5.1) Yếu tố gây biến động:
a) Yếu tố bên ngoài:
Bất kỳ một tổ chức nào, dù là lớn hay nhỏ, dù là lợi nhuận hay phi lợi nhuận đều không thể tránh khỏi những tác động của môi trường bên ngồi. Trong mn vàng các yếu tố tác động đó tổ chức cần phải nhận diện những yếu tố nào đang tác động trong hiện tại hay những yếu tố nào sẽ có ảnh hưởng trong tương lai. Từ đó chúng ta sẽ xácđịnh những cơ hội mà tổ chức cần tận dụng và những nguy cơ tổ chức phải đối đầu. Chúng ta có thể chia các yếu tố mơi trường bên ngồi thành yếu tố môi trương vĩ mô và yếu tố môi trường vi mô.
- Các yếu tố vĩ mô
+ Kinh tế: GDP, cán cân thương mại, tỷ giá hối đối, tỉ lệ lạm phát, lãi suất… + Chính trị - Pháp luật: thể chế chính trị, các chính sách của nhà nước… + Văn hóa – Xã hội: quan niệm môi trường, thái độ làm việc…
+ Tự nhiên: thời tiết, khí hậu, mùa màng
+ Khoa học cơng nghệ: cơng nghệ sản xuất mới, nguyên vật liệu mới… - Các yếu tố vi mô:
+ Khách hàng: sức mua, thị hiếu, hành vi tiêu dùng… + Nhà cung cấp: khả năng sản xuất
+ Đối thủ cạnh tranh; đối thủ trực tiếp, đối thủ gián tiếp, đối thủ tiềm ẩn.
b) Yếu tố bên trong:
- Những yếu tố bên trong gây biến động có thể xuất phát chủ yếu từ những vận hành bên trong tổ chức, hoặc phát triển từ những tác động của những thay đổi bên ngoài. Các yếu tố này bao gồm: công nghệ, nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức…
- Phần lớn người ta khơng thích biến đổi nếu khơng có lợi cho họ, vì người ta cho rằng sự biến động đó là sự khơng chắc chắn, lo lắng cho sự mất mát của bản thân, và sự tin tưởng rằng thay đổi khơng mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức. Biến đổi có nghĩa là thay thế cái đã biết bằng cái chưa thật hiểu thấu đáo, cịn có nghĩa là nghi ngờ.
- Người ta chống lại thay đổi cịn vì lo sợ mất những gì họ đang có như địa vị, tiền tài, quyền hành…
- Phải hiểu rõ tính chất phức tạp của q trình thay đổi thì mới có thể giảm bớt sự chống lại biến đổi. Chỉ nghiên cứu sự biến đổi chưa đủ mà phải thấy quá trình 3 bước là “làm tan băng’’ tình trạng ổn định cũ, ‘’thay đổi’’ sang một tình trạng mới và ‘’đóng băng trở lại’’ tình trạng mới cho nó tồn tại.
- Dưới đây là 6 chiến thuật để dối phó với sự chống đối với sự thay đổi: (1) Giáo dục và thông tin
(2) Tham dự (3) Tạo dễ dàng và hỗ trợ (4) Thương lượng (5) Vận động và lôi kéo (6) Cưỡng chế 5.2) Xung đột: 5.2.1 Xung đột là gì?
- Xung đột là q trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và mức độ của xung đột, và vào cách giải quyết xung đột.
- Quản trị xung đột là việc nhà quản trị xác định, theo dõi và đưa ra những can thiệp cần thiết để làm giảm bớt các xung đột hay tạo ra nó trong và ngồi tổ chức nhằm phục vụ cho lợi ích của tổ chức.
5.2.2 Bản chất của xung đột:
- Xung đột là một thuộc tính của quản trị [điều hiển nhiên, chắc chắn, không thể tránh khỏi]
- Có thể:
+ Ảnh hưởng xấu đến tổ chức + Nâng cao hiệu quả của tổ chức
5.2.3 Nguyên nhân:
- Tuy nhiên, có thể phân thành 03 nhóm ngun nhân chính: + Tổ chức
+ Cá nhân
- Ngồi ra cịn bắt nguồn từ các nguyên nhân sau:
+ Không hồ hợp về mục tiêu: Một tổ chức ln ln có sự bất đồng giữa các nhân viên và các bộ phận, những khác biệt về mục tiêu đã đưa đến những xung đột giữa các đơn vị. + Những quan hệ cấu trúc: tất cả những tổ chức bao gồm những phần lệ thuộc vào nhau, chính nó là khả năng tiềm tàng của xung đột. Những tài nguyên hiếm: cũng gây ra những xung đột khi những tài nguyên này không được phân phối theo đúng yêu cầu của các đơn vị. + Những sai lệch về thơng tin: có thể là do cố ý để dễ nắm được thế lực, cũng là một trong những nguồn gốc tiềm tàng của các xung đột.
