Phần 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY
2.2. KHẢO SÁT CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY TAI CÔNG TY CỔ
TY CỔ PHẦN NỘI THẤT ĐƠNG SÀI GỊN
2.2.1. Cơ sở khoa học của công tác tổ chức bộ máy tại Cơng ty cổ phần nội thất Đơng Sài Gịn
2.2.1.1. Mục tiêu hoạt động của công ty
Cơng ty Đơng Sài Gịn đặt chất lượng lên hàng đầu và sự hài lòng của khách hàng làm mục tiêu tiền đề để đạt được lợi ích kinh tế, lợi nhuận cho cơng ty. Để đạt được những điều đó cần có một nguồn lao động ln năng động, sáng tạo, không ngừng cải tiến công nghệ, cập nhật xu hướng mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và quan trọng nhất là một bộ máy tổ chức chuyên nghiệp để dùng người đúng việc, làm việc đúng mục tiêu.
2.2.1.2. Hồn cảnh thực tiễn của cơng ty
Một bổ máy tổ chức hợp lý, phù hợp với phương châm, mục tiêu của cơng ty cần dựa vào hồn cảnh thực tiễn như chiến lược, hệ thống pháp luật và chính sách hỗ trợ doanh nghiệp của nhà nươc.
Hiểu được tầm quan trọng của yếu tố chiến lược, phòng kinh doanh của Đơng Sài Gịn ln đề ra những chiến lược đúng đắn nhằm thúc đẩy kinh doanh tăng trưởng. Doanh thu năm 2015 vừa qua của công ty đạt gần 70 tỷ đồng, tăng 26% so với doanh thu năm 2014 nhờ quyết định đẩy mạnh đầu tư vào xưởng và phát triển các chiến dịch kinh doanh như quảng bá, mở các showroom trưng bày. Nhờ các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ “Quyết định số 601/QĐ-TTg ngày 17 tháng 4 năm 2013 về cho vay doanh nghiệp của Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư”, “ Công văn 8336/BTC-CST của Bộ Tài Chính sẽ áp dụng thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp 20% đối với doanh nghiệp có tổng thu nhập dưới 20 tỷ” làm giảm chi phí của các yếu tố đầu vào dẫn đến tăng thu nhập cho doanh nghiệp. Đồng thời các cơ quan quản lý nhà nước còn tăng cường hệ thống đầu mối trợ giúp, tạo hành lang pháp lý nhằm đảm bảo tính cạnh tranh cơng bằng và tạo cơ chế giám sát, đánh giá hiều quà.
2.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tổ chức bộ máy tại Công ty cổ phần nội thất Đơng Sài Gịn
2.2.2.1. Tính bất định của mơi trường kinh doanh
Hoạt động kinh doanh của ngắn, dài hạn của doanh nghiệp luôn bị chi phối bởi các yếu tố môi trường kinh doanh. Các yếu tố môi trường kinh doanh luôn biến động, không cố định nên công ty luôn thay đổi các chiến lược, kế hoạch nhằm thích nghi với sự biến dổi của mơi trường. Bộ máy Cơng ty phải biến đổi, ổn định và hồn thiện để phù hợp với môi trường nhằm thực hiện các mục tiêu của Cơng ty đề ra.
Mơi trường văn hóa, xã hội
Đời sống xã hội ngày một đi lên thì nhu về nội thất cũng tăng mạnh.Mỗi căn hộ đều có nhu cầu sở hữu cho riêng mình các món đồ nội thất phục vụ cho sinh hoạt. Các đồ nội thất cao cấp ngày càng được ưa chuộng,nó khơng chỉ đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, nó cịn chứng tỏ đẳng cấp và khả năng tài chính của chủ căn hộ. Bên cạnh đó văn hóa tín ngưỡng cũng là một yếu tố quan trọng. Nắm bắt được điều đó, cơng ty cịn cung cấp đồ dùng nội thất theo phong thủy trong kinh doanh, gia đạo.
Mơi trường chính trị
Một đất nước với nền chính trị ngày một bền vững, hồn thiện là yếu tố then chốt để công ty phát triển mạnh. Các cơ quan chức năng luôn tạo điều kiện tốt nhất cho các công ty, doanh nghiệp phát triển. Các quỹ ổn định thị trường, quỹ đầu tư doanh nghiệp ln thể hiện tầm quan trọng của mình thơng qua các chính sách hỗ trợ phát triển. Bên cạnh đó, nhà nước cịn vận động người tiêu dùng hạn chế sử dụng hàng ngoại nhập, góp phần đảm bảo nguồn cầu cho cơng ty.
