Một ngân hàng muốn có sức mạnh để phát triển cần phải có được đội ngũ lao động có trình độ nghiệp vụ thỏa mãn nhu cầu công việc, và nguồn chất xám đủ để luôn đổi mới, nâng cao năng suất lao động. Nhân lực không chỉ đơn thuần là một trong những nguồn lực sản xuất, mà đó cịn là nguồn lực có khả năng quyết định việc tổ chức, sử dụng các nguồn lực khác, là chủ thể tích cực của tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt động thị trường. Trong khi các nguồn lực tự nhiên chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng, nếu không được con người khai thác trong quá trình lao động thì sẽ trở thành vơ dụng, thì lao động là nguồn lực duy nhất có khả năng phát hiện, khơi dậy và cải biến các nguồn lực tự nhiên và xã hội khác.
Lợi ích có được từ đầu tư vào nguồn nhân lực mang một số đặc trưng khác hẳn với các loại đầu tư khác. Đầu tư vào nguồn nhân lực không hề bị giảm giá trị trong quá trình sử dụng mà ngược lại càng được sử dụng nhiều, khả năng tạo thu nhập và do vậy thu hồi vốn càng cao. Đầu tư vào nguồn nhân lực có chi phí tương đối khơng cao trong khi đó khoảng thời gian sử dụng lại lớn, thường là khoảng thời
gian làm việc của một đời người. Các lợi ích thu được từ đầu tư vào nguồn nhân lực thu được chỉ trong điều kiện được sử dụng hiệu quả và có mơi trường phát triển phù hợp và thuận lợi. Ngược lại sẽ là sự lãng phí nguồn nhân lực. Trong mọi sự lãng phí, lãng phí nguồn nhân lực con người là mất mát to lớn và đáng sợ nhất.
1.3 Bài học kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL từ các Ngân hàng
1.3.1 Bài học từ các Ngân hàng TMCP, Ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam
1.3.1.1Ngân hàng ANZ tại Việt Nam
Vượt qua các thách thức chung của kinh tế Việt Nam và thế giới trong năm 2012, ANZ đã đạt được những kết quả kinh doanh vượt trội trong lĩnh vực kinh doanh tài chính cá nhân và được cơng nhận là Ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam năm 2012 do tạp chí uy tín Asian Banker trao tặng, vượt qua hàng loạt các ngân hàng khác tại một thị trường cạnh tranh như Việt Nam. Tổng dư nợ tính đến tháng 3/2013 tăng 36% so với cùng kỳ năm 2012, doanh số tăng 38%, dẫn đầu thị trường về số khách hàng sử dụng dịch vụ Quản lý tài sản, kiểm soát tốt nợ xấu,… là những điểm sáng thành công của ANZ.
Chiến lược kinh doanh của ANZ tai Việt Nam là tập trung vào việc phân khúc khách hàng trọng tâm. ANZ tập trung vào phân khúc khách hàng cá nhân có thu nhập cao và các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đây chính là các đối tượng của hoạt động kinh doanh NHBL.
Đối với phân khúc khách hàng cá nhân có thu nhập cao: theo nhận định của ANZ, Việt Nam có nền kinh tế phát triển mạnh mẽ và số lượng những người có thu nhập cao được kỳ vọng sẽ tăng cùng với sự phát triển kinh tế. ANZ dự đoán rằng về tổng thể, nguồn lực tài chính cá nhân, đặc biệt ở phân khúc những người có thu nhập trung bình sẽ tăng lên đáng kể trong vịng từ 3 - 5 năm tới. Chính vì vậy tăng cường tập trung vào phân khúc khách hàng có thu nhập cao của ANZ đang và sẽ tăng lên trong thời gian tới thông qua việc phát triển những sáng kiến dịch vụ và những tiện ích cho khách hàng. Bên cạnh đó, ANZ cũng chú trọng vào việc tăng
khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng cho khách hàng cũng như tăng khách hàng gửi tiền và sử dụng thẻ tín dụng của ngân hàng.
