1. 51 Tại Việt Nam :
3.2 Một số giải pháp đề xuất nhằm hồn thiện hoạt động quản trị chuỗi cung
ứng tại Cơng ty CP Tân Tân.
Giải pháp 1: Phát triển và nâng cao nguồn nhân lực
Với lịch sử phát triển Cơng ty CP Tân Tân từ một cơ sở chế biến gia đình nên hầu hết các cán bộ quản lý Cơng ty đều cĩ rất nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực chế biến đậu phộng. Tuy nhiên bên cạnh đĩ cũng cĩ một hạn chế là một số cán bộ lãnh đạo chưa được đào tạo nhiều về kỹ năng quản lý. Thực trạng này khơng chỉ xảy ra ở bộ phận SCM mà là tình hình chung của Cơng ty.
Trong khi đĩ yêu cầu hoạt động quản trị chuỗi cung ứng là phải thấu hiếu các phịng ban liên quan hoạt động như thế nào. Những câu hỏi thường đặt ra là Phịng mua hàng đang hoạt động ra sao ? Nhà cung cấp là ai ? Phịng sản xuất đang hoạch định và sản xuất như thế nào ?,.. và cuối cùng là họ đang đo lường hiệu quả bằng các tiêu chí nào.
Để hồn thiện được những kỹ năng này ngồi kinh nghiệm thực tiễn rất cần Cơng ty cĩ một chiến lược đào tạo dài hạn cho nhân sự nĩi chung và quản trị chuỗi cung ứng nĩi riêng qua quá trình luân chuyển nhân sự qua các phịng ban cĩ liên quan, theo học các chương trình đào tạo bài bản về chuỗi cung ứng.
Bên cạnh đĩ Cơng ty cần nhanh chĩng hồn thiện chính sách lương thưởng trên cơ sở đánh giá tính chất chuyên biệt của cơng việc và trách nhiệm của từng vị trí.
Giải pháp 2 : Phát triển vùng nguyên liệu và hệ thống kho chuyên dụng
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm thì cần cĩ nguồn nguyên liệu đầu vào chất lượng cao mà quan trọng nhất là hạt đậu phộng . Tuy nhiên chất lượng sản phẩm này lại phụ thuộc vào yếu tố mùa vụ (mùa khơ cho chất lượng cao hơn) và yếu tố thổ nhưỡng .
Theo tác giả Cơng ty nên cĩ chiến lược phát triển vùng nguyên liệu thơng qua việc kết hợp với các viện nghiên cứu nơng nghiệp đánh giá các khu vực cĩ điều kiện phù hợp để trồng cây đậu phộng. Sau đĩ cĩ thể hợp tác cùng chính quyền địa phương quy hoạch thành các nơng trường chuyên canh đậu phộng hoặc hỗ trợ về giống, vốn cho nơng dân và bao tiêu sản phẩm.
Bên cạnh đĩ do sản phẩm đậu phộng chỉ cĩ thể bảo quản được thời gian ngắn nếu ở điều kiện thường, sản phẩm lại cĩ yếu tố thu hoạch theo mùa vụ . Chính vì vậy để đảm bảo nguồn ngun liệu ổn định Cơng ty cần xây dựng một hệ thống kho lạnh nhằm bảo quản, dự trữ được nguồn nguyên liệu này trong thời gian dài.