Quản trị xung đột là việc nhà quản trị đưa ra những can thiệp cần thiết để: - Giảm bớt xung đột
- Tạo ra xung đột khi cần thiết.
5.2.4 Vai trò của xung đột:
- Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lí trung bình dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong DN. Như vậy, giải quyết mâu thuẫn và xung đột sao cho ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lí cần chú tâm để thúc đẩy DN làm tốt hơn.
- Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Sự tiềm ẩn xung đột được tìm thấy ở mọi nơi.
5.2.5 Phân loại xung đột:
Theo tính chất nội bộ:
Mâu thuẫn giữa các bộ phận.
Giữa sếp với nhân viên.
Giữa các nhân viên.
Xung đột nhóm. (nguyên nhân thông thường do nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm
nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột). Theo tính chất lợi-hại:
Xung đột có lợi
Xung đột có hại
Chức năng lãnh đạo được xem như là một quá trình tác động đến con người,
làm cho họ thực sự sẵn sàng và nhiệt tình phấn đấu để hồn thành những mục tiêu của doanh nghiệp. Người lãnh đạo giỏi phải là người nắm được bản chất của con người, biết kích thích động viên, biết khơi dậy động cơ thúc đẩy hành động của họ .
Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi vị trí, từ những người có chức vụ quan trọng đến những người có vị trí bình thường như chủ tịch nước, tổng thống, vua, các bộ trưởng, chủ tịch các tập đoàn đa quốc gia, giám đốc, kế tốn trưởng, trưởng phịng, nhân viên, thuyền trưởng, cha xứ, giáo chủ một giáo phái, hay thậm chí là đội trưởng đội bóng, cha mẹ trong gia đình, trưởng nhóm trong một nhóm bạn học...
Có thể thấy lãnh đạo ln xuất hiện trong các nhóm hoặc tổ chức với tư cách là người đại diện, dẫn đầu, có khả năng đề xướng hướn đi cho mọi người, và quyết định cho các hoạt động nội bộ
Để trở thành người lãnh đạo, cần phải trải qua một thời gian dài được rèn luyện những phẩm chất cần có và học tập kinh nghiệm từ những người đi trước. Cơng việc chính của nhà lãnh đạo là tạo ra tầm nhìn cho tổ chức, truyền cảm hứngvà gây ảnh hưởng để mọi người thực hiện tầm nhìn đó, để thực hiện dc điền đó nhà.
Có những quan điểm và giả thiết khác nhau về bản chất, thái độ và hành vi của con người. Edgar H. Schein đưa ra 4 mơ hình khác nhau:
1. Mơ hình thứ nhất, ơng đưa ra mơ hình về lợi ích kinh tế và cho rằng con người trước hết bị thúc đẩy bởi động cơ kinh tế. Vì những động cơ này bị chỉ đạo, giám sát bởi xí nghiệp nên con người thực chất là thụ động, bị sử dụng, bị thúc đẩy theo hướng xí nghiệp mong muốn.
2. Mơ hình thứ hai gắn liền với những giả thiết về mặt xã hội, nó dựa trên quan điểm cho rằng về cơ bản con người bị thúc đẩy bởi những nhu cầu xã hội.
3. Mơ hình thứ ba gắn liền với các giả thiết về tự thân vận động. Ở đây, các động cơ được chia thành 5 nhóm trong một hệ thống cấp bậc từ những nhu cầu đơn giản để tồn tại cho tới nhữngnhu cầu cao nhất về tự thân vận động với sự tận dụng tối đa tiềm năng của con người. Theo quan điểm này thì con người tự thúc đẩy mình. Họ muốn được và có thể được hồn thiện.
4. Mơ hình thứ tư dựa trên những giả thiết phức hợp, thể hiện quan điểm riêng của Schein về con người. Những giả thiết cơ bản của ông là, con người là một thực thế phức hợp và có khả năng thay đổi, có nhiều động cơ khác nhau kết hợp thành một mẫu vận động phức hợp. Con người cịn có khả năng học hỏi những cách vận động mới và có khả năng đáp ứng lại các chiến lược quản trị khác nhau.
