1.2.3.3 Đánh giá trách nhiệm quản lý
Mục đích của đánh giá trách nhiệm quản lý là nhằm giúp cho nhà quản trị đánh giá hoạt động của đơn vị cũng như của các cấp. Để kiểm sốt hoạt động của cấp dưới, các nhà quản lý cấp cao đã dựa vào hệ thống kế tốn trách nhiệm (Responsibility Accounting). Kế tốn trách nhiệm là một hệ thống đo lường kết quả của mỗi trung tâm trách nhiệm dựa vào các thơng tin mà nhà quản trị cần để điều hành trung tâm [14, 530]. Kết quả sẽ được tập hợp theo từng lĩnh vực thuộc trách nhiệm cá nhân nhằm giám sát và đánh giá kết quả của từng bộ phận trong tổ chức. Cấu trúc của hệ thống kế tốn trách nhiệm cĩ thể đánh giá bằng các nhĩm người trong phạm vi một tổ chức làm việc với nhau để thực hiện một hay nhiều mục tiêu của tổ chức. Mỗi nhĩm người được gọi là một trung tâm trách nhiệm, đặt dưới sự lãnh đạo của một nhà quản trị. Nhà quản trị này phải chịu trách nhiệm chung về kết quả của trung tâm. Cĩ 3 loại trung tâm trách nhiệm: trung tâm chi phí, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư.
- Trung tâm chi phí: là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị chỉ chịu trách nhiệm hoặc chỉ cĩ quyền kiểm sốt đối với chi phí phát sinh ở trung tâm, khơng cĩ quyền hạn đối với việc tiêu thụ và đầu tư vốn.
- Trung tâm lợi nhuận: là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị chịu trách nhiệm với kết quả làm ra của tổ chức. Nhà quản trị trung tâm lợi nhuận cịn được giao quản lý và sử dụng một số vốn của tổ chức cùng với nhiệm vụ tạo ra lợi nhuận từ việc sử dụng hiệu quả nguồn vốn đĩ.
- Trung tâm đầu tư: là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị ngồi việc chịu
trách nhiệm với chi phí, doanh thu, lợi nhuận của trung tâm cịn phải chịu trách nhiệm với vốn đầu tư và khả năng huy động các nguồn tài trợ. Do vậy, nhà quản trị trung tâm đầu tư được quyền ra quyết định về đầu tư vốn và sử dụng vốn lưu động.
Các cơng cụ để đánh giá thành quả quản lý là các báo cáo kiểm sốt, các chỉ tiêu kinh tế.
Để cấp quản trị cao nhất trong một tổ chức cĩ thể nắm được tồn bộ tình hình hoạt động của tổ chức, định kỳ các trung tâm trách nhiệm từ cấp thấp nhất phải báo
cáo dần lên các cấp cao hơn trong hệ thống về những chỉ tiêu tài chính chủ yếu của trung tâm trong một báo cáo gọi là báo cáo kiểm sốt (performance report).
Một báo cáo kiểm sốt trình bày các số liệu dự tốn, số liệu thực tế và số chênh lệch những chỉ tiêu tài chính chủ yếu phù hợp theo từng loại trung tâm trách nhiệm. Thơng qua các báo cáo kiểm sốt, nhà quản trị sẽ kiểm sốt được các hoạt động của tổ chức một cách hiệu quả.
Riêng đối với trung tâm đầu tư, cơng cụ dùng để đánh giá trách nhiệm quản lý của trung tâm này là các chỉ tiêu kinh tế: lợi nhuận để lại (RI), tỷ lệ hồn vốn đầu tư (ROI), giá trị kinh tế tăng thêm (EVA).
1.2.3.4 Đánh giá thành quả hoạt động thơng qua Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard - BSC)
Bảng cân bằng điểm là một kế hoạch chiến lược và hệ thống quản lý được sử dụng rộng rãi trong ngành kinh doanh và ngành cơng nghiệp, chính phủ, và các tổ chức phi lợi nhuận trên tồn thế giới để gắn hoạt động kinh doanh với tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, cải thiện thơng tin nội bộ và bên ngồi, và giám sát hoạt động để đạt được chiến lược mục tiêu của tổ chức.
Mục đích của BSC:
Xây dựng một hệ thống đo lường cho nhà quản lý: thơng qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển, nhà quản lý sẽ thiết lập các chỉ tiêu liên quan đến từng phương diện cĩ ảnh hưởng đến mục tiêu hoạt động của tổ chức và đưa ra các chiến lược để hồn thiện từng chỉ tiêu.
