CHƯƠNG 1 : CƠ SỚ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.4 Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh
Để xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh thì điều đầu tiên cần phải xác định, đầu tư và nuôi dưỡng được nguồn lực thỏa mãn tiêu chỉ VRIN: có giá trị (valuable), hiếm (rare), khó bị bắt chước (inimitable), khó bị thay thế (nonsubstitutable).
Từng đặc tính có thể giải thích như sau:
Các nguồn lực có thể đạt được dễ dàng hay xây dựng nhanh chóng, thì khó có thể giúp tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ độc đáo bởi vì bất kỳ doanh nghiệp cạnh tranh nào cũng đều có thể thiết lập các nguồn lực giống như thế và có thể sử dụng
chúng để tung ra các phối thức tương tự. Do vậy, các lợi thế cạnh tranh trong phối thức phải dựa trên những nguồn lực hiếm có.
Hiếm có ở đây chỉ mang ý nghĩa tương đối, các nguồn lực hiếm có nghĩa là khả năng này khơng có hoặc rất ít đối thủ cạnh tranh có được khả năng đó. Câu hỏi cơ bản để các nhà quản trị nhận ra tính hiếm của một khả năng là “các đối thủ của cơng ty có khả năng này khơng? Và bao nhiêu đối thủ có khả năng như vậy?”. Các khả năng có ở nhiều đối thủ cạnh tranh sẽ khơng phải là lợi thế cạnh tranh cho tất cả các đối thủ có được nó. Các nguồn lực và khả năng đáng giá nhưng phổ biến là các nguồn làm cân bằng cạnh tranh.
Sự hiếm có của nguồn lực được xác định bởi: nguồn lực có thể mua được trên thị trường hay khơng? Và nguồn lực có cần được tích hợp vào cơng ty hay khơng?.
Một nguồn lực dễ mua và không cần phải tích hợp đặc biệt vào cơng ty có thể được xem như nguồn lực sẵn có thơng thường. Khi sử dụng theo cách bình thường thì các nguồn lực sẵn có thơng thường khơng thể là nền tảng của lợi thế cạnh tranh bền vững.
Nếu nguồn lực chỉ có sẵn từ các nhà cung cấp chuyên biệt, có thời gian chờ nhận nguồn lực lâu và phải cần các biện pháp đặc biệt để tích hợp nguồn lực mới cho cơng ty, thì nguồn lực này chỉ có sẵn đối với một số ít đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Các nguồn lực độc đáo thường được tích hợp chặt chẽ trong hệ thống nguồn lực của công ty đang xem xét. Chẳng hạn như có thể mua được nhãn hiệu Coca Cola về mặt lý thuyết, cịn theo quan điểm thực tế thì chỉ có thể có được nhãn hiệu này khi phía sau nó là cơng ty Coca Cola.
Một nguồn lực khan hiếm tự nó khơng phải là điều kiện đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong phối thức, mà nguồn lực này cịn phải có thể tạo ra được giá trị khách hàng. Yêu cầu này khó đánh giá hơn bởi vì đây khơng là vấn đến ngay chính nguồn lực mà là cịn là của sản phẩm và dịch vụ do nguồn lực tạo ra. Để thực hiện việc đánh giá này, cần có một phương pháp nhằm có thể liên kết giữa nhu cầu của khách hàng,
phối thức và nguồn lực với nhau. Phương pháp phân tích chuỗi giá trị sẽ được sử dụng để thực hiện liên kết này.
Các nguồn lực hiếm và có thể tạo ra gía trị khách hàng cho phép cơng ty đạt được lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Nhưng các lợi thế nguồn lực cũng phải bền vững. Các lợi thế trong phối thức chỉ có thể bảo vệ được lâu dài nếu các nguồn lực quan trọng của công ty không bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước và thay thế hồn tồn.
