Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân
Phát triển kế hoạch hành động Thực hiện
Phân tích điều chỉnh mục tiêu Xác định mục tiêu của tổ chức
Đánh giá kết quả
Nhân viên có định hướng về cách thức, u cầu hồn thành cơng việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.
Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.
Nhƣợc điểm:
Khi lãnh đạo đưa ra mục tiêu khơng phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu sẽ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.
Thường chú trọng quá nhiều vào mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong cơng việc.
Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hồn thành.
Sơ đồ 2.2: Quá trình quản trị theo mụctiêu tiêu
Nguồn: Trần Kim Dung, 2010, Quản trị nguồn nhân lực, Tr.246. Nhà xuất bản Tổng hợp, Thành phố Hồ Chí Minh
2.2.5.7Phương pháp quan sát định lượng:
Đây là phương pháp cụ thể hơn phương pháp bảng điểm:
Ƣu điểm:
Giúp doanh nghiệp dễ dàng so sánh và phân loại nhân viên.
Giúp nhân viên hiểu rõ, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp. Đồng thời hiểu rõ năng lực của bản thân mình.
Nhƣợc điểm:
Nhược điểm căn bản của phương pháp này là quá tốn thời gian.
Trình t ự th ự c hi ệ n:
Bƣớc 1: Xác định các tiêu chí chủ yếu khi thực hiện cơng việc
Nhà lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu gì đối với nhân viên. Các công việc khác nhau sẽ có những yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ và hành vi…
Ví dụ: đối với cơng việc của thư ký giám đốc sẽ có các yêu cầu sau:
Chuyên môn nghiệp vụ:
o Biết sử dụng thành thạo dụng cụ văn phòng và biết cách soạn thảo tài liệu, văn bản hợp đồng.
o Khả năng đối ngoại tốt.
o Biết tổ chức và sắp xếp công việc một cách khoa học.
Hành vi:
o Trung thực đáng tin cậy
o Tác phong chuyên nghiệp, nhanh nhẹn. o Thanh lịch.
Bƣớc 2: Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện cơng việc:
Thường có 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bính, yếu và kém. Ví dụ: các mức độ đối với 1 nhân viên soạn thảo tài liệu:
Xuất sắc:
o Biết cách sử dụng nhanh nhẹn chính xác các loại máy văn phòng.
o Biết cách lưu trữ hồ sơ 1 cách nhanh chống và thuận lợ i.
Khá :
o Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng. o Biết cách soạn thảo các loại văn bản. o Biết cách lưu giữ hồ sơ.
Trung bình:
o Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng.
o Soạn thảo các văn bản, hợp đồng còn chậm đôi khi còn h ỏi lại lãn h đạo về cách trình bày.
o Biết lưu trữ hồ sơ.
Yếu:
o Sửu dụng loại máy văn phòng với tốc độ chậm .
o Soạn thảo các hợp đồng văn bản còn chậm, l ãnh đạo phải kiểm tra mức độ chính xác củ a văn b ản.
Kém:
o Sử dụng các loại máy khơng chính xác. o Khơng biết soạn thảo các văn bản hợp đồng.
Bƣớc 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên:
Trong thực tế mỗi doanh nghiệp sẽ có những yêu cầu khác nhau đối với nhân viên và các yêu cầu khác nhau sẽ có tầm quan trọng khác nhau đối với kết quả thực hiện công việc.
Bƣớc 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên: Mỗi nhân viên có thể được đánh giá là xuất sắc về mặt này hay mặt khác. Việc đánh giá tổng hợp năng lực của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp có những quyết định về nhân sự một cách đúng đắng nhất và tránh lãng phí nhất.
2.2.7Nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên:
2.2.7.1Các nguyên tắc cơ bản trong đánh giá nhân viên:
Để công tác đánh giá nhân viên đạt hiệu quả thì quá trình đánh giá cần tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:
Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được.
Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, cụ thể và công khai.
Người đánh giá phải đánh giá một cách trung thực, công bằng và khách
quan.
2.2.7.2Các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá nhân viên:
Tiêu chuẩn không rõ ràng: hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu câu, sự
khác biệt giữa các mức độ đánh giá.
Lỗi thiên kiến: đó là do một số nhà lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên
chỉ dựa vào một số yếu tố, một đặc điểm nổi trội nào đó của nhân viên.
Xu hướng thái quá: đánh giá tất cả nhân viên một cách quá cao hay quá thấp.