Là một cơng cụ truyền đạt thơng tin của nhà quản lý: qua Bảng phân tích các chỉ tiêu liên quan đến các phương diện của tổ chức, nhà quản lý cĩ thể truyền đạt thơng tin đến cho cấp dưới bằng cách đưa ra các chiến lược đối với từng chỉ tiêu mà cấp dưới phải thực hiện.
Là một cơng cụ quản lý chiến lược hữu hiệu: nhìn vào Bảng cân bằng điểm, nhà quản lý cĩ thể nhận diện được các điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị, từ đĩ đưa ra các chiến lược để khắc phục những điểm yếu và phát huy những điểm mạnh.
30
BSC sử dụng các thước đo về mặt tài chính trong một tổ chức. Tuy nhiên, thước đo này khĩ cĩ thể đánh giá tồn diện giá trị kinh tế trong tương lai của một tổ chức.
Thơng qua BSC:
Tổ chức cĩ thể đo lường, đánh giá thành quả mà từng bộ phận của tổ chức đã đem lại từ những khách hàng hiện tại và tương lai.
Tổ chức cĩ thể xây dựng và mở rộng năng lực hiện tại của mình thơng qua các hoạt động đầu tư vào con người, hệ thống xử lý kinh doanh nội bộ mà họ thấy cần thiết cho sự phát triển trong tương lai.
Bảng cân bằng điểm điển hình bao gồm tối thiểu bốn phương diện mặc dù các chi tiết cĩ thay đổi dựa vào mục tiêu và mơi trường hoạt động của tổ chức, các phương diện đĩ là:
- Phương diện khách hàng: làm thế nào tạo ra được giá trị cho khách hàng? - Phương diện kinh doanh nội bộ: để thỏa mãn khách hàng, cần phải tiến hành các quy trình nào?
- Phương diện học hỏi và phát triển: làm thế nào tổ chức cĩ thể tiếp tục học hỏi và phát triển?
- Phương diện tài chính: nếu tổ chức thành cơng, các nhà đầu tư sẽ nhìn tổ chức như thế nào?
Bằng các trả lời các câu hỏi trên trong Bảng cân bằng điểm và nêu ra các mục tiêu đo lường cho mỗi mục đích, tổ chức sẽ cĩ một bức tranh tổng thể về các điểm mạnh và điểm yếu của đơn vị.
Bốn phương diện trong mơ hình BSC cho phép tạo ra sự cân bằng, sự cân bằng đĩ là:
(1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.
(2) Cân bằng giữa những đánh giá bên ngồi – những đánh giá nội bộ của tổ chức. Đĩ chính là những đánh giá liên quan đến các cổ đơng, khách hàng (bên ngồi) và những đánh giá liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển trong tổ chức (nội bộ).
(3) Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – kết quả trong thực tế (quá khứ).
(4) Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan. 1.2.3.5 Thơng tin kế tốn cho việc ra quyết định
1.2.3.5.1 Ra quyết định ngắn hạn
Vận dụng thơng tin thích hợp cho q trình ra quyết định
Quá trình ra quyết định ngắn hạn của doanh nghiệp là việc lựa chọn từ nhiều phương án khác nhau, trong đĩ mỗi phương án được xem xét bao gồm rất nhiều thơng tin kế tốn. Vì vậy, để đảm bảo cho việc ra quyết định đúng đắn, nhà quản trị cần phải phân biệt được thơng tin cần thiết với thơng tin khơng cần thiết. Thơng tin khơng cần thiết sẽ được loại bỏ, chỉ cĩ thơng tin cần thiết mới được xem xét để ra quyết định kinh doanh. Q trình phân tích thơng tin thích hợp đối với việc ra quyết định ngắn hạn gồm bốn bước:
Bước 1: Tập hợp tất cả thơng tin về các khoản thu và chi cĩ liên quan với những phương án đầu tư đang được xem xét.
Bước 2: Loại bỏ các khoản chi phí chìm, là những khoản chi phí khơng thể tránh được ở mọi phương án đầu tư đang xem xét.
Bước 3: Loại bỏ các khoản thu và chi như nhau ở các phương án đầu tư đang xem xét.
Bước 4: Những khoản thu và chi cịn lại là các thơng tin thích hợp cho việc lựa chọn quyết định.
Phân tích mối quan hệ Chi phí – Khối lượng – Lợi nhuận (C-V-P)
Việc am hiểu mối quan hệ giữa chi phí – khối lượng - lợi nhuận (CVP) là cần thiết cho việc quản lý thành cơng một đơn vị. Phân tích mối quan hệ CVP cho thấy được ảnh hưởng của sự thay đổi doanh thu, chi phí, kết cấu bán hàng, và giá bán sản phẩm lên lợi nhuận của đơn vị. Phân tích mối quan hệ CVP là một cơng cụ cho nhà quản lý nhận thức rõ những quá trình thay đổi nào là cĩ lợi nhất cho đơn vị.