Các nguồn lực khơng thể bắt chước được một cách hoàn toàn thường phụ thuộc vào các yếu tố tương quan với nhau sau đây:
Thứ nhất, nguồn lực là kết quả của một quá trình lịch sử. Theo Barney J (1991) “Như một quá trình tiến hóa, cơng ty có được các kỹ năng, các khả năng và các
nguồn lực duy nhất đối với nó, phản ánh con đường phát triển đặc thù của họ về mặt lịch sử”. Các doanh nghiệp đơi khi có được các khả năng độc đáo bởi nó ở đúng
thời điểm, đúng vị trí. Một doanh nghiệp có một văn hóa tổ chức độc đáo và đáng giá trong giai đoạn lịch sử ban đầu của nó có thể có một lợi thế mà đối thủ không thể bắt chước một cách hoàn hảo nếu chúng không thành lập trong giai đoạn lịch sử đó. Bởi trong giai đoạn đó các giá trị hữu ích về cạnh tranh thì ít và các niềm tin ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự phát triển văn hóa của cơng ty.
Lý do thứ hai là sự mơ hồ về quan hệ nhân quả giữa các khả năng của công ty và lợi thế cạnh tranh của nó làm cho đối thủ khó bắt chước. Trong trường hợp này đối thủ khó có thể hiểu cách thức cơng ty chuyển hóa khả năng thành lợi thế cạnh tranh như thế nào. Do đó, các đối thủ khơng biết chắc phải phát triển khả năng gì và nhận diện các khả năng ra sao để có thể có được lợi thế cạnh tranh.
Lý do thứ ba là sự phức tạp xã hội. Có thể có một vài, mà thường là rất nhiều các khả năng của công ty là sản phẩm của các hiện tượng xã hội phức tạp. Các quan hệ quốc tế, lòng tin, các quan hệ bạn bè giữa những nhà quản trị với nhau và giữa những nhà quản trị với nhân viên, danh tiếng của công ty với các nhà cung cấp và khách hàng là ví dụ của các khả năng mang tính phức tạp xã hội.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, không phải chỉ bảo vệ nguồn lực chống lại sự bắt chước, mà còn phải chống lại sự thay thế khơng hồn tồn. Trong những ngành có xu thế cơng nghệ thì các nguồn lực khơng thể bắt chước hồn tồn lại thường bị các cơng nghệ mới thay thế và bị mất toàn bộ giá trị.
Đường phân biệt giữa khả năng bắt chước khơng hồn tồn và khả năng thay thế khơng hồn tồn khá mờ nhạt. Nếu một cơng ty đánh giá là đối thủ cạnh tranh có một đội ngũ quản lý rất mạnh và do đó, quyết định thuê một ban lãnh đạo quốc tế cấp cao làm ban điều hành mới cho cơng ty, thì việc này có thể được xem hoặc là sự bắt chước hoặc là sự thay thế. Với nguồn lực giống nhau, nhưng người quản lý mới của đối thủ cạnh tranh có lẽ sẽ quản lý theo cách khác, vì vậy cũng có thể xem đây là sự thay thế. Ra quyết định về cách thức phân loại nào trong trường hợp như vậy có lẽ chỉ có ý nghĩa về mặt học thuật, trong thực tế, điều quan trọng là phải lưu tâm đến hai mối quy hiểm này khi sử dụng các lợi thế nguồn lực.
Tóm lại, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể tạo ra bằng các khả năng đáng giá, hiếm, khó bắt chước và thay thế. Bảng 2.1 bên dưới nêu ra các kết cục và hàm ý kết hợp bốn tiêu chuẩn bền vững. Các phân tích mà bảng chỉ ra giúp các nhà quản trị xác định giá trị chiến lược của các khả năng trong công ty.
Bảng 1.1: Các kết cục của việc kết hợp các tiêu chuẩn bền vững Đáng giá Hiếm Dễ bắt chước Không thay thế Kết cục Hàm ý thực hiện
Không Không Không Khơng Bất lợi cạnh
tranh
Thu nhập dưới trung bình
Có Khơng Khơng Khơng/có Bình đẳng Thu nhập
trung bình
Có Có Khơng Khơng/có Lợi thế cạnh
tranh tạm thời Thu nhập từ trung bình đến trên trung bình Có Có Có Có Lợi thế cạnh tranh bền vững Thu nhập trên trung bình
(Nguồn Lê Thế Giới & ctg. (2011))
1.5Sự lựa chọn chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Porter ME (2008) thì có 2 câu hỏi quan trọng nằm trong sự lựa chọn chiến lược cạnh tranh và quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Đó là mối tương quan giữa mức độ hấp dẫn của ngành và vị thế tương đối của doanh nghiệp trong ngành.
