo, Slide, Ritz, LU, sô-cô-la Cadbury và Toblerone, phủ khắp 300.000 cửa hàng trên khắp Việt Nam, Mondelez Kinh Đô cho biết doanh nghiệp vẫn hướng tới phát triển kinh doanh và tiếp tận nhiều khách hàng hơn bằng
việc hỗ trợ nhà phân phối và điểm bán lẻ mở rộng mạng lưới phân phối thơng qua các chương trình mạnh.
3.3.3 Chiến lược phát triển nhân lực trẻ được tập trung và đầu tư
Phát triển nguồn nhân lực thơng qua các chương trình đào tạo do chuyên gia đảm nhiệm, cung cấp những kỹ năng đương đại về quản lý thay đổi và sự linh hoạt. Hơn 100.000 chương trình đào tạo trực tuyến và diễn đàn chia sẻ từ trường đại học quốc tế Mondelez, bên cạnh đó là chương trình thực tập sinh bắt dầu từ 2017 đã và đang đáp ứng nhu cầu học hỏi hàng ngày cho toàn đội ngũ nhân sự và nguồn nhân lực tiềm năng trong tương lai trên toàn cầu.
Tại Việt Nam, công ty xây dựng môi trường làm việc độc đáo với sự kết hợp của doanh nghiệp khởi nghiệp và doanh nghiệp quốc tế vững mạnh. Những người mới có thể trải nghiệm việc ra quyết định nhanh chóng, chủ động trong cơng việc, kích thích sự sáng tạo nếu họ phụ trách cơng việc về các dịng sản phẩm nội địa như bánh mì tươi và bánh trung thu.
Những người khác có thể trải nghiệm sự linh hoạt khi làm việc với mạng lưới đối tác toàn cầu nếu họ phụ trách cơng việc về các dịng sản phẩm tồn cầu như Oreo, LU, Ritz… Điều này mang đến nhiều cơ hội phát huy các kỹ năng lâu dài cho nhân viên mà không phải doanh nghiệp nào cũng cung cấp.
Duy trì và phát triển phần lớn nguồn nhân lực địa phương trong đội ngũ lãnh đạo. Công ty đưa những chuyên gia nước ngồi đến để chuyển giao những kỹ năng chính nhưng hầu hết lãnh đạo của từng bộ phận đều là người Việt.
Hiện nay doanh nghiệp vận hành với rất ít người nước ngồi và hầu hết những vị trí lãnh đạo chủ chốt đều là người Việt Nam. Chúng tơi cũng tập trung đa dạng hóa nhân sự và hiện có hơn 40% lãnh đạo tại Mondelez Kinh Đơ Việt Nam là nữ.
Kết luận
Có thể thấy rằng, thương vụ Mondelez International mua lại Bánh Kẹo Kinh Đơ diễn ra một cách hết sức nhanh chóng, chỉ trong khoảng 2 năm, và “xuôi chèo mát mái” cho cả hai bên – Mondelez International và KIDO Group. Kết quả này có được nhờ vào việc định hướng mục tiêu và chiến lược rõ ràng của hai tập đoàn khi bước vào thương vụ. Mondelez Kinh Đô, cái tên mới của Bánh kẹo Kinh Đô, tuy thời gian đầu sau sáp nhập đã có sự trùng xuống đơi chút trong kết quả kinh doanh, đến nay đã và đang trên đà tăng trưởng vững mạnh trở lại nhờ vào sự am hiểu thị trường bánh kẹo nội địa của đội ngũ Kinh Đô kết hợp với tiềm lực và chiến lược kinh doanh của Mondelez.
Từ đó có thể rút ra được, khi bắt tay vào thực hiện một thương vụ M&A, doanh nghiệp sẽ phải tìm và xây dựng được niềm tin với các đối tác tiềm năng trong thương vụ M&A, để đảm bảo tỷ lệ thành công cao, giảm thiểu rủi ro. Điều quan trọng đầu tiên là doanh nghiệp cần hoạch định rõ ràng chiến lược và kế hoạch phát triển dài hạn, để có thể chủ động xem xét các cơ hội M&A phù hợp với kế hoạch định sẵn, hoặc một cơ hội M&A khác ngoài mong đợi.
Với những doanh nghiệp lấy M&A là một cơng cụ phát triển, thì nên chuẩn bị sẵn các tiêu chí cho mục tiêu M&A, quy trình và cách thức thực hiện M&A. Cịn với những doanh nghiệp không coi M&A là một cơng cụ phát triển, thì khi cơ hội M&A xuất hiện cũng nên xem xét một cách nghiêm túc, kỹ lưỡng để không bỏ lỡ cơ hội. Các công ty lớn và coi M&A như một công cụ phát triển, thì có thể thành lập bộ phận chun trách về M&A. Còn với các doanh nghiệp khác nên cân nhắc việc sử dụng tư vấn cho quá trình M&A khi xuất hiện cơ hội.
Tài liệu tham khảo
1. Giáo trình mơn Đầu tư quốc tế Trường Đại học Ngoại thương. 2. Mergers and Acquisitions – M&A, Adam Hayes
https://www.investopedia.com/terms/m/mergersandacquisitions.asp
3. Luật cạnh tranh 2018
4. Trang web của tập đoàn KIDO
https://www.kdc.vn/gioi-thieu/chang-duong
5. Lợi nhuận khiêm tốn của bánh kẹo Kinh Đô sau khi về tay Mondelez, Trần Anh
https://theleader.vn/loi-nhuan-khiem-ton-cua-banh-keo-kinh-do-sau-khi-ve-tay- mondelez-1531199506661.htm
6. Trang web của Mondelez International
https://vn.mondelezinternational.com/vi-vn
7. Vì sao Mondelez quyết mua Bánh Kẹo Kinh Đô, H. Linh
https://www.brandsvietnam.com/5542-Vi-sao-Mondel%C4%93z-quyet-mua-banh- keo-Kinh-Do
8. CEO Mondelez Kinh Đơ nói gì về chiến lược hậu sáp nhập?, Duy Khánh
http://s.cafef.vn/KDC-165490/ceo-mondelez-kinh-do-noi-gi-ve-chien-luoc-hau-sap- nhap.chn
9. Mondelez Kinh Đô tăng trưởng vững mạnh sau sáp nhập, Thu Thảo
https://tuoitre.vn/mondelez-kinh-do-tang-truong-vung-manh-sau-sap-nhap- 20170913133939449.htm