Việc xác định được sản lượng và doanh thu để đơn vị hồ vốn hoặc đạt được lợi nhuận mục tiêu cung cấp cho nhà quản lý thơng tin hữu ích cho việc lập kế
hoạch và ra quyết định. Hai phương pháp được sử dụng để xác định sản lượng/doanh thu để doanh nghiệp hồ vốn hoặc đạt được mức lợi nhuận mục tiêu là phương pháp số dư đảm phí (contribution approach) và phương pháp phương trình (equation approach). Một số nhà quản lý thì thích sử dụng đồ thị CVP hoặc đồ thị lợi nhuận.
- Số dư đảm phí (contribution margin - CM) là chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí khả biến. Nĩ là một chỉ tiêu đo lường khả năng trang trải các chi phí cố định và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.
CM = TR - VC ; trong đĩ, TR (total revenue): tổng doanh thu, VC (variable cost): chi phí khả biến
Nếu số dư đảm phí khơng trang trải đủ các chi phí cố định, đơn vị sẽ bị lỗ, nếu trang trải vừa đủ các chi phí cố định thì đơn vị sẽ hồ vốn. Khi số dư đảm phí lớn hơn tổng các chi phí cố định, cĩ nghĩa rằng đơn vị hoạt động cĩ lợi nhuận. Lợi nhuận được tính bằng cách lấy số dư đảm phí trừ cho các chi phí cố định.
- Tỷ lệ số dư đảm phí (contribution margin ratio - CMR) là tỷ số giữa số dư đảm phí và doanh thu, hoặc là tỷ số giữa số dư đảm phí đơn vị và giá bán.
CMR = CM / TR = UCM / P ; trong đĩ, UCM (unit of contribution margin): số dư đảm phí đơn vị, P (price): giá bán
- Phân tích điểm hịa vốn (break-even analysis):
Điểm hồ vốn (break-even point) là khối lượng hoạt động (đo lường bằng sản lượng hoặc doanh thu) tại đĩ doanh thu và chi phí của đơn vị cân bằng nhau. Tại điểm hồ vốn, đơn vị khơng lãi, cũng khơng lỗ hay nĩi một cách ngắn gọn là đơn vị hồ vốn.
Trong đĩ: UVC (unit of variable cost): Chi phí khả biến đơn vị FC (fixed cost): chi phí cố định
Doanh thu hịa vốn = Tổng chi phí cố định Tỷ lệ số dư đảm phí đơn vị - Phân tích lợi nhuận mục tiêu:
Một trong những quyết định quan trọng và thường xuyên của các nhà quản lý là “cần sản xuất và tiêu thụ bao nhiêu sản phẩm để đạt được mức lợi nhuận mong muốn (target net profit-NTP)”.
Hay
Doanh thu để đạt được
lợi nhuận mục tiêu = Tổng chi phí cố định + Lợi nhuận mục tiêuTỷ lệ số dư đảm phí đơn vị
1.2.3.5.2 Ra quyết định dài hạn
Quyết định dài hạn trong tổ chức thường là các quyết định liên quan đến vốn đầu tư dài hạn.
Vốn đầu tư được sử dụng để dự tính cho việc lập kế hoạch cấp vốn và tài trợ cho nhiều mục đích khác nhau. Để cĩ quyết định đúng đắn, nhà quản trị cần các cơng cụ để cĩ thể hướng dẫn họ trong quá trình so sánh ưu và nhược điểm của các phương án đầu tư khác nhau. Các cơng cụ đĩ là: phân tích vốn đầu tư, hiện giá thuần (NPV), tỷ suất sinh lời nội bộ (IRR), tỷ suất kế tốn (ARR).
1.2.4 Tổ chức cơng tác kế tốn quản trị trong các tổ chức
Việc tổ chức cơng tác kế tốn quản trị trong tổ chức cĩ các yêu cầu sau:
Cung cấp kịp thời đầy đủ các thơng tin theo yêu cầu quản lý về chi phí của từng cơng việc, bộ phận, dự án…;
Cung cấp kịp thời, đầy đủ các thơng tin thực hiện, các định mức, đơn giá,... phục vụ cho việc lập kế hoạch, kiểm tra, điều hành và ra quyết định;
Đảm bảo cung cấp các thơng tin chi tiết, cụ thể hơn so với kế tốn tài chính;
Xác lập các nguyên tắc, phương pháp phù hợp để đảm bảo được tính so sánh giữa kế tốn tài chính và kế tốn quản trị cũng như giữa các thời kỳ hoạt động, giữa dự tốn và thực hiện.