Đối với phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ: ANZ nhận định một trong những điểm nhấn của thị trường Việt Nam là các dịch vụ bán lẻ, bảo hiểm dành cho khối doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như nhu cầu cho vay ngày càng gia tăng, bất kể cuộc khủng hoảng kinh tế tồn cầu vừa qua. Vì vậy, bên cạnh phân khúc khách hàng cá nhân có thu nhập cao, ANZ sẽ mở rộng phát triển các hoạt động phục vụ khối doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Ngoài ra, chiến lược kinh doanh của ANZ Việt Nam cũng tập trung vào việc phát triển sản phẩm chủ đạo. Một trong những điểm đáng lưu ý của thị trường Việt Nam là nhu cầu bảo hiểm và tín dụng của khách hàng cá nhân, doanh nghiệp nhỏ và vừa đang tăng lên, bất chấp những ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu mới đây. Do đó, sản phẩm liên kết giữa ngân hàng với bảo hiểm, các sản phẩm quản lý tài chính và đầu tư sẽ đóng vai trị chủ đạo trong chiến lược kinh doanh bán lẻ của ANZ trong 3 năm tới.
Tóm lại, mặc dù có phạm vi hoạt động trải rộng trên tồn cầu và có ưu thế cũng như kinh nghiệm phục vụ nhiều đối tượng khách hàng, có danh mục sản phẩm hết sức đa dạng nhưng ANZ không đầu tư một cách dàn trải, chung chung. Chiến lược phát triển của ANZ hết sức cụ thể và rõ ràng (Vân Linh, 2010).
Một hạn chế trong hoạt động NHBL của BIDV trong thời gian qua là: thiếu một chiến lược phát triển cụ thể, rõ ràng; chưa đưa ra được định hướng cụ thể về phân khúc thị trường, phân khúc khách hàng cũng như sản phẩm chủ đạo. Chính vì vậy hoạt động kinh doanh NHBL của BIDV chưa tạo được các nét riêng và thiếu hiệu quả. BIDV nên học tập kinh nghiệm của ANZ trong việc hoạch định và đưa ra được một chiến lược phát triển ngân hàng. Cần dựa vào những đánh giá về môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, dựa vào những thế mạnh của ngân hàng, xu thế và thị hiếu của khách hàng trong thời gian tới, định hướng phát triển dài hạn của ngân hàng để từ đó có thể đưa ra chiến lược phát triển phù hợp với ngân hàng mình: nhất quán, cụ thể, chi tiết, hiệu quả.
1.3.1.2Ngân hàng Standard Chartered tại Việt Nam
Năm 2013, Ngân hàng Standard Chartered vừa được Tạp chí Global Finance, một ấn phẩm hàng đầu thế giới về kinh tế và tài chính, trao giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ trực tuyến tốt nhất” tại Việt Nam năm thứ 2 liên tiếp.
Việt Nam nằm trong số 11 thị trường trên toàn cầu và là một trong số 6 quốc gia tại Châu Á mà Standard Chartered có vinh dự nhận được mức xếp hạng xuất sắc đối với hạng mục các dịch vụ trực tuyến. Giải thưởng này là một sự ghi nhận đối với những trải nghiệm vượt trội mà dịch vụ ngân hàng trực tuyến của Standard Chartered (Việt Nam) đã mang lại cho khách hàng. Đồng thời, nó cũng tái khẳng định vị thế dẫn đầu của Standard Chartered trong lĩnh vực ngân hàng trực tuyến tại Việt Nam. Chiến thắng của Standard Chartered đến từ thế mạnh trong chiến lược thu hút và phục vụ khách hàng trực tuyến, sự thành cơng trong việc khuyến khích khách hàng sử dụng các ưu đãi trực tuyến, sự tăng trưởng của khách hàng trực tuyến, sự đa dạng của sản phẩm, những lợi ích của các tiện ích trực tuyến, cũng như thiết kế và chức năng của trang web giao dịch trực tuyến.