Xu hướng trung bình chủ nghĩa: khơng ai tốt hẳn và cũng khơng ai xấu hẳn. Lỗi định kiến: kì thị về quê quán hay tuổi tác…
2.2.7.3Những điều lãnh đạo cần làm:
Làm nhân viên cảm thấy việc đánh giá là cơng bằng và khuyến khích họ
tham gia vào quá trình đánh giá.
Thực hiện việc đánh giá theo định kỳ. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét,
đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hồn thiện
Quan tâm và hiểu được cơng việc của nhân viên. Giữa lãnh đạo và nhân viên
cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên. Khi nhân viên thực hiện không tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cho nhân viên biết cách sửa chữa những khuyết điểm trong thực hiện công việc.
Nên thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở so sánh kết
quả đạt được với mục tiêu đăng ký cá nhân. Trong chương trình đăng ký mục tiêu cá nhân cần cho phép nhân viên xác định rõ mục tiêu cần đạt được, các hoạt động (chương trình hành động cụ thể, và thời gian tương ứng cần hoàn thành, những nguồn lực cần được sử dụng và sự hỗ trợ từ phía cơng ty)
TĨM TẮT CHƢƠNG 2
Chương này tổng kết các lý thuyết nền tảng về Đánh giá nhân viên: mục đích, ý nghĩa, tầm quan trọng của hoạt động đánh giá nhân viên trong một tổ chức, những nội dung cơ bản một hệ thống đánh giá nhân viên cần có, các phương pháp đánh giá có thể áp dụng và những sai lầm cần tránh để hoạt động đánh giá nhân viên của tổ chức đạt hiệu quả. Đây cũng chính là nền tảng được sử dụng để thực hiện phân tích hiện trạng hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại tại tổ chức và là cơ sở cho việc để xuất các giải pháp trong các chương tiếp theo.
Để xem xét hoạt động đánh giá nhân viên của một tổ chức trên thực tế như thế nào, so với các nội dung của lý thuyết có những điểm tương đồng và khác biệt nào? sự tương đồng hay khác biệt đó ảnh hưởng đến hiệu quả của hoạt động đánh giá ra sao? trong chương 3, đề tài sẽ tiếp tục thực hiện một vài nghiên cứu để phân tích thực trạng hoạt động đánh giá nhân viên tại Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT.
CHƢƠNG 3
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ TIN HỌC FPT
3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Dịch vụ Tin Học FPT:
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển:
FPT được thành lập vào ngày 13 tháng 9 năm 1988, là một công ty đa quốc gia hiện đang hoạt động trên bốn lĩnh vực: Cơng nghệ thơng tin và viễn thơng; Tài chính và ngân hàng; Bất động sản; Giáo dục và đào tạo.
Công ty TNHH Dịch vụ tin học FPT là một trong 11 cơng ty thành viên của FPT, có tiền thân là Trung tâm bảo hành FPT, được thành lập vào năm 1994 tại miền Bắc, đến năm 1997 thì mở thêm Trung tâm bảo hành ở miền Nam, phụ trách bảo hành các thiết bị tin học: Server, Desktop, Laptop, Printer, UPS, Monitor,… cho các công ty kinh doanh trong hệ thông của FPT. Tồn trung tâm bảo hành cả hai miền Bắc Nam có 42 nhân viên và doanh thu chủ yếu chính là tiền cơng bảo hành trích từ các cơng ty kinh doanh.
Ngày 13 tháng 10 năm 2007, Trung tâm bảo hành FPT chính thức phát triển thành Cơng ty TNHH Dịch Vụ Tin học FPT (Tên viết tắt là FSC) với mục tiêu là trở thành công ty cung cấp dịch vụ hỗ trợ chuyên nghiệp số 1 Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông.
3.1.2 Lĩnh vực hoạt động:
Với mục tiêu đã đề ra, Công ty TNHH Dịch vụ Tin học FPT khơng cịn phụ trách mảng dịch vụ bảo hành đơn thuần như trước mà còn tập trung và đẩy mạnh hoạt động kinh doanh kiếm lãi. Hiện Công ty chuyên cung cấp các dịch vụ về tin học như sau:
Dịch vụ bảo hành: bảo hành cho các sản phẩm tin học do FPT cung cấp và
các sản phẩm được bảo hành worldwide của các hãng HP, IBM, Toshiba, NEC, Dell, Apple, APC, AOC, Panasonic, Liteon.
