7. Kết cấu của luận văn
1.3 Nhận diện rủi ro trong hoạt động kinh doanh của các NHTM
1.3.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của các NHTM
- NHTM[19] là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt trong nền kinh tế - hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ NH.
- Hoạt động NHTM là hình thức kinh doanh kiếm lời, theo đuổi mục tiêu lợi nhuận là chủ yếu. Hai hình thức kinh doanh chủ yếu là kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng.
- Hoạt động NHTM phải tuân thủ theo quy định của pháp luật, nghĩa là chỉ khi NHTM thoả mãn đầy đủ các điều kiện khắt khe do pháp luật qui định như điều kiện về vốn, phương án kinh doanh...thì mới được phép hoạt động trên thị trường.
- Hoạt động NHTM là hình thức kinh doanh có độ rủi ro cao hơn nhiều so với các hình thức kinh doanh khác và thường có ảnh hưởng sâu sắc tới các ngành khác và cả nền kinh tế.
Tóm lại NHTM là loại hình tổ chức tài chính được phép hoạt động kinh doanh đa dạng nhất trên thị trường tài chính bao gồm huy động vốn, hoạt động tín dụng và đầu tư, các hoạt động cung cấp dịch vụ khác như dịch vụ thanh tốn, tư vấn tài chính, quản lý tài sản hộ kinh doanh, ngoại tệ.
Theo điều 4, luật số 47/2010/QH12 luật các tổ chức tín dụng Việt Nam định nghĩa “Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của luật này, nhằm mục tiêu lợi nhuận”
1.3.2 Các loại rủi ro trong hoạt động kinh doanh của các NHTM 1.3.2.1Khái niệm về rủi ro hoạt động kinh doanh Ngân hàng
Rủi ro trong hoạt động kinh doanh của NH xuất hiện trong tất cả các nghiệp vụ của ngân hàng vì hoạt động kinh doanh của NH trong nền kinh tế thị trường là một hoạt động rất nhạy cảm, mọi biến động trong nền kinh tế xã hội đều nhanh chóng
tác động đến hoạt động NH. Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về rủi ro. Những trường phái khác nhau. Các tác giả khác nhau đưa ra những định nghĩa rủi ro khác nhau. Những định nghĩa này rất phong phú và đa dạng, nhưng tập trung lại có thể chia thành hai trường phái lớn[5]:
Theo trường phái truyền thống: Rủi ro được xem là những bất trắc ngoài ý muốn xảy ra trong quá trình kinh doanh, sản xuất của doanh nghiệp, tác động xấu đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp.
Theo trường phái hiện đại: Rủi ro là sự bất trắc có thể đo lường được, vừa mang tính tích cực, vừa mang tính tiêu cực. Rủi ro có thể mang đến những tổn thất mất mát cho con người nhưng cũng có thể mang lại những lợi ích, những cơ hội.
Theo hội thảo – triển lãm Banking Vietnam 2013, Quản trị rủi ro trong kinh doanh ngân hàng. Định nghĩa “Rủi ro trong kinh doanh NH là khả năng một hành động hoặc một sự kiện nào đó có thể đem lại những kết quả bất lợi ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn thu nhập hay nguồn vốn của tổ chức hoặc tạo ra các trở ngại ngăn cản tổ chức tiếp tục kinh doanh và tận dụng cơ hội tạo ra lợi nhuận”
1.3.2.2 Rủi ro cơ bản trong hoạt động kinh doanh của NHTM
NH là lĩnh vực kinh doanh đặc biệt vì phần lớn nguồn vốn của NH sử dụng trong kinh doanh khơng phải vốn của ngân hàng mà được hình thành từ nhiều nguồn khác nhau như tiền gửi của tổ chức, cá nhân và NH sử dụng nguồn vốn này cho những khách hàng có nhu cầu, trong khi nguồn vốn đầu vào ít hay nhiều phụ thuộc vào các tổ chức cá nhân và đầu ra không chỉ phụ thuộc vào khả năng thu hồi vốn của NH mà chủ yếu vào khả năng trả nợ của KH chính đặc trưng này mà NH ln đứng trước những rủi ro. Những rủi ro chính[phụ lục 2] trong hoạt động kinh doanh NH có thể được chia thành các loại: Rủi ro tín dụng, rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất, rủi ro ngoại hối, rủi ro hoạt động, rủi ro uy tín
1.4 Một số nguyên nhân dẫn đến sự yếu kém trong tổ chức KSNB theo hƣớng kiểm soát rủi ro trong hoạt động của ngân hàng trên thế giới
Ủy ban Basel đã tổng hợp một số nguyên nhân[32] do sự yếu kém về giám sát trong hệ thống KSNB dẫn đến những thất bại trong hoạt động của Ngân hàng như sau:
•Giám sát của Ban lãnh đạo và văn hóa kiểm sốt: Những thất bại trong KSNB đã gây ra nhiều thiệt hại đáng kể cho các ngân hàng và thiệt hại này hồn tồn có thể cát giảm đáng kể hoặc thậm chí tránh được nếu HĐQT và quản lý cấp cao của các tổ chức xây dựng văn hóa kiểm soát một cách mạnh mẽ. Văn hóa kiểm sốt yếu thường có hai yếu tố chung.