Xét về khía cạnh vị thế tương đối của doanh nghiệp trong ngành nghề. Định vị doanh nghiệp sẽ xác định khả năng thu lợi của họ cao hơn hay thấp hơn mức trung bình của ngành. Một doanh nghiệp có khả năng tự định vị tốt sẽ có thể thu lợi nhiều hơn ngay cả khi cấu trúc ngành bất lợi và theo đó, khả năng sinh lợi của ngành cũng khá khiêm tốn.
Sản phẩm tương tự, giá thành thấp Lợi thế về chi phí
Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế về khác biệt hóa Sản phẩm độc đáo, giá cao
Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt mức trên trung bình trong dài hạn là lợi thế cạnh tranh bền vững. Cho dù doanh nghiệp có vơ số điểm mạnh và điểm yếu trước các đối thủ khác, tựu trung lại có 2 loại lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể sở hữu (như đã đề cập ở phần 2) đó là: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Điều quan trọng nhất của bất cứ thế mạnh hay nhược điểm nào của doanh nghiệp cuối cùng vẫn là việc ảnh hưởng từ những ưu/khuyết điểm đó đến chi phí và sự khác biệt hóa có liên quan. Lợi thế về chi phí và khác biệt hóa, đến lượt chúng, lại xuất phát từ cấu trúc ngành, thể hiện khả năng của doanh nghiệp chống chọi tốt hơn đối thủ cạnh tranh ở 5 nguồn áp lực (sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, nguy cơ từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại).
Hình 1.4 Hai chiến lược cạnh tranh cơ bản
(Nguồn: Rothaermel FT (2012))
Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt hiệu quả hoạt động trên trung bình trong ngành: đó là chiến lược chi phí tối ưu, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Chiến lược tập trung lại có 2 biến thể: tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa. Các chiến lược tổng quát này được thể hiện như hình sau:
LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Khác biệt hóa PHẠM VI
CẠNH TRANH
Mục tiêu rộng
Mục tiêu hẹp
Hình 1.5 Ba chiến lược tổng quát
(Nguồn: Porter ME (2008)) 1.5.1Chiến lược tối ưu hóa về mặt chi phí:
Đây có lẽ là chiến lược dễ hiểu nhất trong số các chiến lược tổng quát. Theo đó, doanh nghiệp dự định sẽ trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành. Doanh nghiệp có phạm vi hoạt động rộng và phục vụ nhiều phân khúc của ngành, có thể cịn hoạt động trong những ngành liên quan khác – nói về chiều rộng của doanh nghiệp, thường là rất quan trọng đối với lợi thế chi phí. Nguồn gốc về lợi thế chi phí thì khác nhau tùy theo từng ngành và phụ thuộc vào cấu trúc của ngành đó. Điều này có thể bao gồm cả quy mơ của nền kinh tế, quyền sở hữu công nghệ, ưu đãi trong việc tiếp cận nguồn ngun liệu thơ, đường cong kinh nghiệm tích lũy.
1.5.2Chiến lược khác biệt hóa:
Chiến lược tổng quát thứ hai là chiến lược khác biệt hóa. Trong chiến lược này, doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội để trở thành “người duy nhất” trong ngành, theo con mắt nhìn nhận chung của người mua dưới khía cạnh nào đó. Chiến lược này chọn lựa một hoặc vài thuộc tính của sản phẩm mà người mua đánh giá quan trọng, tiếp đó tự định vị mình là người duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó. Và mức giá riêng sẽ tương xứng với sự độc đáo này.
1. Chi phí tối ưu 2. Khác biệt hóa 3A. Tập trung vào chi phí 3B. Tập trung vào khác biệt hóa
Doanh nghiệp khi có thể đạt được và duy trì sự khác biệt sẽ là một đơn vị có hoạt động trên trung bình trong ngành nếu như mức giá bán của họ vượt qua các chi phí mà họ đã phải trả cho tính độc đáo của mình. Vì vậy mà một đơn vị có sự khác biệt phải ln tìm kiếm cách thức khác biệt hóa sao cho cách này phải đưa đến một mức giá bán cao hơn chi phí cho sự q trình khác biệt hóa đó.