Tiếp sau giải thưởng “Ngân hàng cung cấp dịch vụ tốt nhất” năm 2013 do Tạp chí The Asset trao tặng, giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ trực tuyến tốt nhất” đã một lần nữa khẳng định sự tận tâm của Standard Chartered trong việc cung cấp dịch vụ và sản phẩm chất lượng quốc tế đến khách hàng Việt Nam. Đặc biệt, Standard Chartered đã đẩy mạnh hoạt động Ngân hàng bán lẻ trong năm nay bằng sự hợp tác với hãng Hàng không Pacific và chương trình hồn tiền tới 5% với thẻ Standard Chartered, chương trình gửi tiền tiết kiệm kỳ hạn trực tuyến và chương trình cho vay tiêu dùng trực tuyến.
1.3.1.3Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)
Trong năm 2012, chỉ sau vài tháng đối mặt với những bất lợi mà mức độ và tầm ảnh hưởng của nó được xếp vào loại chưa từng có trong lịch sử phát triển của hệ thống ngân hàng Việt Nam, ACB được ghi nhận là đã hồi phục. Thanh khoản được đảm bảo, tổng tài sản giảm mạnh nhưng đồng vốn của cổ đơng vẫn được bảo tồn. Lợi nhuận giảm mạnh nhưng vẫn dương. Hệ thống quản trị và nguồn nhân lực
của ACB được giữ vững và chứng tỏ bản lĩnh của mình đủ sức đáp ứng với các địi hỏi gay gắt của tình hình. Mối quan hệ với khách hàng được bảo đảm ngay cả ở những thời điểm khó khăn nhất. Thiện cảm của xã hội và khách hàng dành cho ACB càng có thêm những hình ảnh tích cực.
Dù ghi nhận sự hồi phục đó chỉ mới ở mức độ cơ bản, nhưng nhìn lại những gì đã trải qua thì phải khẳng định chính văn hóa ACB được tích lũy trong suốt 20 năm qua chính là tấm khiên chắn mạnh mẽ để ACB chống chọi với nhiều cơn bão tố của thị trường. Văn hóa kinh doanh của ACB được Ban lãnh đạo ACB giải mã ở 3 thành tố: (1) con người ACB được đào tạo bài bản, thường xuyên trên logic từ những trải nghiệm thực tế; (2) một hệ thống quản lý rủi ro nhất quán, hiệu quả và
(3) một mạng lưới gắn với nhu cầu của khách hàng.
ACB được giới kinh doanh và quản lý ngân hàng ghi nhận như là một ngân hàng có một hệ thống quy trình quy phạm được quản lý thống nhất. Đó là một hệ thống quy trình được hình thành từ thời điểm khởi nghiệp của ngân hàng này và không ngừng được cập nhật, bổ sung theo thực tiễn kinh doanh cả trong và ngồi nước. Hệ thống quy trình ấy về bản chất là một khuôn khổ quy phạm để làm đúng. Làm đúng quy trình nghĩa là được kiểm sốt bởi rất nhiều con mắt, được xem xét trên nhiều góc độ khác nhau từ góc độ pháp lý, rủi ro, con người… để đảm bảo là khi áp dụng, nhân viên sẽ được “ăn ngon ngủ yên”, tự tin khi tiếp xúc với khách hàng. Đối với các NHTM Việt Nam, để có thể xây dựng được một quy trình, quy phạm thống nhất như vậy, không phải là công việc một sớm một chiều.
Từ những ngày đầu thành lập, các nhà lãnh đạo cao cấp của ACB đã sớm chăm lo đến yếu tố con người. ACB là một ngân hàng sớm đầu tư bài bản Trung tâm Đào tạo nghiệp vụ. Chính nhờ việc đặt trọng tâm phát triển vào yếu tố con người, mà cụ thể là sự phát triển cá nhân gắn liền và đi cùng sự phát triển lâu dài của tổ chức. Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng hay bất cứ loại hình nghề nghiệp nào khác, bên cạnh sự nhạy bén để chớp thời cơ, căn cơ vẫn là sự quan tâm toàn diện đến sự trưởng thành của những con người bên trong một tập thể, để góp phần đưa đến sự thành cơng của ngân hàng.