Quản lý cấp cao không nhấn mạnh tầm quan trọng của hệ thống KSNB một cách mạnh mẽ thông qua lời nói, hành động và quan trọng nhất, thơng qua các chính sách nhằm khuyến khích và bồi thường thiệt hại
Quản lý cấp cao không đảm bảo rằng cơ cấu tổ chức và trách nhiệm quản lý đã được xác định rõ ràng.
Quản lý cấp cao có thể làm suy yếu văn hóa kiểm sốt bằng cách thúc đẩy và khen thưởng cán bộ quản lý thành công trong việc tạo ra lợi nhuận nhưng khơng thực hiện chính sách KSNB hoặc các vấn đề được xác định bởi kiểm toán nội.
Cơ cấu tổ chức kiểm sốt chưa tốt, trách nhiệm khơng được xác định một cách rõ ràng, không giám sát việc thực hiện các hoạt động một cách chặt chẽ và đầy đủ, thiếu sự hiểu biết một cách toàn diện của nhà quản lý về các hoạt động và cách thức tạo ra lợi nhuận của Ngân hàng. Những vấn đề này cũng có thể tránh được nếu cấp quản lý trực tiếp xem xét các giao dịch và báo cáo thông tin quản lý và tổ chức các cuộc thảo luận với nhân viên về bản chất của giao dịch. Cách tiếp cận này cung cấp cho quản lý trực tiếp một cái nhìn phù hợp và khách quan khi thực hiện quyết định và đảm bảo rằng nhân sự chủ chốt đang thực hiện với các thông số được ngân hàng thiết lập và trong khn khổ KSNB.
•Nhận biết và đánh giá rủi ro: Việc ghi nhận và đánh giá rủi ro không đầy đủ đã gây thêm cho KSNB một số vấn đề và tổn thất liên quan như: Có quá nhiều sản phẩm tồn tại nhiều rủi ro cao (các khoản vay nhất định, đầu tư, và các công cụ phái sinh,..) làm phân tán tâm lý quản lý; Thiếu sự đánh giá kỹ lưỡng các rủi ro liên quan, thiếu nguồn lực để giám sát và đánh giá các rủi ro liên tục, không cập nhật các quy trình kịp thời; Chưa thiết lập các mục tiêu về hiệu quả và không hiệu quả của các hoạt động, độ tin cậy và đầy đủ của thơng tin quản lý tài chính, tuân thủ pháp luật và các quy định.
•Hoạt động kiểm sốt và sự phân cơng, phân nhiệm: Các ngân hàng không thực hiện các nguyên tắc quan trọng nhất định của KSNB dẫn đến hệ thống KSNB không hiệu quả như: Một người đảm nhiệm nhiều chức năng, nhiệm vụ có xung đột lợi ích. Sự thiếu hụt hay thất bại của những hoạt động kiểm soát trọng yếu, như phân định trách nhiệm, thẩm quyền xét duyệt, thẩm tra và giám sát tình hình kinh doanh, đặc biệt, việc thiếu sự phân định trách nhiệm thường là nguyên nhân chính gây ra những tổn thất nghiêm trọng cho ngân hàng.
•Thơng tin và truyền thơng: Thơng tin khơng đáng tin cậy và không đầy đủ do không tổ chức truyền thông một cách hiệu quả, thông tin tài chính có thể đã khơng được báo cáo trong nội bộ; hàng loạt những dữ liệu khơng chính xác từ các nguồn bên ngồi có thể được sử dụng để đánh giá các vấn đề tài chính và những hoạt động có rủi ro có thể khơng được phản ánh trong báo cáo quản trị, Khơng tổ chức tốt dịng thơng tin liên tục có tương tác giữa nhân viên và các cấp quản lý.
