2.2 Đánh giá thực trạng về năng lực cốt lõi của ACB
2.2.1.2.4 Chất lượng mối quan hệ với đối tác
Tinh thần chủ đạo của định hướng chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 nhằm đưa ACB phát triển là “Ngân hàng của mọi nhà,” chiếm vị trí hàng đầu trong hệ thống NH VN. Vì vậy, ngồi việc chú trọng thiết lập được mối quan hệ tốt với KH, một số nhóm KH chiến lược, ACB còn chú trong thiết lập mối quan hệ với đối tác, chính quyền….
ACB hiện là một trong những NH VN được KH tín nhiệm trong giao dịch tiền tệ với nhiều chính sách SP, DV ưu đãi và chính sách tăng khả năng gắn kết với KH.
Với chiến lược bán hàng theo bó gồm nhiều SP DV đáp ứng nhu cầu đa dạng của KH và chất lượng DV tốt, ACB thiết lập được mối quan hệ lâu và sâu với nhóm KH chiến lược là KH cá nhân mua nhà, xây dựng sửa chữa nhà, sản xuất kinh doanh và tiêu dùng và KH DN vừa và nhỏ. Khi KH sử dụng nhiều SP, DV của ACB thì khả năng gắn kết của KH sẽ chặt chẽ hơn (sâu) và sẽ duy trì mối quan hệ với ACB lâu hơn. Do đó, ACB sẽ được ngày càng nhiều KH xem là NH chính, KH sẽ nhớ đến đầu tiên khi KH có nhu cầu sử dụng thêm SP, DV mới, giảm thiểu trường hợp bị NH khác tiếp cận và kéo về. Ngoài ra, tuỳ vào mức thu nhập mang lại trong nhiều năm, ACB đã phân loại KH thành các nhóm KH VIP với chính sách ưu đãi riêng, hoặc KH là Hội viên thân thiết Blue Diamond được chia theo nhiều cấp (Kim cương, Titan, bạc,..) của ACB là KH có quan hệ lâu và sâu mang lại thu nhập lớn cho ACB.
Đối với xã hội, các cấp chính quyền: ACB ln làm trịn nghĩa vụ thuế, (mức thuế thực nộp năm 2011 là 963 tỷ đồng, năm 2012 là 797 tỷ đồng). Ngoài ra, ACB cũng chú trọng công tác từ thiện. Năm 2011, ACB dành 22.5 tỷ đồng cho công tác từ thiện như: tài trợ học bổng và các chương trình dành cho học sinh, sinh viên như Học bổng cho sinh viên Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM, Trường Đại học Ngân hàng Tp. HCM, và Trường Đại học Kinh tế-Luật, Quỹ khuyến học tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, học bổng con em ngành NH, học sinh Trường Sa, học bổng Nguyễn Thái Bình của Báo Thanh Niên, và học sinh Quận 10, Tp. HCM, Quỹ học bổng của Quỹ Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn, Xây dựng Trường tiểu học xã Trường Sơn, huyện Quảng Ninh, tỉnh Quảng Trị; Trường trung học cơ sở Mỹ Lương, huyện Cái Bè, tỉnh Tiền Giang; và Trường tiểu học Trà Thanh, tỉnh Bình Phước Tặng dụng cụ học tập cho học sinh có hồn cảnh khó khăn tại tỉnh Bến Tre, tỉnh Kiên Giang và tỉnh Trà Vinh Ủng hộ Quỹ Hỗ trợ phòng tránh thiên tai để xây dựng Trường Mầm non Ngư Mỹ Thạnh tại xã Quảng Lợi, huyện Quảng Điền, tỉnh Thừa Thiên-Huế. Ngoài ra, ACB cịn có chính sách tài trợ các đối tượng chính sách và người nghèo như Chương trình Cây mùa xuân 2013 chăm lo tết cho trẻ em nghèo, người già neo đơn tại các địa phương có CN ACB, quỹ Vì người nghèo Tp.