Môi trường kinh tế
Kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng,dần gia nhập nhóm các nước phát triển. Các yếu tố cản trở nền kinh tế như lạm phát, thất nghiệp cũng ngày một được cải thiện. GDP qua các năm tăng trưởng cao, ổn định đồng thời thu nhập của người dân ngày một gia tăng,đời sống được cải thiện là những yếu tố tiên quyết để công
ty đẩy mạnh đầu tư phát triển, mở rộng ở các tỉnh thành hướng tói mục tiêu dẫn đầu trong thị trường đồ nội thất trong cả nước.
Môi trường tự nhiên
Công ty đặt trụ sở, xưởng sản xuất ở trung tâm kinh tế Việt Nam, nơi được thiên nhiên ưu ái. Các showroom trưng bày đặt tại những vị trí đắt đỏ, văn phịng cơng ty nằm ở gần trung tâm thành phố đông đút dân cư, tập trung nhiều các cơng trình, các dự án, các công ty và trường học là những khách hàng đầy tiềm năng của công ty.
Môi trường nhiệm vụ
Xưởng sản xuất đặt tại ngoại ô thành phố, nơi tập trung những nhà phân phối nguyên vật liệu cho các ngành sản xuất. Cơng ty cũng có các hợp đồng dài và ngắn hạn với các nhà phân phối nhằm đạt được lợi ích tối đa cho cơng ty.Đồng thời công ty luôn giữ mối quan hệ hợp tác bền vững với các nhà phân phối.
Mặc dù chiếm thị phần cao trong thị trường nội thất, khơng vì vậy mà cơng ty xem nhẹ các đối thủ cạnh tranh khác. Công ty luôn thực hiện các chiến lược giá cả, chiến lược sản phẩm, chiến lược chăm sóc khách hàng tốt nhất để giữ vững và gia tăng thị phần trong nước đồng thời hướng tới xuất khẩu.
Cơng ty ln có đội ngũ thăm dị thị trường riêng để xác định kịp thời sự thay đổi nhu cầu của khách hàng để đưa ra hướng phát triển cho công ty. Đồng các chiến lược chăm sóc khách hàng cũng được thực hiện một cách hiệu quả, khẳng định mục tiêu của công ty “mang lại sự thoải mái nhất cho khách hàng” cả sản phẩm lẫn hậu mãi.
2.2.2.2. Tầm hạn quản trị
Do bộ máy tổ chức cơng ty phức tạp nên địi hỏi người lãnh đao phải có tầm hạn quản trị thích hợp để điều hành và giải quyết các cơng việc một cách nhanh chóng, hiệu quả, hạn chế rủi ro. Trong cơng ty có 5 trưởng phịng làm việc trực tiếp với giám đốc. Tùy thược vào chức năng, nhiệm vụ của mỗi phịng mà có số lượng nân viên dưới cấp quản lý khác nhau. Cụ thể kế toán trưởng quản lý 5 nhân viên,
trưởng phịng hành chính nhân sự quản lý 5 nhân viên. Đối với xưởng sản xuất và bộ phận giao vận, do cơng việc địi hỏi tay nghề chun mơn nên quản đốc xưởng lãnh đạo 21 công nhân chia thành 5 tổ, mỗi tổ do một tổ trưởng giám sát, trưởng bộ phận giao vận lãnh đạo 6 cơng nhân. Phịng kinh doanh bao gồm 2 bộ phận marketing và sale, trưởng nhóm sale lãnh đạo 14 nhân viên bán hàng trong hệ thống, trưởng nhóm marketing lãnh đạo 4 nhân viên. Mặc dù trưởng nhóm sale quản lý nhiều nhân viên cấp dưới nhưng do công việc đơn giản nên chỉ cần giảm thiểu nguy cơ truyền đạt thông tin bị nhiễu, giám sát chặt chẽ, chính sách rõ rang thì sẽ trưởng nhóm sale sẽ tránh nguy cơ q tải, kiểm sốt khơng nổi.
2.2.2.3. Công nghệ
Yêu cầu về sản phẩm ngày một cao đòi hỏi các cơng nghệ phải tiên tiến, máy móc hiện đại để sản xuất các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Hiều được tầm quan trọng của công nghệ kỹ thuật nên khi xưởng đặt tại ngoại ơ, cơng ty chi trả mơt chi phí lớn để mua sắm các máy móc hiện đại cho q trình sản xuất đồng thời đào tạo lao động để vận hành, thao tác máy móc một cách hiệu quả. Cơng ty cũng trang bị các đầy đủ máy móc cơng nghệ trong văn phịng như máy tính, máy in, máy scan cho mỗi nhân viên để xây dựng môi trường làm việc tốt nhất trong công ty.