Lập luận của chiến lược khác biệt hóa địi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn các thuộc tính của hàng hóa và làm chúng trở nên khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp sẽ phải thực sự là duy nhất trong một khía cạnh nào đó, hoặc là được nhận thấy là duy nhất nếu họ đòi hỏi mức giá vượt trội hơn. Trái ngược với “Chi phí tối ưu”, nhiều chiến lược khác biệt hóa trong ngành có thể mang lại thành cơng nếu sản phẩm mang nhiều thuộc tính được người mua đánh giá rộng rãi.
1.5.3Tập trung:
Chiến lược tổng quát thứ ba là Tập trung. Loại này khá khác biệt với các chiến lược trên vì nó được xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành. Người áp dụng chiến lược này chọn một phân khúc hoặc nhóm các phân khúc và điều chỉnh các chiến lược của mình để phục vụ các phân khúc này, mà không quan tâm đến những mục tiêu khác. Bằng cách tối ưu hóa chiến lược nhằm vào các phân khúc mục tiêu, các đơn vị có chiến lược tập trung tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh ngay trong phân khúc mục tiêu mặc dù nhìn chung họ khơng nắm giữ một lợi thế nào.
Chiến lược tập trung này có 2 biến thể của nó. Chiến lược tập trung vào chi phí tìm kiếm lợi thế về chi phí trong phân khúc mục tiêu trong khi chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại nhắm đến sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu. Hai biến thể này đều dựa vào sự khác biệt giữa phân khúc mục tiêu so với những phân khúc khác. Trong phân khúc mục tiêu, phải có những người mua với nhu cầu đặc trưng; hoặc quá trình sản xuất và phân phối dành cho phân khúc này phải khác biệt so với những phân khúc khác. Chiến lược tập trung vào chi phí khai thác những khác biệt về hành vi chi
phí, cịn chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại khai thác những nhu cầu riêng của người mua trong những phân khúc xác định.
Một đơn vị có chiến lược tập trung sẽ có ưu thế gần như tối ưu so với các đối thủ cạnh tranh có mục tiêu rộng trong mọi khía cạnh. Các đối thủ khác sẽ có thể “dưới cơ” trong việc đáp ứng những nhu cầu rất khác biệt của từng phân khúc riêng, điều này mở ra khả năng tập trung vào khác biệt hóa. Các đối thủ có mục tiêu rộng cũng có thể “trên cơ” khi đáp ứng nhu cầu của một phân khúc, nhưng điều này cũng đồng nghĩa với việc họ đang phải gánh chịu mức chi phí cao hơn mức cần thiết. Cơ hội cho việc tập trung vào chi phí sẽ xuất hiện ở đây, chỉ nhằm mục đích đáp ứng các nhu cầu trong phạm vi những phân khúc này, không mở rộng hơn.
Nếu doanh nghiệp có thể giữ vững được chi phí tối ưu (trong chiến lược tập trung vào chi phí) hoặc sự khác biệt hóa (trong chiến lược tập trung vào khác biệt hóa) trong phân khúc của mình và phân khúc này hấp dẫn nếu xét về cấu trúc của nó, thì doanh nghiệp với chiến lược tập trung sẽ có kết quả hoạt động trên trung bình trong ngành.
1.5.4Bế tắc giữa những chiến lược:
Doanh nghiệp khi tham gia vào một trong các chiến lược tổng quát trên nhưng lại không thành công trong bất cứ chiến lược nào sẽ bị “kẹt giữa dịng”. Họ khơng có lợi thế cạnh tranh. Tình thế này thường dẫn đến kết quả hoạt động dưới trung bình. Doanh nghiệp bị “kẹt” sẽ phải cạnh tranh trong thế bất lợi bởi vì những người có chi phí tối ưu, những người có sự khác biệt hóa hoặc những người có chiến lược tập trung sẽ chiếm những vị trí tốt hơn để cạnh tranh trong bất kỳ phân khúc nào. Trong nhiều ngành, chỉ một vài doanh nghiệp bị “kẹt” theo kiểu này.
Bị “kẹt” thường là biểu hiện cho tình trạng không sẵn sàng lựa chọn cách thức cạnh tranh của doanh nghiệp. Họ cố gắng đạt được lợi thế cạnh tranh bằng mọi phương tiện nhưng khơng đạt được gì, bởi vì để có những loại lợi thế cạnh tranh khác