•Giám sát và sửa chữa những sai sót: Hoạt động kiểm toán hay các hoạt động giám sát thiếu đầy đủ hay khơng hiệu quả. Trong rất nhiều trường hợp. kiểm tốn đã không đủ nghiêm khắc trong việc nhận định và báo cáo các yếu kém trong khâu giám sát của Ngân hàng. Trong nhiều trường hợp khác, kể cả các kiểm toán viên đã báo cáo những vấn đề như vậy nhưng nó đã khơng được điều chỉnh bởi cấp quản lý.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong chương 1 tác giả đã trình bày khái quát những lý luận cơ bản về hệ thống KSNB; quá trình hình thành và phát triển của KSNB, định nghĩa về KSNB, các yếu tố cấu thành hệ thống KSNB theo báo cáo COSO 1992 và QTRR theo báo cáo COSO 2004. Bên cạnh đó, tác giả trình bày q trình hình thành và phát triển Basel I và Basel II trong đó tác giả nhấn mạnh đến báo cáo COSO 2004 và Basel II.
Theo báo cáo COSO 2004 bao gồm 8 yếu tố: Môi trường quản lý, thiết lập các mục tiêu, nhận dạng sự kiện tiềm tàng, đánh giá rủi ro, phản ứng với rủi ro, hoạt động kiểm sốt, thơng tin và truyền thông, giám sát.
Theo basel II: Bao gồm 3 trụ cột
• Trụ cột thứ nhất: Quy định yêu cầu tỷ lệ vốn tối thiểu.
• Trụ cột thứ hai: Quy trình kiểm tra kiểm sốt của Cơ quan chủ quản. • Trụ cột thứ ba: Nguyên tắc thị trường và minh bạch thông tin.
Những vấn đề cơ bản được nêu trong chương này là cơ sở để đánh giá thực trạng hoạt động KSNB nhằm kiểm soát rủi ro tại Ngân hàng TMCP Bản Việt từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác quản lý rủi ro của ngân hàng.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI NGÂN HÀNG TMCP BẢN VIỆT
2.1 Giới thiệu sơ lƣợc về Ngân hàng TMCP Bản Việt
2.1.1Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Bản Việt[9]
Năm 1992: Giai đoạn thành lập
Ngân hàng thành lập với tên gọi là ngân hàng TMCP Gia Định theo giấy phép số 576/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP.HCM và giấy phép hoạt động số 0025/NH- CP ngày 22/08/1992 của ngân hàng Nhà nước Việt Nam trên cơ sở hợp nhất hai Hợp tác xã tín dụng Bạch Đằng và Kỹ Thương với số vốn điều lệ ban đầu 5 tỷ đồng.
Năm 1994 – 2005 Giai đoạn vƣợt qua khó khăn, củng cố:
Ngân hàng Gia Định từng bước vượt qua khó khăn, dần ổn định và phát triển, năng lực tài chính ngày càng được nâng cao với số vốn điều lệ tăng lên 80 tỷ đồng, mạng lưới gồm 05 điểm giao dịch (01 Trụ sở chính, 02 chi nhánh, 02 phòng giao dịch)
Năm 2006 -2011: Giai đoạn định hƣớng và tăng tốc phát triển.
Mạng lưới hoạt động được mở rộng từ 05 điểm giao dịch năm 2005 tăng lên 28 điểm giao dịch trong năm 2008 (01 Trụ sở chính, 07 chi nhánh, 20 phòng giao dịch)
Cổ đông của Ngân hàng TMCP Gia Định là các NHTM có uy tín. Ngày 18/09/2007, Ngân hàng ký kết thỏa thuận hợp tác với Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, đánh dấu bước ngoặc mới cho sự phát triển của Ngân hàng.
Ngày 25/08/2011 được sự chấp thuận của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Ủy ban chứng khốn nhà nước, Ngân hàng đã hồn thành việc nâng vốn điều lệ từ 2.1tỷ đồng lên 3.000 tỷ đồng. Mạng lưới hoạt động tăng lên 33 điểm giao dịch (01 Trụ sở
chính, 10 chi nhánh, 21 phòng giao dịch và 01 quỹ tiết kiệm). Tổng tài sản vào cuối năm 2011 là 16.968 tỷ đồng.
Trển khai dự án Ngân hàng lõi (Core Banking) hướng tới việc phát triển đa dạng sản phẩm và nâng cao chất lượng quản trị. Tăng cường công tác QTRR, đưa
vào sử dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ theo tiêu chuẩn quốc tế được tư vấn bởi Cơng ty Kiểm tốn Ernst and Young (E&Y).
Ngày 31/12/2011 thành lập công ty TNHH một thành viên Quản lý nợ và khai thác tài sản theo Quyết định của NHNN số 2501/QĐ-NHNN ngày 18/11/2011.