2.2.3. Nguyên tắc khoa học của công tác tổ chức bộ máy tại Cơng ty cổ phần nội thất Đơng Sài Gịn
Cơng ty sử dụng mơ hình theo kiểu trực tuyến chức năng do yêu cầu đặc thù của ngành sản xuất kinh doanh nên cần sự phối hợp giữa các phòng ban, các bộ phận trong phân xưởng.
Cơng ty chia rõ các phịng ban, các bộ phận chức năng để mỗi bộ phận đảm nhận một công việc riêng, cụ thể. Mỗi bộ phận chịu trách nhiệm riêng nên được sự tự do người có thể phát huy rõ điểm mạnh của mình để cơng ty tận dụng khả năng của mỗi người, khơng lãng phí nguồn lực. Tuy nhiên do có sự kết hợp giữa các bộ phận khi thực hiện sản xuất cũng như kinh doanh nên không tránh khỏi những va chạm
cũng như những rủi ro nên địi hỏi ban quản lý cơng ty cần có biện pháp giải quyết cụ thể, hợp lý.
2.2.4. Khảo sát quy trình thực hiện cơng tác tổ chức bộ máy tại Cơng ty cổ phần nội thất Đơng Sài Gịn
Nhân thức rõ mục tiêu chiến lược của công ty do giám đốc sản xuất đề ra. Cụ thể chiến lược kinh doanh năm 2015 yêu cầu tang trưởng doanh thu 20% so với năm 2014.
Nghiên cứu các yếu tổ ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Ban quản lý xác định hoạt động cần thiết để vận hành công ty là Sản xuất, điều vận, bán hàng. Để các hoạt động vận hành hiệu quả, cơng ty cần các bộ phận, phịng ban hoạt động theo chức năng bao gồm : phịng kinh doanh, phịng kế tốn, phịng hành chính nhân sự, bộ phận điều vận, bộ phận sản xuất. Công ty xây dựng bộ máy tổ chức theo mơ hình kết hợp trực tuyến và chức năng, do các phòng ban, các bộ phận phải phối hợp khi thực hiện các hoạt động của công ty và mỗi phịng ban, mỗi bộ phận có chức năng, cơng việc đặc thù nên mơ hình tổ chức bộ máy kết hợp này là hiệu quả và hợp lý nhất.
Chun mơn hóa cơng việc. Mỗi phịng ban, bộ phận dựa trên khối lượng cơng việc, quy mô của công ty, mục tiêu kinh doanh để phân chia công việc cụ thể. Bộ phận sản xuất bao gồm 5 nhiệm vụ: lập kế hoạch, thiết kế sản phẩm, cơ khí, sản xuất, đóng gói và hồn thiện. Bộ phận điều vận đảm nhận nhiệm vụ vận chuyển, lắp ráp, quản lý kho thành phẩm. Phòng kinh doanh có 2 nhiệm vụ chính: marketing, bán hàng. Phịng kế tốn mỗi người đảm nhận một nhiệm vụ : kế toán tổng hợp, kế toán thu chi, kế tốn cơng nợ, kế tốn sản xuất. Phịng hành chính nhân sự có 2 hoạt động chính là hành chính và nhân sự, sau này bổ sung thêm mạng lưới thông tin.
Xây dựng các phân hệ và bộ phận của cơ cấu tổ chức. Công ty xây dựng sơ đồ bộ máy tổ chức với các phòng ban, bộ phận vận hành theo chức năng sau khi đã xác định tổ chức theo mơ hình trực tuyến – chức năng, đồng thời đưa ra các quy trình phối hợp hoạt động để tránh những va chạm, rủi ro khơng cần thiết.
Thể chế hóa cơ cấu tổ chức. Bước này được gôp chung với bước trên. Khi sơ đồ bộ máy tổ chức được giám đốc thông qua cũng đồng thời quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cho mỗi phịng ban, bộ phận.
Xây dựng chính sách nhân sự. Phịng hành chính nhân sự tham mưu cho giám đốc xây dựng các quy định, các chế độ đãi ngộ và thưởng phạt dựa trên mục tiêu và tình hình hoạt động của cơng ty.
Định biên nhân viên. Mỗi phòng ban xác nhận nhiệm vụ, hoạt động của mình, báo cáo lên phịng nhân sự để thực hiện một chính sách tuyển dụng. Trong cơng ty hiện nay cần tuyển thêm nhân sự trong 2 bộ phận kinh doanh và lập kế hoạch tổng hợp khi công ty quyết định mở rộng thị trường.