Ngồi ra, một hệ thống mạng lưới gắn với nhu cầu khách hàng đã từng là một động lực để ACB là một ngân hàng tạo ra nhiều sản phẩm tiên phong như đi đầu trong việc áp dụng công nghệ thông tin, đưa ra thị trường các sản phẩm thẻ, nhiều sản phẩm tín dụng… để được vinh danh là một trong những ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Một mạng lưới đã làm nên chất lượng ACB trong mối quan hệ với khách hàng. Mạng lưới ấy phụ thuộc vào những điểm kết nối là chính con người ACB. Mỗi điểm kết nối ấy trở thành nơi kết dính mối quan hệ với khách hàng sẽ tạo thành giá trị bền vững cho ACB, cho dù gặp thử thách.
1.3.2 Bài học từ các Ngân hàng trên thế giới
1.3.2.1Ngân hàng BNP Paribas
BNP Paribas dẫn dắt thị trường Pháp bởi một bề dày kinh nghiệm về thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ, thâu tóm các ngân hàng cịn non trẻ hơn bằng việc đề xuất cho họ những sản phẩm đặc biệt đáp ứng những nhu cầu của họ. Bên cạnh đó, BNP Paribas là ngân hàng Pháp đầu tiên thực hiện một nền tảng Internet tồn quốc. Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, PNB Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi.
Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa
bán hàng và tiếp thị)
Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới. Doanh số bán sẽ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm và dịch vụ được bán, từ đó nhóm có thể đề ra những mục tiêu và biện pháp thực hiện. Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tư khác của ngân hàng.
Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lưu ý
Nhóm này có 2 nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày (bộ phận „back office‟ trong ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên mơn hóa để đạt chất lượng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuộc vào vùng địa lý.
Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển
BNP Paribas muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản phẩm của họ khơng chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia. Cơng việc chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lược của ngân hàng. Trong q trình thực hiện, nhóm có 2 cách: Một là, trước mắt họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngược lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm.
Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mơ để hiện đại hóa mạng chi nhánh của nó. Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ hơn tạo ra thế mạnh. Với cam kết đảm bảo chất lượng dịch vụ, thương hiệu PNB Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Pháp”.
1.3.2.2Ngân hàng Citibank tại Nhật Bản
Hệ thống ngân hàng của Nhật Bản được đánh giá là hệ thống ngân hàng bảo thủ, cồng kềnh và lệ thuộc nhiều vào chính trị. Chính vì vậy nó tạo nên mơi trường hết sức khó khăn cho ngân hàng nội địa và khơng hồn tồn thân thiện với ngân hàng và cơng ty tài chính ở nước ngồi. Citibank có cách tiếp cận riêng để phát triển tốt dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở Nhật Bản. Chiến lược tiếp thị năng nổ kết hợp với tiềm lực tài chính vững mạnh và có một chút may mắn đã mang thành cơng về doanh thu, lợi nhuận và khách hàng cho Citibank tại thị trường này. Thành cơng có thể kể đến của Citibank tại Nhật là xây dựng thành công chiến lược kinh doanh tập trung vào hơn 15 triệu hộ gia đình có thu nhập cao tại đất nước này. Trong một điều tra gần đây đối với các đối tượng khách hàng thu nhập cao về ngân hàng nào họ tin cậy nhất thì Citibank đã đánh bại cả tập đồn tài chính khổng lồ Bank of Tokyo – Mitsubishi để trở thành ngân hàng đáng
tin cậy nhất của nhóm khách hàng này. Để thực hiện mục tiêu, Citibank sắp xếp lại các Chi nhánh của mình tại Tokyo theo hướng giảm số chi nhánh để giảm chi phí nhưng đồng thời nâng cao chất lượng để phục vụ tốt nhất các đối tượng khách hàng theo chiến lược đề ra (Nguyễn Hương, 2001).