Dịch vụ sửa chửa, bảo trì tận nơi theo yêu cầu: cung cấp dịch vụ sửa chữa
cho các sản phẩm tin học như: máy tính để bàn, máy tính xách tay, hệ thống server, UPS, máy in,…và bảo trì tận nơi các thiết bị tin học theo yêu cầu của khách hàng.
Dịch vụ bảo hành cộng thêm – Carepack: cung cấp dịch vụ bảo hành thêm cho các thiết bị máy tính để bàn, máy tính xách tay, hệ thống server, UPS, máy in cịn trong thời hạn bảo hành hoặc đã hết hạn bảo hành với nhà sản xuất hay nhà cung cấp nhằm kéo dài tuổi thọ hoạt động của các thiết.
Dịch vụ 2*24*7: Với dịch vụ này FPT Services bảo đảm hỗ trợ cho khách hàng trong vòng 2 giờ sau khi nhận được thông tin vào bất cứ giờ nào, ngày nào trong tuần.
Dịch vụ cung cấp linh kiện thay thế, nâng cấp cho các thiết bị tin học đã
nêu ở trên. Với kho hàng dự trữ lớn, đa dạng về chủng loại, có thể đáp ứng mọi nhu cầu về nâng cấp hay thay thế với giá cả tốt nhất.
3.1.3 Cơ cấu tổ chức:
Hình 3.1 : Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT (FSC)
Nguồn:Phịng hành chính FAD-Cơng ty TNHH Dịch Vụ Tin học FPT
Diễn giải sơ đồ tổ chức ở hình 3.1:
Cơng ty TNHH Dịch Vụ Tin Học FPT có trụ sở chính ở miền Bắc và hiện có một cơng ty chi nhánh ở miền Nam gọi là Chi nhánh Công ty TNHH Dịch Vụ tin Học FPT (Tp.Hà Nội). Tổng Giám Đốc là người có quyền cao nhất tại Cơng ty, có trách nhiệm định hướng phát triển cho cơng ty và chịu trách nhiệm chung về toàn bộ hoạt động của Cơng ty trước tập đồn FPT. Dưới Tổng Giám Đốc có Phó Tổng Giám Đốc chuyên quản lý hoạt động kinh doanh của tồn cơng ty.
Cơ cấu tổ chức ở trụ sở chính và cơng ty chi nhánh thì như nhau: mỗi nhánh có một Giám đốc chi nhánh phụ trách hoạt động chung và toàn bộ hoạt động của mỗi nhánh được chia thành hai bộ phận chính:
1. Bộ phận đảm bảo: gồm có phịng Tổng hợp và phịng Kế tốn
Phòng Tổng hợp (gọi tắt là FAD): phụ trách các hoạt động thuộc lĩnh
vực hành chính và nhân sự. Quản lý phòng là Trưởng phòng Tổng hợp.
Phịng Kế tốn (gọi tắt là FAF): phụ trách các hoạt động tài chính, kế
tốn và kho. Kế tốn trưởng là người chịu trách nhiệm về hoạt động của phịng kế tốn.
2. Bộ phận kinh doanh: gồm có các trung tâm kinh doanh được phân theo loại sản phẩm và văn phòng đại diện theo từng miền:
Trung tâm dịch vụ khách hàng: chuyên cung cấp các dịch vụ về sản
phẩm máy tính để bàn, máy chủ và các linh kiện đi kèm
Trung tâm dịch vụ máy tính xách tay: chuyên cung cấp các dịch vụ về
sản phẩm máy tính xách tay và các linh kiện đi kèm
Trung tâm dịch vụ sửa chữa: chuyên cung cấp các dịch vụ về sản
phẩm máy in, UPS, màn hình và các linh kiện đi kèm
Mỗi trung tâm có Giám đốc trung tâm, là người điều phối tồn bộ hoạt động của trung tâm và chịu trách nhiệm về hiệu quả hoạt động của trung tâm trước Cơng ty, dưới Giám đốc có các phó giám đốc phụ trách về mặt chun mơn.
Văn phịng đại diện ở Đà Nẵng: trực thuộc Công ty ở miền Bắc, chịu
trách nhiệm cung ứng dịch vụ cho các khách hàng ở các tỉnh miền Trung, nhận sự hỗ trợ tử các trung tâm dịch vụ ở chi nhánh miền Bắc.