Giải pháp 3: Hồn thiện cơng tác xây dựng và phát triển nhà cung cấp
Chất lượng sản phẩm với giá cả cạnh tranh, ổn định được khách hàng đặc biệt quan tâm. Và vai trị của các nhà cung cấp là rất quan trọng để đảm bảo đáp ứng cho nhu cầu của khách hàng vì cĩ nguồn nguyên liệu đầu vào tốt mới cĩ thể làm ra sản phẩm cĩ chất lượng, cĩ nhà cung cấp chiến lược mới cĩ thể đảm bảo được giá bán ổn định tạo điều kiện cho Cơng ty xây dựng được một cơ cấu giá thành hợp lý, lâu dài. Vì vậy, việc xây dựng các chính sách phát triển các nhà cung cấp là điều cần thiết bằng những hành động cụ thể sau:
Tạo những chính sách ưu đãi đối với các nhà cung cấp cĩ quá trình hoạt động tốt và lâu dài :
Với các nhà cung cấp đã cĩ quan hệ hợp tác lâu dài và họ đã thực hiện tốt các đơn hàng đã ký, Cơng ty cần cĩ những chính sách ưu đãi đặc biệt nhằm thắt chặt mối quan hệ đồng thời tạo sự tin tưởng lẫn nhau trong quá trình hoạt động.
Ký hợp đồng: thiết lập các hợp đồng dài hạn cho một số các mặt hàng, dịch vụ với các nhà cung cấp cĩ năng lực tốt, cĩ kinh nghiệm về mặt hàng, dịch vụ đĩ. Như vậy, cơng ty cũng tiết kiệm được chi phí, thời gian, nhân lực trong việc tổ chức lại đấu thầu.
Tiếp tục tìm kiếm và phát triển các đối tác mới nhằm tạo sự cạnh tranh
Việc tìm kiếm và phát triển các nhà cung cấp mới cũng là điều cần thiết phải làm để tạo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhà cung cấp, tránh xảy ra trường hợp độc quyền, làm giá … của các nhà cung cấp. Tuy nhiên, đối với các đối tác mới, Cơng ty cần phải nghiên cứu thật kỹ về hồ sơ nguồn gốc cơng ty, tư cách pháp nhân, doanh số bán, thị trường đang hoạt động. Việc lựa chọn các đối tác mới cũng tùy thuộc vào từng loại hàng hĩa, thiết bị, dịch vụ mà Cơng ty cần đặt mua.
Xây dựng các nhĩm mặt hàng chiến lược để phát triển nhà cung cấp tiềm năng Việc phát triển các nhà cung cấp tiềm năng là một vấn đề cần được thực hiện nhanh chĩng vì nĩ sẽ giúp cho Cơng ty thu được nhiều ưu đãi như giá cả, thời hạn giao hàng, chất lượng…Muốn vậy, cần làm tốt các bước sau:
Bước 1: Xác định các nhĩm vật tư, hàng hố cần phát triển: cần tập trung vào các nhĩm thiết bị, vật tư, hàng hố, dịch vụ cĩ gía trị mua hàng cao (đậu phộng, bột,dầu thực vật, đường, vận tải- giao nhận..).
Bước 2: Xác định các nhà cung cấp cho những nhĩm mặt hàng trên dựa trên quá trình làm việc từ trước tới nay, đồng thời tìm kiếm thêm một số đối tác mới để so sánh và tạo sự canh tranh về giá cả và chất lượng
Bước 3: Đánh giá lại quá trình thực hiện hợp đồng đối với những đối tác cũ và nghiên cứu đánh giá các hoạt động kinh doanh đối với đối tác mới (giấy tờ văn bản, tham quan gặp gỡ lãnh đạo…)
Bước 4: Chọn lựa những nhà cung cấp tốt nhất về tất cả mọi phương diện và tiến hành ký hợp đồng dài hạn với những mục tiêu cĩ lợi nhất cho mình và cho đối tác.
Đặc biệt chú ý về giá cả, thời hạn giao hàng…với các đơn hàng khẩn cấp vì giá cả của những đơn hàng sẽ là rất cao nếu ta khơng qui định trước.
Bước 5: Theo dõi quá trình thực hiện các hợp đồng, đơn hàng và rút ra những kinh nghiệm cho thời gian kế tiếp sao cho đạt hiệu quả tối ưu trong quá trình quản trị chuỗi cung ứng của Cơng ty .
