Sa thải nhân viên thường kéo theo hậu quả là các công ty phải bỏ ra một khoản tiền khá lớn để bồi thường mà không phải công ty nào cũng đủ khả năng để làm việc này. Thêm vào đó, việc sa thải nhân viên liên tục cũng ảnh hưởng đến tâm lý của các nhân viên ở lại và làm giảm hiệu quả cơng việc.
Trước tình hình trên, hầu hết các công ty đã chuyển sang biện pháp cắt giảm chi phí tiền lương nhằm khắc phục khó khăn. Một số cơng ty khác chọn biện pháp không tăng lương và thưởng (duy trì ở mức cũ). Airbus là một điển hình. Lúc đầu, hãng này dự định tăng lương cho nhân viên 4% vào tháng giêng năm nay nhưng sau đó đã đổi ý và kết cục nhân viên chấp nhận mức lương cũ,
đồng thời đền bù tiền làm thêm ngoài giờ bằng số ngày nghỉ phép tăng thêm. Trước đây, nhiều công ty đã từng cho rằng cắt giảm lương của nhân viên là một điều cấm kỵ, nhưng nay thì họ khơng cịn sự lựa chọn nào khác. Tập đoàn báo chí lớn thứ hai của Mỹ là Tribune hồi tháng 11 năm ngối đã cơng bố cắt giảm 5% lương của 140 giám đốc cấp cao trong năm nay và không tăng lương một số nhân viên khác do doanh thu từ quảng cáo sụt giảm. Trong khi đó, ở hãng hàng khơng LTU, Đức, các nhân viên đã đồng ý không nhận thưởng vào dịp lễ Giáng sinh, chấp nhận bị giảm lương 5-10% và không tăng lương trong vòng 2 năm tới với hy vọng sẽ giữ được việc làm.
Tuy nhiên, cũng có một số công ty không chọn sa thải nhân viên hay giảm lương như một biện pháp lâu dài nhằm cắt giảm chi phí. Cơng ty du lịch Thomas Cook của Anh là một điển hình. Alan Stewart, Tổng giám đốc điều hành của công ty, hiện đang xem xét lại các chính sách lương bổng của cơng ty trên cơ sở đánh giá toàn diện. Theo đó, các nhân viên có thể tự lựa chọn giữa mức lương hiện tại cao hay trợ cấp nghỉ hưu cao. Nếu muốn có một chế độ trợ cấp cao sau khi nghỉ hưu, nhân viên phải chấp nhận mức lương hiện tại thấp. Ngược lại, nếu muốn có mức lương hiện tại cao, các nhân viên sẽ không được bảo đảm việc làm. Tại cơng ty này, việc xét thưởng và thăng tiến cịn được dựa trên thâm niên làm việc. Giám đốc cơng ty nói: “Chúng tơi khơng bận tâm đến chuyện những người tài giỏi chỉ đến công ty làm việc một vài năm rồi bỏ đi. Chúng tôi sẽ cất nhắc họ vào đúng vị trí của mình nếu họ ở lại cơng ty lâu hơn”.
Một số công ty khác lại chú trọng đến việc xác định xem ai là nhân viên “sáng giá” nhất của công ty và chỉ xét khen thưởng cho những người đó. Đó là trường hợp của Marriott, một tập đoàn kinh doanh khách sạn lớn trên thế giới. Marriott vừa xây dựng lại chế độ xét thưởng theo kiểu này. Kết quả là ngày càng có ít nhân viên được thưởng hơn, nhưng những người được thưởng sẽ nhận được số tiền nhiều hơn. Trong năm nay, Marriott sẽ chỉ tăng quỹ khen thưởng lên 3%, so với 4% của năm ngoái, nhưng những nhân viên giỏi nhất của công ty sẽ nhận
được mức thưởng tăng đến 6%. Đây cũng là cách mà các công ty như General Electric, Intel và Microsoft đang làm.