Ngày 09/01/2012 Ngân hàng chính thức thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu với tên gọi mới là Ngân hàng TMCP Bản Việt với 38 điểm giao dịch, số lượng nhân viên là 922 nhân sự.
Năm 2012 là một năm tài chính đầy biến động nhưng Ngân hàng TMCP Bản Việt vẫn tiếp tục đà tăng trưởng, so với năm 2011 thì tốc độ tăng tổng tài sản 22% , tăng huy động vốn 29%, tăng dư nợ cho vay nền kinh tế 78% cùng với sức lan tỏa thương hiệu “Viet Capital Bank” và thành quả bước đầu của chiến lược tái cấu trúc toàn diện tạo chuỗi giá trị làm nền tảng cho giai đoạn phát triển bền vững 2013-2017.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
2.1.2.1Sơ đồ tổ chức[phụ lục 4]
Cơ cấu tổ chức của ngân hàng là sự kết hợp theo bộ phận nghiệp vụ và khu vực địa lý. Theo đó các Phịng/ban nghiệp vụ tại Hội sở chính được thành lập bên cạnh chức năng kinh doanh, tư vấn chuyên mơn cho Ban Tổng Giám đốc cịn bao gồm chức năng kiểm sốt hoạt động của tồn ngân hàng trên từng lĩnh vực cụ thể: tín dụng, kinh doanh ngoại tệ, kế tốn tài chính, thanh tốn quốc tế, đầu tư,.. Ngồi ra, ngân hàng cũng đã xây dựng một hệ thống các đơn vị kinh doanh như chi nhánh, Phòng giao dịch,.. tại nhiều tỉnh thành khác nhau.
Nguyên tắc phân công, phân nhiệm[8]
Thực hiện phân công, phân nhiệm theo cơ chế từ trên xuống. Cấp trên phân công nhiệm vụ cho cấp dưới. Đối với những nội dung cần phải có quyết định ủy quyền ra bên ngồi, Tổng Giám đốc sẽ có quyết định ủy quyền cụ thể theo tên người thụ ủy, phạm vi ủy quyền cụ thể.
• Phân cơng, phân nhiệm tại Hội sở:
Trong phạm vi Ban điều hành: Tổng Giám đốc ban hành quyết định phân công phân nhiệm cho các thành viên ban điều hành, nêu rõ phạm vi nhiệm vụ, lĩnh vực phụ
trách. Riêng việc quản lý các chi nhánh, Tổng Giám đốc phân cơng cụ thể mỗi Phó Tổng Giám đốc quản lý một số chi nhánh cụ thể, được phân theo vị trí địa lý.
Tại mỗi Phòng/ban, trưởng phòng/ban sẽ phân công nhiệm vụ, trách nhiệm cho phó phịng/ban và từng cán bộ theo chức năng, nhiệm vụ cụ thể của phịng/ban đó.
• Phân cơng, phân nhiệm tại chi nhánh:
Tại các chi nhánh, công tác phân nhiệm cũng được thực hiện theo cơ chế cấp trên phân công cho cấp dưới.
• Phân quyền theo hạn mức phê duyệt:
Ngân hàng cũng xây dựng hạn mức phê duyệt theo từng cấp quản trị, điều hành và cơ chế ủy quyền. Cấp cao nhất, người đại diện theo pháp luật của Ngân hàng là Tổng Giám đốc, trong trường hợp ủy quyền cho cấp lãnh đạo khác là người đại diện theo pháp luật của Ngân hàng để thực hiện một số hoạt động nhất định thì phải có thư ủy quyền được xử lý bởi người đại diện pháp luật của Ngân hàng.
Đối với các trưởng phòng/ban nghiệp vụ tại Hội sở chính và Giám đốc các chi nhánh, hạn mức ủy quyền phê duyệt do Tổng Giám đốc quy định và được áp dụng đối với từng loại hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Đối với các giao dịch vượt hạn mức, giao dịch đó phải được trình lên các cấp cao hơn để phê duyệt.
Tại cấp giao dịch để đảm bảo tính phân cơng, phân nhiệm, mỗi giao dịch sẽ được ký xác nhận bởi cán bộ giao dịch và được phê duyệt bởi kiểm soát viên và một cán bộ cấp cao hơn.
2.1.2.2 Chức năng của các Phòng, Ban
Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng bao gồm 4 ủy ban, 8 khối, 2 Trung tâm và 22 phòng ban khác nhau vì vậy trong luận văn tác giả chỉ trích dẫn một số chức năng nhiệm vụ của các phịng ban tiêu biểu như sau:
Ban kiểm soát[14]: Ban kiểm soát là cơ quan giám sát hoạt động của Ngân