Thường xuyên kiểm tra đánh giá hoạt động của các nhà cung cấp để tiếp tục phát triển các nhà cung cấp cĩ uy tín và điều chỉnh kịp thời các thiếu sĩt
Việc kiểm tra đánh giá hoạt động của các nhà cung cấp cĩ thể được làm qua quá trình theo dõi thực hiện các đơn hàng, tuy nhiên, chúng sẽ khơng đưa ra những nhận xét về ưu khuyết điểm khái quát và chung nhất cho từng nhà cung cấp trong một chuỗi thời gian dài.
Tác giả đề xuất cần xây dựng một bảng tiêu chí đánh giá nhà cung cấp
Bảng 3.1: Bảng đề xuất tiêu chí đánh giá nhà cung cấp
Chất lượng : 40 %
Mục tiêu Điểm Tiêu chuẩn
Hàng bị loại bỏ và 4 Khơng cĩ chuyến hàng nào bị loại hoặc khơng phù hợp khơng phù hợp 3 Khơng quá 5% chuyến hàng khơng phù hợp
(80%) 2 >5-10% chuyến hàng khơng phù hợp 1 >10-20% chuyến hàng khơng phù hợp 0 >20% chuyến hàng khơng phù hợp
Khả năng tiến 4 Ít hơn 1% chuyến hàng ngồi tầm giới hạn kiểm sốt hành 3 Khơng quá 5% chuyến hàng ngồi tầm giới hạn kiểm sốt (20%) 2 5-10% chuyến hàng ngồi tầm giới hạn kiểm sốt
1 10-20% chuyến hàng ngồi tầm giới hạn kiểm sốt 0 >20% chuyến hàng ngồi tầm giới hạn kiểm sốt Giao hàng (40%)
Mục tiêu Điểm Tiêu chuẩn
Số lượng 4 Tất cả các chuyến hàng đều đủ số lượng (30%) 3 Khơng quá 5% chuyến hàng khơng đủ số lượng
2 >5-10% chuyến hàng khơng đủ số lượng 1 >10-20% chuyến hàng khơng đủ số lượng 0 >20% chuyến hàng khơng đủ số lượng
Thời gian 4 Tất cả chuyến hàng đều đúng thời hạn
(20%) 3 Khơng quá 5% chuyến hàng khơng đúng thời hạn 2 >5-10% chuyến hàng khơng đúng thời hạn 1 >10-20% chuyến hàng khơng đúng thời hạn 0 >20% chuyến hàng khơng đúng thời hạn
Giấy tờ, chứng chỉ 4 Tất cả các chuyến hàng đều cĩ chứng từ đầy đủ và đúng (40%) 3 Khơng quá 5% chuyến hàng cĩ lỗi về chứng từ
2 >5-10% chuyến hàng cĩ lỗi về chứng từ 1 >10-20% chuyến hàng cĩ lỗi về chứng từ 0 >20% chuyến hàng cĩ lỗi về chứng từ Điều kiện giao 4 Tất cả các chuyến hàng khơng bị đỗ vỡ hàng 3 Khơng quá 5% chuyến hàng bị đổ vỡ, hư hỏng (10%) 2 >5-10% chuyến hàng bị đổ vỡ, hư hỏng
1 >10-20% chuyến hàng bị đổ vỡ, hư hỏng 0 >20% chuyến hàng bị đổ vỡ, hư hỏng Các chính sách cĩ liên quan (20%)
Mục tiêu Điểm Tiêu chuẩn
Giải quyết các vấn 4 Phản hồi và giải quyết sự cố trong vịng 03 ngày đề phát sinh 3 Phản hồi và giải quyết sự cố trong vịng 04-07 ngày (70%) 2 Phản hồi sự cố trong vịng 03 ngày
1 Phản hồi sự cố trong vịng 04- 07 ngày 0 Khơng cĩ sự phản hồi để giải quyết sự cố Chính sách giảm 4 Cĩ chính sách giảm giá đặc biệt, tỷ lệ cao giá 2 Cĩ chính sách giảm giá nhưng tương đối thấp (30%) 0 Khơng cĩ chính sách giảm giá
Căn cứ vào bảng điểm và tỷ lệ , ta cĩ thể tính điểm cụ thể cho từng tiêu thức và tính điểm tổng cộng và đây được coi là mức để đánh giá quá trình thực hiện hợp đồng của mỗi nhà cung cấp trong một khoảng thời gian được xem xét.
