viên nòng cốt với tổ chức tại Cơng ty FPT chi nhánh TP. Hồ Chí Minhm 2.5.1 Các căn cứ đề xuất
24
Bảng 2.1 Bảng tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Tác giả
Yếu tố
Nghiên cứu nước ngoài Nghiên cứu trong nước
Tổng hợp Smith, Kendall và Hulin (1969) Raida Abu Bakar (2013) Bhargavi. V.R. (2015) Andreas Dockel (2003) Trần Kim Dung (2005) Nguyễn Thị Bích Ngọc (2005) Nguyễn Trung Hậu (2017) Võ Thị Ngọc Thanh (2017) Nguyễn Thị Kim Nhung (2016) Lãnh đạo x x x x x x x x 8
Đào tạo & Thăng tiến x x x x x x x 7
Bản chất công việc x x x x x x 6
Đồng nghiệp x x x x x x 6
Tiền lương x x x x x 5
Điều kiện làm việc x x x 3
Cách thức vận hành
trong tổ chức x x 2
Tín ngưỡng x x 2
Văn hóa doanh
nghiệp x 1 Hỗ trợ trong cơng việc x 1 Chính sách nhân sự x 1 Phúc lợi x 1 Sự tự chủ x 1
Như vậy, gần một thế kỷ qua, hầu hết các phương pháp tiếp cận về sự gắn kết của người lao động trong tổ chức cho đến nay đều có nhiều khả năng đóng góp cho sự hiểu biết tốt hơn về sự gắn kết và do đó khơng thể bỏ qua bất kỳ khái niệm hay một nghiên cứu nào. Với nhiều cách tiếp cận khác nhau về sự gắn kết, các nghiên cứu này khi được thực hiện ở những địa điểm, thời gian, đối tượng và phạm vi nghiên cứu khác nhau đã cho ra những kết quả khác nhau. Vì vậy, đề tài này là sự kế thừa và mở rộng của các nghiên cứu trước đây như: “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức” của Trần Kim Dung (2005), “Giải pháp nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên với công ty Taylor Nelson Sofres Việt Nam” do tác giả Nguyễn Thị Bích Ngọc nghiên cứu năm 2015, nghiên cứu của Võ Thị Ngọc Thanh (2017) đề tài: “Các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức của công chức cấp cơ sở tại Thành phố Bến Tre” cũng như Nghiên cứu “Giải pháp nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Thanh Bình đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Thị Kim Nhung (2016).
Dựa vào Bảng 2.1 Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức mà các nghiên cứu trong và ngoài nước chỉ ra, tác giả nhận thấy các yếu tố trong mơ hình JDI xuất hiện nhiều nhất và được các nhà nghiên cứu ứng dụng và kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong nhiều lĩnh vực và nhiều quốc gia khác nhau. Đặc biệt đối với ngành tài chính nói chung và đối với Công ty TNHH FPT nói riêng, các yếu tố: bản chất công việc, đào tạo và phát triển, tiền lương và cấp trên là những yếu tố đóng vai trị quan trọng trong việc đánh giá sự gắn kết của nhân viên với công ty. Nhân viên FPT là những người có trình độ học vấn cao và có năng lực phù hợp trong ngành tài chính, được chọn lọc qua một quá trình tuyển dụng chặt chẽ, phải qua ít nhất là 5 vòng phỏng vấn, kiểm tra khả năng chuyên môn và kỹ năng mềm như làm việc nhóm, viết báo cáo, thuyết trình. Chính vì họ là những tài năng nên khi chọn Công ty để làm việc họ sẽ xem xét các yếu tố về bản chất cơng việc có rõ ràng, phù hợp chun mơn hay có tính thử thách hay khơng, quy trình đào tạo và phát triển có được cập nhật theo xu hướng quốc tế, có chuẩn mực và mang tính ứng dụng khơng, tiền
lương phúc lợi có xứng đáng với cơng sức họ bỏ ra hay không và cấp trên họ có đủ năng lực lãnh đạo, chỉ dẫn hay khơng. Thấy được các đặc điểm đó cũng như thừa kế các nghiên cứu của những người đi trước tác giả quyết định chọn mơ hình JDI làm nền tảng để xác định các yếu tổ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cụ thể là ứng dụng cho Công ty FPT chi nhánh TP. Hồ Chí Minhm.