Ngay cả ở châu Âu, nơi được xem là đi theo chủ nghĩa bình quân trong vấn đề lương bổng, hiện cũng đang có sự cách biệt về mức thưởng cho các nhân viên trong cùng một cơng ty.
Có thể nói, biện pháp cắt giảm nhân sự, giảm tiền lương thưởng thường được đặt lên hàng đầu khi công ty gặp khó khăn. Tuy nhiên, cách giải quyết này chỉ là tạm thời trước mắt, để phát triển ổn định lâu dài đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần có những kế hoạch kinh doanh hợp lý, chính sách duy trì sự ổn định tài chính của doanh nghiệp. Chỉ có vậy, các doanh nghiệp mới tránh khỏi những hậu quả xấu đến hoạt động kinh doanh khi phải điều chỉnh các kế hoạch quản lý nhân sự của mình.
quyết vấn đề của họ.
Theo truyền thống, các nhà lãnh đạo thường rất coi trọng các kỹ năng giao tiếp và khả năng ra quyết định. Các nhà lãnh đạo tận tụy phải củng cố các kỹ năng quan trọng này bằng cách tạo ra một thói quen lắng nghe người khác với một thái độ tích cực. Họ phải tìm hiểu để xác định và phân biệt một cách rõ ràng ý chí hay nguyện vọng của từng nhóm nhân viên. Họ cần phải lắng nghe để lĩnh hội những gì đang diễn ra, đã được nói và chưa được nói ra từ phía các nhân
viên của mình.
Bằng cách lắng nghe với mục đích và thái độ tích cực, những người nhân viên trong cơng ty bạn sẽ cảm thấy họ được thấu hiểu và có giá trị, đồng thời với cách này bạn cũng giông? Những nhà lãnh đạo tận tụy là những người có thể “đi
nhân viên. Họ hiểu và đồng cảm với từng hồn cảnh, vấn đề khó khăn mà nhân viên dưới quyền gặp phải. Những nhà lãnh đạo biết cảm thông và chia sẻ sẽ gây dựng được niềm tin bằng cách hiểu bất cứ tình huống nào mà nhân viên phải đối mặt.
Đặc tính chia sẻ là một kỹ năng thường xuất hiện một cách tự nhiên đối với một số người, nhưng nó đặc biệt phù hợp với những ai mơ ước trở thành một nhà
lãnh đạo tận tụy.
3. Thiết lập niềm tin
Thiết lập niềm tin là một yếu tố quan trọng của một nhà lãnh đạo tận tụy. Những nhà lãnh đạo chân thật, trung thực và vô tư, không thiên vị trong mọi hành động của họ sẽ gây dựng được niềm tin từ phía các nhân viên trong cơng ty. Nếu như, bạn bị rơi vào một vụ bê bối nơi cơng cộng, thì hình ảnh một con người trung thực và chính trực của bạn sẽ bị hủy hoại dẫn đến việc các nhân viên, theo bản năng, sẽ giảm lịng tin đối với bạn. Vì vậy, sự trung thực và lương thiện là một
đặc tính rất quan trọng của các nhà lãnh đạo.
Đối với một nhà lãnh đạo tận tụy, tính trung thực trở thành yếu tố sống cịn, nó ni dưỡng niềm tin, sự cởi mở và tính chân thật ngày của các nhân viên với họ. Khi đó nhân viên sẽ trở nên có ý thức hơn với những cam kết và mục tiêu đối
4. Có khả năng thấu hiểu bản thân và mọi ngườ
Mỗi người đều có trong tâm trí một hình ảnh về con người mình: trơng như thế nào, dáng vẻ ra sao, sống vì cái gì và làm việc như thế nào. Vấn đề ở chỗ độ xác thực của hình ảnh đó đến mức nào. Có thể bạn nghĩ bạn là một người làm việc sáng tạo và hơi khác người, trong khi người khác lại cho bạn là một kẻ bừa bộn và khơng có đầu óc tổ chức, quản lý. Đâu là nhận xét đúng? Đâu là sự thực? Để nhận ra được điểm mạnh và điểm yếu, trước hết bạn phải nhận ra được vai trò
của mình và cách mà bạn làm việc.