HCM, tỉnh Hải Dương, Tp. Đà Nẵng, tỉnh An Giang, và phong trào đền ơn đáp nghĩa tỉnh Tiền Giang và tỉnh An Giang và các hoạt động khác.
Đối với đối tác trong kinh doanh: ACB thiết lập mối quan hệ uy tín với các đối tác cổ đơng chiến lược lớn trong thời gian dài như Standard Chartered APR Ltd (8,77% số lượng cổ phiếu), Connaught Investors Ltd (7,26% số lượng cổ phiếu), Dragon Financial Holding Limited (6.81% số lượng cổ phiếu),….. Mối quan hệ với cổ đông chiến lược ngày càng được thắt chặt. Năm 2008, cổ đông chiến lược NH Standard Chartered (SCB) đã cử cán bộ biệt phái đến làm việc tại ACB ở vị trí quản lý cấp cao nhằm giúp ACB nâng cao năng lực quản trị điều hành và 2 bên thỏa thuận cùng chia sẻ chi phí. Dự kiến đến năm 2015, sẽ có khoảng từ 10 đến 14 vị trí quản lý cấp cao tại ACB là do cán bộ SCB đảm nhiệm. Trong khi đó, Sacombank có sự biến động mạnh trong cơ cấu cổ đông năm 2011, 2012, một loạt các cổ đông lớn, cổ đơng chiến lược thực hiện thối vốn khỏi Sacombank bao gồm: Dragon Capital Financial Holdings Ltd. sở hữu 6.66% cổ phần của Sacombank đã bán hết cổ phần của mình sau 10 năm nắm giữ. Ngày 03/01/2013, công ty cơ điện lạnh – REE cơng bố bán tồn bộ 42 triệu cổ phiếu Sacombank, tương đương 3.67% cổ phiếu Sacombank. ANZ là đối tác chiến lược, cổ đơng nước ngồi của Sacombank từ năm 2005, đã hỗ trợ Sacombank trong các lĩnh vực như quản lý rủi ro, mảng bán lẻ và hệ thống công nghệ thơng tin nhưng đến 05/01/2013, ANZ đã chuyển nhượng tồn bộ số cổ phiếu đang nắm giữ tại Sacombank (9.6%) cho Eximbank, Temasek Holdings đã bán 21.9 triệu cổ phiếu Sacombank, tương đương 2.04% vốn cổ phần Sacombank.
Ngoài ra, đối với lĩnh vực CV du học, đến nay, có 160 cơng ty tư vấn du học đã tín nhiệm và chọn ACB là nơi cung cấp DV chứng minh năng lực tài chính cho KH của họ nhằm mục đích xin Visa du học/ du lịch trong nhiều năm liền. Với sự chuyên nghiệp và thông tin rõ ràng, minh bạch, ACB cũng được các lãnh sứ quán tin tưởng trong hoạt động chứng minh năng lực tài chính của gia đình du học sinh. Trong lĩnh vực CV mua xe ô tô, ACB cũng tạo mối quan hệ tốt với hơn 85 đại lý bán xe để hỗ trợ
tài chính cho KH mua xe ơ tơ, Các tổ chức thẻ quốc tế như Visa, MasterCard và tổ chức chuyển mạch thẻ Banknetvn cũng là đối tác uy tín trong kinh doanh với ACB. Trong lĩnh vực bảo hiểm, Previor cũng là đối tác tin cậy trong nhiều năm,….
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát chuyên gia về Chất lượng mối quan hệ với đối tác
Đơn vị tính: %
Tiêu chí Yếu Trung bình Khá Tốt
ACB - - 24.25 75.75
Eximbank - - 28.75 71.25
Sacombank - 52.75 39.75 7.5
Techcombank - 22.25 68.50 9.25
Đông Á - 14.75 70.25 15.00
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả tính tốn tại câu hỏi 2, phụ lục 2 ACB đã xây dựng được uy tín trong hệ thống NH VN. Bên cạnh đó, ACB cịn được các tổ chức quốc tế tín nhiệm chọn làm đối tác phân phối các nguồn vốn phát triển như Quỹ Phát triển DN vừa và nhỏ của Nhật (JBIC) và Quỹ Phát triển các DN vừa và nhỏ của EU (SMEDF), Quỹ Phát triển Nông thôn của NH thế giới (RDF).