2.5.2 Mơ hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu
Dựa trên nền tảng là mơ hình JDI, đây cũng là mơ hình được Trần Kim Dung (2005) nghiên cứu ứng dụng trong điều kiện môi trường ở Việt Nam. Do đó tác giả đã sử dụng mơ hình JDI cùng với việc sử dụng thang đo trong mơ hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) làm nền tảng cho việc nghiên cứu. Đồng thời tác giả đã thực hiện bước nghiên cứu định tính, khảo sát, thảo luận cùng các chuyên gia để xác định cụ thể các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết tại Công ty FPT chi nhánh TP. Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy bên cạnh những yếu tố của mơ hình JDI, tác giả còn khám phá thêm 2 nhân tố có khả năng ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên là phúc lợi và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Trên cơ sở tổng hợp những yếu tố này, tác giả đề xuất mơ hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Cơng ty FPT chi nhánh TP. Hồ Chí Minhm gồm 7 yếu tố như sau:
Giả thiết cho mơ hình nghiên cứu:
- Giả thuyết H1: Bản chất công việc ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
- Giả thuyết H2: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
- Giả thuyết H3: Cấp trên trực tiếp ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
- Giả thuyết H4: Tiền lương ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
- Giả thuyết H5: Đồng nghiệp ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
- Giả thuyết H6: Phúc lợi ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
- Giả thuyết H7: Cân bằng giữa công việc và cuộc sống ảnh hưởng thuận chiều đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Chương 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.2. Thang đo lường các nhân tố nghiên cứu
Dựa vào những thang đo trong các nghiên cứu trước đây cho các khái niệm nghiên cứu và thơng qua nghiên cứu định tính được tác giả triển khai bằng cuộc thảo luận nhóm tập trung (xem phụ lục thảo luận nhóm), thang đo lường các khái niệm trong mơ hình được đề xuất như sau:
3.2.1. Sự hỗ trợ của tổ chức
Sự hỗ trợ của tổ chức trong công việc là trọng tâm chú ý của nhiều cuộc nghiên cứu. Sự hỗ trợ của tổ chức trong công việc được định nghĩa là mức độ của việc quan tâm, cân nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ những người giám sát, cấp quản lý. Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực đối xử với nhân viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều và nhân ra sự đóng góp của các nhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức. Trong nghiên cứu này, Sự hỗ trợ của tổ chức được thiết kế như sau:
Bảng 3.1: Nội dung của nhân tố Sự hỗ trợ của tổ chức
Mã hóa Content
OS1 Tổ chức quan tâm tới sức khỏe của anh chị OS2 Tổ chức đánh giá cao sự đóng góp của anh chị OS3 Tổ chức quan tâm tới các ý kiến của anh chị
OS4 Tổ chức xem xét, cân nhắc các mục tiêu, giá trị của anh chị
OS5 Tổ chức quan tâm tới sự hài lòng chung tại tơi làm việc của anh chị OS6 Tổ chức sẵn sàng giúp đỡ anh chị, khi anh chị cần sự hỗ trợ
Nguồn: Jacqueline A-M. Coyle – Shapiro and Neil Conway (2005)
3.2.2. Trao đổi người đứng đầu
Lý thuyết trao đổi người đứng đầu (LMX) là một lý thuyết tương đối mới trong nghiên cứu về lãnh đạo, quản lý. Nhiều lý thuyết nghiên cứu về lãnh đạo chỉ tập trung vào các hành vi của lãnh đạo chứ không chú ý đến sự tham gia của nhân viên. Dansereau, Graen và Haga (1975) đã phát triển thành lý thuyết LMX với sự nhấn mạnh vào mối quan hệ của một nhà lãnh đạo với từng thành viên tổ chức cá nhân. Trọng tâm trung tâm của lý
31
thuyết là hiểu được mối quan hệ tồn tại giữa cấp quản lý và nhân viên cũng như sự trao đổi xảy ra theo thời gian giữa 2 cấp này. Mối quan hệ cá nhân giữa người lãnh đạo với nhân viên như thế nào, và sự khác nhau giữa các thành viên trong tổ chức như thế nào? Springer (2006) đã khám phá mối quan hệ của LMX tổng thể và ảnh hưởng khác nhau của nó đối với sự hài lịng cơng việc của nhân viên. Trong nghiên cứu này LMX được thiết kế như sau:
Bảng 3.2: Nội dung của nhân tố trao đổi người đứng đầu
Mã hóa Content
LXM1 Người quản lý hiểu được các vấn đề và nhu cầu của anh chị LXM2 Người quản lý nhận ra các tiềm năng của anh chị
LXM3 Người quản lý sẽ có khuynh hướng sử dụng quyền lực của mình để hỗ trợ anh chị giải quyết vấn đề trong cơng việc của mình
LXM4 Anh chị có thể tin tưởng vào người quản lý của mình
LXM5 Người quản lý của anh chị có đủ tự tin để bảo vệ và biện minh cho quyết định của anh chị
LXM6 Khi làm việc với người quản lý, Anh chị thường sẽ nắm bắt và hiểu rõ cơng việc cần làm của mình
LXM7 Mối quan hệ trong công việc của anh chị và người quản lý là rất tốt, hiệu quả
3.2.3. Lương và thưởng
Nguồn James B. DeConinck, 2011
Lương và thưởng là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công cho một doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này khơng bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ đang làm thuê). Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các loại thưởng bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi
32
ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ cơng việc chính hiện tại. Trong nghiên cứu này Lương và thưởng được thiết kế như sau:
Bảng 3.3: Nội dung của nhân tố lương và thưởng
Mã hóa Content
SL1 Thu nhập tương xứng với công việc
SL2 Thu nhập ngang với mặt bằng tổ chức khác
SL3 Tổ chức tăng lương để đáp ứng và duy trì mức sống của anh chị SL4 Phúc lợi của anh chị là hợp lý và tương tự như tại các tổ chức khác
3.2.4. Đào tạo
Nguồn: Jacqueline A-M. Coyle – Shapiro and Neil Conway (2005)
Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Đào tạo đã được Schmidt (2007) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong tổ chức. Kết quả nghiên cứu của ông đã cho thấy sự thỏa mãn đối với đào tạo trong cơng việc có quan hệ rõ rệt với sự thỏa mãn cơng việc nói chung. Trong đề tài này, ta sẽ khảo sát mức thỏa mãn về đào tạo trong công việc của nhân viên ở các khía cạnh như đào tạo để có đủ kỹ năng hồn thành tốt cơng việc, đào tạo để được nâng cao kiến thức và kỹ năng làm việc, các chương trình đạo tạo của công ty đang áp dụng. Trong nghiên cứu này Đào tạo được thiết kế như sau:
Bảng 3.4: Nội dung của nhân tố đào tạo
Mã hóa Content
TR1 Tổ chức thường xuyên cập nhật việc đào tạo và phát triển
TR2 Đào tạo phù hợp và cần thiết để anh chị làm tốt cơng việc của mình TR3 Hỗ trợ anh chị khi muốn học hỏi các kỹ năng mới
TR4 Nâng cao khả năng làm việc tự chủ của anh chị TR5 Tạo ra nhiều cơ hội cho anh chị trong cơng việc
33
3.2.5. Sự hài lịng của nhân viên
Khái niệm sự hài lịng của nhân viên đã được trình bầy tại chương 2 của đề tài và bao hàm các nội hàm như sau:
Bảng 3.5: Nội dung của sự hài lịng nhân viên
Mã hóa Content
SATIS1 Anh chị cảm thấy khá hài lịng với cơng việc hiện tại của mình
SATIS2 Anh chị cảm thấy rằng tơi hạnh phúc hơn trong cơng việc của mình so với hầu hết những người khác
SATIS3 Hầu hết các ngày anh chị đều nhiệt tình làm tốt các cơng việc của mình SATIS4 Công việc của anh chị khá thú vị
SATIS5 Anh chị cảm thấy thích thú thực sự trong cơng việc
Nguồn: Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005); Kreitner và Kinicki (2007), Ellickson và Logsdon (2001)
3.2.6. Sự gắn kết nhân viên với tổ chức
Khái niệm về sự gắn kết nhân viên với tổ chức được trình bày ở chương 2 và các nội hàm của nhân tố này như sau:
Bảng 3.6: Nội dung của nhân tố sự gắn kết nhân viên với tổ chức
Mã hóa Content
Gắn kết về tình cảm
EMCO1 Là thành viên của doanh nghiệp là điều rất quan trọng với anh/chị EMCO2 Anh/chị coi doanh nghiệp như ngơi nhà thứ hai của mình
EMCO3 Doanh nghiệp anh/chị đang làm việc là lựa chọn số 1 của anh/chị khi đi làm
EMCO4 Anh/chị thật sự cảm thấy là những khó khăn của doanh nghiệp cũng là khó khăn của anh/chị.