Tổng hợp các điểm trong từng thời kỳ và đưa lên đồ thị sẽ cho ta biết xu hướng thực hiện hợp đồng của các nhà cung cấp. Qua đĩ, giúp cho ta cĩ những biện pháp kịp thời đối với những nhà cung cấp mà xu hướng đồ thị đi xuống, đồng thời cĩ những chính sách “mở” đối với các nhà cung cấp cĩ quá trình thực hiện tốt.
Giải pháp 4 : Xây dựng chiến lược hoạt động SCM tổng thể
Xây dựng chiến lược kinh doanh, hay chiến lược cạnh tranh nhằm xác định phương hướng hoạt động là điều vơ cùng cần thiết để doanh nghiệp luơn đi đúng hướng, đồng thời đảm bảo việc phối hợp hoạt động một cách hiệu quả nhất, tuy nhiên đây lại là một trong những điểm cịn nhiều hạn chế tại Cơng ty hiện nay. Tác giả cĩ một số đề xuất sau :
Chiến lược kênh phân phối : Việc thành lập quá nhiều nhà phân phối dẫn đến những khĩ khăn cho hoạt động quản trị chuỗi cung ứng , tác giả xin đề xuất nội dung sau :
+ Sàng lọc lại nhà phân phối bằng cách đưa ra những tiêu chí rõ ràng cần phải đáp ứng như tài chính, mạng lưới điểm bán lẻ, phương tiện hỗ trợ việc giao hàng. Các nhà phân phối hiện nay nếu khơng đủ điều kiện thì chuyển xuống làm đại lý cấp 1 cho nhà phân phối trong khu vực đồng thời điều chỉnh các chính sách với nhà phân phối, với đại lý.
+ Triển khai chương trình quản lý xuất – nhập – tồn xuống từng nhà phân phối để một mặt Cơng ty kiểm sốt chặt chẽ, kịp thời hoạt động kinh doanh đồng thời hỗ trợ cơng tác đặt hàng, giao hàng kịp thời cho nhà phân phối.
Chiến lược marketing, bán hàng: Hiện cơng ty đang sử dụng là căn cứ vào kết
quả kinh doanh năm trước để đặt mục tiêu về doanh số cho năm sau, sau đĩ mục tiêu doanh số sẽ được phân bổ theo từng mặt hàng và phụ trách các nhãn hàng, những người này sẽ tự lập kế hoạch cho mình để đạt được mục tiêu trên. Về phía cơng ty sẽ hỗ trợ bán hàng bằng các hình thức chiết khấu, thưởng doanh số và đầu tư một phần ngân sách cho các hoạt động marketing khác như quảng bá sản phẩm, vật tư phục vụ cơng tác khuyến mại… Đối với các bộ phận khác, cơng ty chưa cĩ một chiến lược hoạt động cụ thể để cùng phối hợp hành động.