Thẩm định và tái tổ chức cơ cấu. Sau một thời gian đi vào hoạt động, khi xưởng sản xuất xây dựng tại Bình Dương, cơng ty nhận thấy bộ máy sẽ hoạt động hiệu quả hơn khi để phịng kế tốn cùng xưởng sản xuất dưới đó. Mặc dù việc để phịng kế toán gần xưởng giúp cho hoạt động sản xuất, kinh doanh có hiệu quả rõ rệt, giản lượt rất nhiều bước tuy nhiên lại gây ra khó khan cho nhân viên khi trong phòng tất cả là nữ mà quảng đường từ trung tâm xuống xưởng lại quá xa.
2.2.5. Tác động và hệ quả của công tác tổ chứ bộ máy đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần nội thất Đơng Sài Gịn.
Thành tựu
Tổng doanh thu năm 2015của công ty đạt 70 tỷ sau 5 năm thành lập. Là công ty chuyên cung cấp đồ nội thất trong tồn miền Nam, Tây Ngun. Được nhiều cơng ty, dự án lớn ưu tiên ký hợp đồng đặt mua các đồ nội thất như Tập đồn dầu khí PVI, ngân hàng quốc tế VIB, hãng xe City Ford, Tập đồn viễn thơng qn đội Viettel, hệ thống rạp chiếu phim CGV, Bộ Tư lệnh Quân Khu 7 …Công ty đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm và được bạn bè quốc tế tin dùng.
Cơ cấu tổ chức lao động được kiện toàn và đạt hiệu quả. Doanh thu mỗi năm tăng mạnh góp phần phát triển nền kinh tế, tạo thêm công việc cho nhiều lao động thất
nghiệp trong tương lai khi công ty xây dựng xưởng sản xuất ở Tây Nguyên và các tỉnh miền Nam.
Hạn chế
Chỉ phát triển mạnh ở miền Nam và Tây Nguyên, ở các tỉnh khác doanh thu vẫn còn rất nhỏ. Đa phần là bán lẻ. Doanh thu bán ở các đại lý rất ít khơng đáng kể trong khi đây là mảng kinh doanh màu mở giàu tiềm năng.. Nhìn chung trong nước vẫn còn thua kém về mặt doanh thu so với Hịa Phát, cơng ty hàng đầu về sản xuất nội thất ở Việt Nam hiện nay.
Trình độ tay nghề vẫn còn hạn chế do lao động sản xuất chủ yếu là tốt nghiệp cơ sở hoặc chỉ có tay nghề lao động.
PHẦN 3: NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NỘI THẤT ĐƠNG SÀI GỊN.
Bộ máy tổ chức của công ty theo kiều kết hợp trực tuyến và chức năng, phù hợp với tình hình hoạt động của cơng ty. Nhờ việc áp dụng đúng mơ hình tổ chức bộ máy, các phịng ban hoạt động ngày một hiệu quả, khai thác triệt để nguồn nhân lực, khơng để lãng phí tài ngun lao động. Bên cạnh đó vẫn cịn nhiều mặc hạn chế do sự chồng chéo, kết hợp giữa các bộ phận dẫn tới các phịng ban vẫn chưa có sự phối hợp nhịp nhàng.
Trong 8 bước xây dựng bộ máy tổ chức, doanh nghiệp đã khéo léo lồng ghép trình tự của hoạt động thể chế hóa cớ cấu tổ chức vào 2 bước trên là chun mơn hóa và xây dụng các bộ phận và phân hệ cơ cấu. Điều này cho thấy sự khác biệt giữa thực tiễn và lý thuyết, trong thực tiễn có nhiều vấn đề khơng thể áp dụng bằng lý thuyết mà cần một nhà quản trị có tầm nhìn chiến lược để giải quyết vấn đề.
Khi xây dựng bộ máy tổ chức có mặt hạn chế cơng ty đã kịp thời thay đổi, khắc phục bằng cách chuyển phịng kế tốn về xưởng, đây được xem là hành động mang tính chiến lược vì nếu để vấn đề han chế giũa xưởng và biên bản kế toán gặp nhiều hạn chế trong đối chiếu thì trong tương lai rất có thể xảy ra những sự cố khơng đáng tiếc có thể xảy ra cho thấy lãnh đạo cơng ty có tầm nhìn chiến lược đã khai thác các ưu điểm của mơ hình tổ chức bộ máy, giảm thiểu rủi ro. Trong lý thuyết vẫn chưa có đề cập đến việc quản trị sự thay đổi của tổ chức bộ máy. Đây là một vấn đề quan trọng khi tổ chức bộ máy vì có rất nhiều sự cố có thể xảy ra khi xây dựng một bộ máy tổ chức hay đơn giản là mơ hình tổ chức khơng phù hợp hay việc chun mơn hóa khơng hợp lý. Những trường hợp như vậy xảy ra cần một quy trình giải quyết để tránh sai phạm kéo dài gây thiệt hại lớn cho công ty.