34
EMCO5 Làm việc cho doanh nghiệp hiện là điều cần thiết và là mong muốn của anh/chị
Gắn kết về lợi ích
BECO1 Nếu anh/chị rời doanh nghiệp bây giờ thì cuộc sống của anh/chị sẽ rất khó khăn
BECO2 Nếu anh/chị rời doanh nghiệp bây giờ thì phần lớn sự nghiệp của anh/chị sẽ bị gián đoạn
BECO3 Anh/chị cảm thấy là anh/chị có rất ít sự chọn lựa để cân nhắc việc rời khỏi doanh nghiệp
BECO4 Anh/chị đã cống hiến rất nhiều cho doanh nghiệp nên không thể rời doanh nghiệp
BECO5 Nếu anh/chị rời doanh nghiệp bây giờ thì sẽ khó tìm được cơng việc thay thế
Gắn kết đạo đức
MOCO1 Anh/chị cảm thấy mình có nghĩa vụ phải tiếp tục làm việc cho doanh nghiệp
MOCO2 Cho dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn nhưng việc anh/chị rời doanh nghiệp là không đúng
MOCO3 Anh/chị sẽ cảm thấy có lỗi nếu rời khỏi doanh nghiệp MOCO4 Trung thành với doanh nghiệp là điều anh/chị đáng làm
MOCO5 Anh/chị khơng thể rời doanh nghiệp vì anh/chị phải có trách nhiệm với những con người trong doanh nghiệp
MOCO6 Anh/chị cảm nhận là mắc nợ doanh nghiệp anh/chị đang làm việc rất nhiều
35
3.3. Mẫu nghiên cứu
(i) Xác định quy mô mẫu
Theo Kumar (2005) quy mô mẫu sẽ phụ thuộc vào việc ta muốn gì từ những số liệu, sự kiện thu thập được và mối quan hệ ta muốn thiết lập là gì. Vấn đề nghiên cứu càng đa dạng phức tạp thì mẫu nghiên cứu càng lớn. Một nguyên tắc chung khác nữa là mẫu càng lớn thì độ chính xác của các kết quả nghiên cứu càng cao. Tuy nhiên trên thực tế thì việc lựa chọn kích thước mẫu cịn phụ thuộc vào một yếu tố hết sức quan trọng là năng lực tài chính và thời gian mà nhà nghiên cứu đó có thể có được.
Cho tới nay việc xác định kích thước mẫu bao nhiêu là phù hợp vẫn còn nhiều tranh cãi với nhiều quan điểm khác nhau. MacCallum và đồng tác giả (1999) đã tóm tắt
các quan điểm của các nhà nghiên cứu trước đó về con số tuyệt đối mẫu tối thiểu cần thiết cho phân tích nhân tố. Trong đó, Gorsuch (1983) và Kline (1979) đề nghị con số đó là 100 cịn Guilford (1954) cho rằng con số đó là 200.
Comrey và Lee (1992) thì khơng đưa ra một con số cố định mà đưa ra các con
số khác nhau với các nhận định tương ứng: 100 = tệ, 200 = khá, 300 = tốt, 500 = rất tốt, 1000 hoặc hơn = tuyệt vời. Một số nhà nghiên cứu khác không đưa ra con số cụ thể về số mẫu cần thiết mà đưa ra tỉ lệ giữa số mẫu cần thiết và số tham số cần ước lượng.
Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng đối với phân tích nhân tố, kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào số lượng biến được đưa trong phân tích nhân tố và nên từ là 4 hay 5 lần số biến quan sát. Trong đề tài này có tất cả 44 tham số