Trong khi đó, Mc Gregor lại đưa ra hai hệ thống giả thiết là thuyết X và thuyết Y: Học thuyết X được Douglas McGregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:
2. Họ thiếu chí tiến thủ, khơng dám gánh vác trách nhiệm và làm theo sự chỉ huy của người khác.
3. Hầu hết mọi người đều làm việc vì lợi ích vật chất, họ chỉ quan tâm đến cái họ kiếm được chứ không phải công việc.
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ơn hịa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng.
Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người. Họ chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quyđịnh của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn đề nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.
Ngược lại với thuyết X, McGregor đề nghị một giả thuyết khác, đó là thuyết Y. Khác với học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người: 1. Lười nhác khơng phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Họ sẵn sàng làm việc và nhận lãnh trách nhiệm.
2. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.
3. Điều khiển, kiểm tra từ bên ngồi và đe dọa khơng phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức.
4. Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó. 5. Con người sẽ thích thú với cơng việc nếu có được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức.
- Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người khơng phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ.
McGergor cho rằng phải tùy theo bản chất X hay Y của người lao động để áp dụng phương pháp quản trị thích hợp. Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên nhấn mạnh các yếu tố kích thích về vật chất, giao phó cơng việc cụ thể, thường xun đơn đốc và kiểm tra. Ngược lại, đối với người có bản chất Y, nhà quản trị nên dành nhiều quyền quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến của họ và tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn là kiểm tra, đôn đốc.
Các nhà lãnh đạo nên tạo ra một mơi trường của các quan điểm bất đồng có tính chất xây dựng nhằm cải thiện chất lượng của các quyết định và để nâng cao mức độ cam kết của các quyết định được đưa ra. Michael Roberto cho rằng: "Để cho các xung đột tích cực giúp bạn xây dựng các cam kết với quyết định, và do đó, tạo điều kiện cho việc thực thi".
Đây là hiểu biết chính mà thường dễ dàng bị xem nhẹ. Các xung đột tích cực đóng vai trị chính trong việc xây dựng sự gắn kết với tầm nhìn và mục tiêu nhóm. Điều này nghĩa là,
để trở nên hiệu quả, chúng ta cần thay đổi cách chúng ta đưa ra các quyết định quan trọng. Khuyến khích các quan điểm trái ngược có tính xây dựng trong q trình ra quyết định sẽ tăng sự gắn kết của mọi người với quyết định. Hơn nữa, điều này sẽ đảm bảo cho việc thực thi hiệu quả hơn. Các nhà lãnh đạo cần đóng vai trị tích cực hơn trong việc khuyến khích mọi người đưa ra những quan điểm này
Thay đổi tạo ra xung đột. Và đến lượt mình, xung đột tác động ngược lại sự thay đổi. Tác động của xung đột đến sự thay đổi thể hiện ở hai mặt đối lập nhau. Mặt thứ nhất, xung đột giúp loại bỏ những rào cản cản trở do chính q trình thay đổi tạo ra, giúp thúc đẩy sự thay đổi diễn ra một cách nhanh chóng, tốt đẹp. M ặt thứ hai, xung đột cũng có thể làm cản trở, trì hỗn sự thay đổi. Khơng chỉ đóng vai trị như là hệ quả kéo theo của sự thay đổi, trong nhiều trường hợp chính xung đột đóng vai trị là ngun nhân ban đầu, là tiền đề làm kích hoạt, khởi xướng cho sự thay đổi được hình thành và diễn ra.
Các nhà lãnh đạo có thể giúp q trình thay đổi được tiến hành một cách êm thấm thông qua việc thay đổi thái độ của các nhân viên từ phản đối chuyển sang chấp nhận. Để làm được điều này, các nhà lãnh đạo cần thay đổi những quan điểm và nghi vấn có tính chất lảng tránh của các nhân viên trong tổ chức thành những nghi vấn có tính chất chấp nhận.
Lãnh đạo là chìa khố thành cơng trong quản trị. Lãnh đạo và động viên, kích thích có quan hệ mật thiết với nhau. Bên cạnh việc phải hiểu rõ các lý thuyết về động cơ thúc đẩy, nhà quản trị phải chọn lựa cho mình phong cách lãnh đạo phù hợp trong những hoàn cảnh cụ thể, với những những đối tượng cụ thể.
Cuối cùng, để có thể giúp cho tổ chức có thể hồn thành các mục tiêu đã đặt ra và ln phát triển, nhà lãnh đạo cịn phải quan tâm đến các xung đột, giữ cho nó ln ở mức có thể kiểm sốt được.