Văn phòng đại diện ở Cần Thơ : trực thuộc chi nhánh Công ty ở miền
Nam, chịu trách nhiệm cung ứng dịch vụ cho các khách hàng ở các tình miền Tây Nam Bộ, nhận sự hỗ trợ từ các trung tâm dịch vụ ở chi nhánh miền Nam
Giám đốc văn phòng đại diện là người chịu trách nhiệm về tất cả hoạt động của văn phòng đại diện tại địa phương và chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh của văn phòng đại diện trước Giám đốc chi nhánh.
3.1.4 Cơ cấu nhân sự:
Cấp bậc nhân sự:
Hệ thống cấp bậc nhân sự của FSC được chia thành 06 cấp từ cấp 1 đến cấp 6 theo thứ tự từ thấp đến cao. Việc phân cấp này sẽ dựa vào trình độ lao động, vị trí chức vụ của từng nhân viên theo quy định cụ thể như sau:
B
ả ng 3.1 : Quy định về cấp bậc nhân sự của FSC
STT Chức vụ Cấp bậc Bằng cấp tốithiểu
KHỐI QUẢN LÝ
1 Tổng Giám đốc 6 Đại học
2 Phó tổng giám đốc 6 Đại học
3 Giám đốc chi nhánh 5 Đại học
4 Phó giám đốc chi nhánh 5 Đại học
5 Giám đốc trung tâm kinh doanh 4 Đại học
6 Phó giám đốc trung tâm kinh doanh 3-4 Đại học
7 Trưởng văn phòng giao dịch 3-4 Trung cấp
8 Kế toán trưởng chi nhánh 4 Đại học
9 Phó phịng AF 3-4 Đại học
10 Trưởng phịng tổng hợp 4 Đại học
11 Phó phịng tổng hợp 3-4 Cao đẳng
KHỐI CHUYÊN TRÁCH
1 Chuyên viên IT 3 CĐ/ đại học
2 Chuyên viên ISO 3 Đại học
3 IT Man cấp 2 3 Cao đẳng
4 IT Man cấp 1 2 Trung cấp
5 ISO Man cấp 2 2 Đại học
6 ISO Man cấp 1 2 Đại học
KHỐI TEAMLEADER
1 Quản lý nhóm (Teamleader) cấp 3
((quản lý > 08 nhân viên) 3 Đại học
2 Quản lý nhóm (Teamleader) cấp 2 (quản lý ≤ 08 nhân viên)
3 Quản lý nhóm (Teamleader) cấp 1 (quản lý ≤ 5 nhân viên)
2 Trung cấp
KHỐI KỸ THUẬT
1 Chuyên gia kỹ thuật cao cấp 4 Đại học
2 Chuyên gia kỹ thuật 3 Đại học
3 Chuyên viên kỹ thuật cấp 2 3 Đại học
4 Chuyên viên kỹ thuật cấp 1 3 Trung cấp
5 Nhân viên kỹ thuật cấp 2 2 Trung cấp
6 Nhân viên kỹ thuật cấp 1 2 KTV
7 Nhân viên nhận-trả thiết bị cấp 2 2 Trung cấp
8 Nhân viên nhận-trả thiết bị cấp 1 2 Trung cấp
KHỐI SỬA CHỮA
1 Chuyên gia sửa chữa thiết bị 3 Đại học
2 Chuyên viên sửa chữa cấp 2 3 Đại học
3 Chuyên viên sửa chữa cấp 1 3 Trung cấp
4 Nhân viên sửa chữa cấp 2 2 Trung cấp
5 Nhân viên sửa chữa cấp 1 2 Kỹ thuật viên
KHỐI KINH DOANH
1 Chuyên viên 3 Trung cấp
2 Cán bộ kinh doanh cấp 2 2 Trung cấp
3 Cán bộ kinh doanh cấp 1 2 Trung cấp
KHỐI VĂN PHÕNG
1 Chuyên viên kế toán cấp 2 3 Đại học
2 Chuyên viên kế toán cấp 1 3 Đại học
3 Chuyên viên văn phòng cấp 2 3 Đại học
4 Chuyên viên văn phòng cấp 1 3 Đại học
5 Cán bộ kế toán cấp 2 2 Đại học 6 Cán bộ kế toán cấp 1 2 Trung cấp 7 Cán bộ văn phòng cấp 2 2 Trung cấp 8 Cán bộ văn phòng cấp 1 2 Trung cấp 9 Thủ kho 2 Trung cấp KHỐI KHÁC 1 Bảo vệ, tạp vụ 1 THCS