KQ khảo sát chuyên gia về yếu tố năng lực phản ứng với môi trường vĩ mô cho thấy có sự khác biệt giữa các NH. ACB và Eximbank được đánh giá ở mức tốt, Techcombank và Đông Á ở mức khá và Sacombank có đến 52.75% đánh giá ở mức trung bình. (Xem bảng 2.13). Điều này thể hiện ACB được đánh giá đã thiết lập mối quan hệ tốt với KH, đối tác, cổ đông và xã hội, đúng với phương châm “Ngân hàng của mọi nhà”.
2.2.1.3 Định hướng học hỏi
2.2.1.3.1 Đào tạo nguồn nhân lực
ACB đặc biệt quan tâm đến nhân tố con người. Một hệ thống hoạt động hoàn hảo là bởi do những con người vận hành giỏi. Nguồn nhân lực là yếu tố sống cịn cho sự thành cơng của ACB. Công tác đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ được thực
hiện một cách liên tục và có hệ thống.
Khi mới thành lập (năm 1993), ACB có 27 N V . Đến t hời điểm 31/12/2012 thì tổng số nhân sự của ACB đã lên tới 9 ,906 người (số lượng NV năm 2011 là 8,228 người, năm 2010 là 6,869 người), t r o n g đ ó , đội ngũ nhân sự của ACB có trình độ đại học và trên đại học là chiếm tỷ lệ 93%. Ngồi chính sách lương thưởng cơng bằng, minh bạch, chính sách cân nhắc thăng tiến rõ ràng, đội ngũ nhân sự của ACB còn được đào tạo căn bản, có tính chun nghiệp cao và nhiều kinh nghiệm. Nguồn nhân lực là yếu tố sống cịn cho sự thành cơng của ACB, một hệ thống hoạt động hoàn hảo do có những con người vận hành giỏi. Công tác đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc, quản lý được thực hiện một cách liên tục và có hệ thống. ACB là NH duy nhất trong hệ thống NH ở VN có tổ chức hoạt động đào tạo chuyên nghiệp tại trung tâm đào tạo riêng của ACB và thường được ví như trường đại học thứ 2 đối với NV. Các năm gần đây, số lượng khóa học và số lượng học viên tham gia tăng liên tục. Năm 2010, ACB đã tổ chức được 220 khoá cho hơn 8,708 lượt cán bộ và NV, tăng 41% số lượt tham gia so với năm 2009. Năm 2011, ACB đã tổ chức được 759 khóa học với 30,278 lượt NV tham dự với số ngày trung bình đào tạo của NV trong năm là 11.8 ngày. Năm 2012, ACB tổ chức được 646 khóa học với 38,542 lượt học. (Xem bảng 2.14) Hoạt động e-learning và e-
test tăng từ 3 đến 4 lần so với năm 2011, xây dựng chương trình đào tạo giám đốc KPP năm 2012 và hoàn tất phần đào tạo tập trung cho 42 học viên, đưa vào hoạt động hai cơ sở đào tạo khu vực miền Tây (Cần Thơ) và miền Trung (Đà Nẵng), hỗ trợ tập huấn kịp thời dự án chuyển đổi công nghệ TCBS-DNA (2,608 NV), chương trình ACMS (637 NV), hỗ trợ đào tạo cho đối tác hơn 2,322 lượt NV. Đặc biệt, đối với những NV mới tuyển dụng đều được tham gia các khố học về: Hội nhập mơi trường làm việc; khoá học về các SP của ACB và các khoá học nghiệp vụ và hướng dẫn sử dụng phần mềm TCBS, CLMS liên quan đến chức danh NV (TD, giao dịch, thanh toán quốc tế…). Đối với cán bộ quản lý thì tổ chức các khoá đào tạo về SP mới; về quản lý hành
chính; các khố học về các kỹ năng liên quan (kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán; kỹ năng giải quyết vấn đề…); khoá học bổ sung và cập nhật kiến thức nghiệp vụ NH nâng cao (TD nâng cao, phục vụ KH chuyên nghiệp…).