Tổ chức cơng tác kế tốn quản trị trong các tổ chức bao gồm các nội dung sau: tổ chức vận dụng chứng từ kế tốn; tổ chức vận dụng tài khoản kế tốn; tổ chức vận dụng sổ kế tốn; tổ chức lập báo cáo kế tốn quản trị và tổ chức phân tích thơng tin.
1.2.4.1 Tổ chức vận dụng chứng từ kế tốn
Nguyên tắc vận dụng chứng từ kế tốn:
Vận dụng các nguyên tắc, phương pháp về lập, luân chuyển, quản lý và sử dụng chứng từ kế tốn phù hợp với điều kiện cụ thể của đơn vị.
Cụ thể hố và bổ sung các nội dung cần thiết vào từng mẫu chứng từ kế tốn đã được quy định để phục vụ cho việc thu thập thơng tin quản trị nội bộ doanh nghiệp.
Sử dụng các chứng từ ban đầu, chứng từ thống kê trong điều hành hoạt động của đơn vị để kế tốn quản trị khối lượng sản phẩm (cơng việc), thời gian lao động, lập kế hoạch.
Được thiết kế và sử dụng các chứng từ nội bộ dùng cho kế tốn quản trị mà khơng cĩ quy định của Nhà nước; Được thiết lập hệ thống thu thập và cung cấp thơng tin nhanh, kịp thời qua Email, Fax và các phương tiện thơng tin khác.
1.2.4.2 Tổ chức vận dụng hệ thống tài khoản kế tốn
Nguyên tắc tổ chức vận dụng Tài khoản kế tốn
Căn cứ vào hệ thống tài khoản kế tốn do Bộ Tài chính ban hành hoặc được Bộ Tài chính chấp thuận áp dụng để chi tiết hố theo các cấp (cấp 2, 3, 4) phù hợp với kế hoạch, dự tốn đã lập và yêu cầu cung cấp thơng tin của kế tốn quản trị trong đơn vị.
Việc chi tiết hố các cấp tài khoản kế tốn dựa trên các yêu cầu sau:
+ Xuất phát từ yêu cầu cung cấp thơng tin kế tốn quản trị của từng cấp quản lý. + Các tài khoản cĩ mối quan hệ với nhau cần đảm bảo tính thống nhất về ký hiệu, cấp độ,…
+ Việc chi tiết hố tài khoản khơng được làm sai lệch nội dung, kết cấu và phương pháp ghi chép của tài khoản.
Tuỳ theo yêu cầu cung cấp thơng tin kế tốn quản trị mà đơn vị thiết kế chi tiết hố các tài khoản kế tốn cho phù hợp.
1.2.4.3 Tổ chức vận dụng hệ thống sổ kế tốn
Nguyên tắc tổ chức vận dụng hệ thống Sổ kế tốn
Đơn vị căn cứ vào hệ thống sổ kế tốn do Bộ Tài chính ban hành hoặc được Bộ Tài chính chấp thuận để bổ sung các chỉ tiêu, yêu cầu cụ thể phục vụ cho kế tốn quản trị trong đơn vị. Việc bổ sung hoặc thiết kế các nội dung của sổ kế tốn khơng được làm sai lệch nội dung các chỉ tiêu đã quy định trên sổ kế tốn và cần phù hợp với yêu cầu quản lý của đơn vị.
Đơn vị cĩ thể thiết kế các sổ kế tốn mới phù hợp với yêu cầu quản lý theo bộ phận, cơng việc và các yêu cầu khác của kế tốn quản trị.
1.2.4.4 Tổ chức lập báo cáo kế tốn quản trị
Yêu cầu thiết lập hệ thống báo cáo kế tốn quản trị
Hệ thống báo cáo kế tốn quản trị cần được xây dựng phù hợp với yêu cầu cung cấp thơng tin phục vụ quản lý nội bộ của từng đơn vị cụ thể.
Nội dung hệ thống báo cáo kế tốn quản trị cần đảm bảo cung cấp đầy đủ và đảm bảo tính so sánh được của các thơng tin phục vụ yêu cầu quản lý, điều hành và ra các quyết định của nhà quản trị.
Các chỉ tiêu trong báo cáo kế tốn quản trị cần phải được thiết kế phù hợp với các chỉ tiêu của kế hoạch, dự tốn và báo cáo tài chính nhưng cĩ thể thay đổi