Có được khả năng nhìn thấu vào bên trong các sự việc một cách chính xác sẽ làm cho một nhà lãnh đạo tận tụy trở nên mạnh mẽ hơn. Khả năng nhận biết đối với chính bản thân mình, có thể khiến cho một nhà lãnh đạo tận tụy có những phản ứng nhạy cảm hơn đối với người khác. Từ kinh nghiệm nhận biết chính bản thân mình, nhà lãnh đạo tận tụy có thể dẫn dắt nhân viên tốt hơn bằng cách giúp họ phát triển và tìm kiếm khả năng nhận biết con người họ. Sự tự nhận biết bản thân cũng góp phần tạo ra cảm giác về tính chân thực trong mối quan hệ qua lại giữa lãnh đạo – nhân viên, đồng thời giúp nhân viên cảm nhận được rằng sự chân thành cũng như sự quan tâm của nhà lãnh đạo là xuất phát từ trái tim của họ.
5. Có tính cách chân thật
Để trở thành một người chân thật không dễ dàng chút nào, nhất là khi bạn phải làm việc trong một môi trường cạnh tranh và có vơ số chướng ngại vật cản trở vai trị lãnh đạo của bạn. Trong mơi trường cạnh tranh, bạn rất dễ vì những mục
đích, mưu cầu cá nhân mà xuyên tạc những lời nói của người khác. Hoặc bạn cảm thấy rất gượng gạo hay ngại phải nói ra những ý nghĩ thực sự đang diễn ra trong đầu mình. Tất cả những lý do này là nguyên nhân khiến bạn khó trở thành
một người chân thật.
Vì vậy để xây dựng nền tảng cho một sự lãnh đạo tốt đẹp, nhà lãnh đạo tận tụy phải thể hiện sức mạnh bằng cách chia sẻ và truyền tải một cách chân thành những suy nghĩ và tâm huyết của mình đối với cơng việc. Qua đó, tạo ra sự có mặt của tính chân thực trong mối quan hệ qua lại với các nhân viên, nuôi dưỡng sự lớn mạnh của lòng trung thành của nhân viên đối với cơng ty.
6. Có khả năng thuyết phục
Những nhà lãnh đạo tận tâm với cơng việc thường có xu hướng dựa vào sự thuyết phục, hơn là khẳng định vị trí quyền lực trong việc ra những quyết định. Họ tìm mọi cách để thuyết phục người khác, hơn là cưỡng bức hay ép buộc người khác phục tùng những mệnh lệnh của mình. Ngun tắc hay thói quen này là một trong những đặc tính riêng biệt rõ ràng nhất giữa mơ hình lãnh đạo độc tài truyền thống và mơ hình lãnh đạo dựa trên sự tận tâm phục vụ công việc.
Những nhà lãnh đạo theo phương châm mới này tỏ ra rất có hiệu quả với việc xây dựng sự nhất trí trong các nhóm làm việc và tạo ra sự tin tưởng lớn hơn đối
7. Có khuynh hướng và tư tưởng chia sẻ các suy nghĩ và quan điểmchia sẻ quan
điểm và cách giải quyết các vấn đề trong cơng việc.
Chính vì vậy mà một nhà lãnh đạo được coi là tận tụy khi họ biết cách ủy thác trách nhiệm cho những nhân viên dưới quyền và coi trọng yếu tố tinh thần của mỗi cá nhân trong tổ chức. Họ ln tìm cách xây dựng khuynh hướng chia sẻ công việc giữa các nhân viên trong cơng ty. Khi mục đích được chia sẻ, trong cơng ty sẽ có bầu khơng khí tơn trọng, ủng hộ lẫn nhau cũng như có được sự nhất quán chung trong toàn thể bộ máy