Bảng 2.14: Quy mô hoạt động đào tạo của ACB qua các năm
Tiêu chí Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Số khố học 220 759 646
Số lượt học viên tham dự 8,708 30,278 38,542
Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB qua các năm
ACB chủ động tìm và bổ sung vào nguồn nhân lực của mình từ sinh viên của các trường đại học. Đặc biệt ACB đã có một quy trình và chính sách tuyển dụng rõ ràng và hiệu quả. Sau khi tuyển dụng ACB đều tổ chức các khoá học bồi dưỡng kiến thức cho NV mới. Ngoài việc đào tạo tại trung tâm đào tạo, ACB cịn có cơ chế đào tạo tại nơi làm việc, NV tân tuyển được NV cũ hướng dẫn, kèm cặp nghiệp vụ tận tình và với mơi trường làm việc thân thiện đã làm cho ACB thu hút được nhiều nhân tài và sinh viên giỏi khi mới ra trường.
ACB thường xuyên tuyên truyền các quy tắc làm việc tại môi trường làm việc giúp NV rèn luyện và nâng cao kỹ năng làm việc. Phương pháp này được đánh giá có hiệu quả cao vì NV được tiếp xúc với quy tắc hàng ngày và dễ dàng ứng dụng. Một nguyên tắc xây dựng văn hóa “Hành động chuyên nghiệp” của ACB bao gồm 3 yếu tố là 3 cạnh của tam giác là (1) Vì các giá trị của tổ chức và cam kết của bản thân, (2) Với kiến thức và sự thông hiểu chuyên nghiệp, (3) Với kỹ năng và khả năng thực thi chuyên nghiệp.
Ngồi ra, ACB ln động viên, khuyến khích NV ứng dụng kiến thức thị trường theo ngành vào phát triển KH và thẩm định KH. Khi triển khai chương trình, SP, cơng nghệ mới, ACB ln đào tạo và có chính sách khuyến khích, khen thưởng NV, đơn vị đạt KQ tốt trên toàn hệ thống như giải thưởng NV phát triển KH mới nhiều nhất, đơn vị tăng trưởng TD/ thẻ/ HD cao nhất toàn hệ thống, … KQ hoạt động đào tạo đội ngũ
NV được thể hiện ở sự đánh giá cao của KH về sự am hiểu nghiệp vụ, phong cách DV chuyên nghiệp, … được đề cập ở phần trên.
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát chuyên gia về định hướng học hỏi
Đơn vị tính: %
Tiêu chí Yếu Trung bình Khá Tốt
ACB - - 20.50 79.50
Eximbank - - 68.75 31.25
Sacombank - - 65.50 34.50
Techcombank - 8.25 58.75 33.00
Đông Á - 7.50 62.25 30.25
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả tính tốn tại câu hỏi 2, phụ lục 2
Theo KQ khảo sát chuyên gia về định hướng học hỏi của các NH, ACB được đánh giá ở mức tốt với tỷ lệ cao (79.50%), các NH còn lại phần lớn được đánh giá ở mức khá, Eximbank: 68.75%, Sacombank: 65.50%, Techcombank: (58.75%), Đông Á: (62.25%) (Xem bảng 2.15).
Trong chiến lược phát triển của mình giai đoạn 2010 - 2015 và tầm nhìn đến 2020, với khó khăn của ngành NH, đặc biệt là sự cố của ACB trong tháng 8/2012, chiến lược phát triển nguồn nhân lực đang là vấn đề thách thức lớn đối với ACB.
2.2.1.3.2 Chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong cơng ty
Thông tin luôn được chia sẻ đến mọi thành viên trong công ty. Năm 2011, ACB tổ chức truyền thông chiến lược đến tất cả NV toàn hệ thống. Sau buổi truyền thông, mỗi thành viên tham gia bài kiểm tra liên quan về chiến lược nhằm đảm bảo mọi thành viên đều được hiểu rõ chiến lược của ACB năm 2011 đến 2015. Toàn thể NV toàn hệ thống thường được nhận những chia sẽ từ cấp lãnh đạo về KQ hoạt động kinh doanh, những khó khăn, thách thức, cơ hội, nhận định vị thế của ACB trên thị trường và mục tiêu ở hiện tại và tương lai. Ông Trần Hùng Huy – vị chủ tịch trẻ của ACB chia sẽ trong tháng 6/2013 “Với ACB, có 3 điều chúng ta ln quyết tâm gìn giữ: chất lượng
phục vụ phải được KH hài lòng, hiệu quả kinh doanh phải được cổ đơng tin tưởng; và mơ hình quản trị tốt nhất phải luôn được cập nhật và áp dụng tại bất cứ nơi nào trong ACB” – nguồn nội bộ ACB.
Ngồi ra, việc cơng bố thơng tin quản trị điều hành, thơng tin tài chính (tần xuất, tính minh bạch, tính chính xác) được ACB xếp hạng các NH theo mức độ giảm dần từ A đến E như sau: ACB xếp hạng khá tốt (B), tương đương Sacombank và Eximbank và cao hơn xếp hạng của Techcombank và Đông Á một bậc (Xem bảng 2.16 - Chi tiết tiêu chí xếp hạng tại phụ lục 3).
Bảng 2.16: Kết quả xếp hạng yếu tố công bố thông tin quản trị điều hành, thơng tin tài chính
NH ACB Techcombank Đông Á Sacombank Eximbank
Xếp hạng B C C B B
2.2.1.4 Định hướng kinh doanh
2.2.1.4.1 Năng lực chủ động trong kinh doanh
a. Thiết lập mơ hình kinh doanh
Nguồn: Nội bộ ACB
Sự phát triển của bất kỳ một NH nào cũng phụ thuộc rất nhiều vào việc NH đó có khả năng hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh và cạnh tranh đúng đắn hay không. Kế hoạch và chiến lược kinh doanh càng cụ thể, rõ ràng thì càng dễ dàng được nhận thức và được cụ thể hố bằng chiến thuật, chính sách và giải pháp kinh doanh khả thi và hiệu quả. Do đó, ACB tổ chức đội ngũ xây dựng định hướng chiến lược và cơ cấu tổ chức thích hợp với mơi trường kinh doanh thay đổi.
Thành lập từ năm 1993, ACB đã có những bước phát triển thành công ngoạn mục, trở thành một NH lớn, hiện có tổng vốn chủ sở hữu là 12,764 tỷ đồng, tổng tài sản khoảng 177,012 tỷ đồng; chỉ thấp hơn tổng tài sản của Techcombank (179,733 tỷ đồng), dư nợ CV, tiền gửi HĐ chiếm thị phần lớn hơn nhiều so với các NH khác (dư nợ ACB đạt 102,802 tỷ đồng, HĐ đạt 125,234 tỷ đồng) trong khi số năm hoạt động tương
50
đồng nhau (ACB: 20 năm, Eximbank, Sacombank, Đông Á: 21 năm, Techcombank: 19 năm) (Xem bảng 2.17). Tuy nhiên, bên cạnh những thành công, thời gian gần đây ACB đã bắt đầu bộc lộ những điểm yếu, những bất cập, đòi hỏi ACB phải tự đổi mới mạnh mẽ, sâu rộng, toàn diện để đáp ứng các yêu cầu của giai đoạn phát triển tiếp theo. Năm 2011, Hội đồng quản trị ACB đã thông qua Định hướng Chiến lược Phát triển của ACB giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn tới 2020, thực hiện sứ mệnh là NH của mọi nhà, với phương châm hành động là “Tăng trưởng nhanh- Quản lý tốt – Hiệu quả cao”,