Tuy nhiên, một chiến lược cạnh tranh tốt là một chiến lược cĩ thể phát huy tối đa hiệu quả của chuỗi giá trị trong doanh nghiệp, bắt đầu từ việc phát triển sản phẩm mới, marketing/bán hàng, sản xuất, phân phối và dịch vụ… Việc thực hiện chiến lược cạnh tranh địi hỏi phải cĩ sự tham gia, phối hợp đồng bộ của các bộ phận trong chuỗi giá trị, ví dụ: chiến lược phát triển sản phẩm mới nhằm đưa ra định hướng phát triển
5 0
loại sản phẩm nào trong tương lai; chiến lược marketing và bán hàng xác định các phân khúc thị trường, cách thức định vị sản phẩm, định giá và các chính sách bán hàng; chiến lược chuỗi cung ứng xác định cách thức mua hàng, vận chuyển, tồn kho, phân phối, dịch vụ khách hàng… Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc vào hai điều kiện: thứ nhất là chiến lược cạnh tranh và các chiến lược chức năng phải phù hợp với nhau để hình thành một chiến lược hợp tác tổng thể, mỗi chiến lược chức năng phải cĩ khả năng hỗ trợ các chức năng khác, đồng thời giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu cạnh tranh; thứ hai là phải thiết kế các hoạt động của phịng ban chức năng phù hợp với các nguồn lực sẵn cĩ, để đảm bảo rằng mỗi phịng ban đều cĩ thể thực hiện tốt các chiến lược đã đề ra.
Hoạt động của doanh nghiệp sẽ khơng hiệu quả nếu thiếu tính đồng nhất về chiến lược, hoặc các nguồn lực khơng đủ khả năng hỗ trợ chiến lược, ví dụ marketing đưa ra chương trình giao hàng đến tận tay khách hàng trong vịng 24h, trong khi đĩ bộ phận logistics lại muốn giảm chi phí vận chuyển và khi đĩ bộ phận logistics cĩ xu hướng muốn gom các đơn hàng lại để đi giao cùng lúc, điều này mâu thuẫn với hoạt động của marketing…
Để xây dựng được một chiến lược đồng nhất, điều quan trọng là Cơng ty phải xác định được nhu cầu của khách hàng trong mỗi phân khúc thị trường mà mình đang muốn nhắm tới, đồng thời xem xét các vấn đề mà chuỗi cung ứng cĩ thể gặp phải trong việc thoả mãn nhu cầu này. Tìm hiểu nhu cầu khách hàng là yêu cầu đầu tiên để giúp doanh nghiệp xác định đúng yêu cầu về mức độ dịch vụ và chi phí, cịn tìm hiểu các yếu tố bất thường nhằm giúp doanh nghiệp nhận dạng những tình huống cĩ thể xảy ra để cĩ các phương án đối phĩ.
Giải pháp 5 : Tái tổ chức cơ cấu SCM
Qua phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng, chúng ta cĩ thể thấy cịn nhiều bất cập trong cách thức tổ chức các hoạt động của cơng ty.
Các hoạt động của chuỗi cung ứng bị chia cắt ra thành nhiều bộ phận riêng biệt, thiếu một cơ chế rõ ràng cho việc kết nối các hoạt động này trở thành “chuỗi”và vận hành xuyên suốt các hoạt động của Cơng ty. Việc chia tách này vơ tình làm này sinh
Giám đốc chuỗi cung ứng
Quản lý mua hàng Quản lý
đơn hàng Thực hiệnđơn hàng Sản xuất
ra hiện tượng cục bộ trong mỗi bộ phận, điều này làm giảm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Các nhân viên hoạch định đơn đặt hàng luơn thay đổi thời gian của đơn hàng, với lý do là cĩ thay đổi từ phía khách hàng. Nĩi cách khác, thơng tin của các nhân viên hoạch định cập nhật hơn so với thơng tin của hệ thống hoạch định, do đĩ việc khơng tuân theo hệ thống là cần thiết để đáp ứng các mục tiêu hiệu quả giao hàng.
Cịn bộ phận hoạch định phân bổ năng lực sản xuất cho từng nhĩm sản phẩm khác nhau. Bộ phận này phải đáp ứng các yêu cầu thay đổi liên tục về mức độ ưu tiên. Sự xáo trộn này ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất, do phải thay đổi liên tục kế hoạch sản xuất để đáp ứng các ưu tiên mới nhất - một cách làm việc hồn tồn khơng hiệu quả.
Qua kiểm tra, xem xét cĩ một số điều chỉnh xuất phát từ yêu cầu thay đổi của khách hàng, thì phần lớn lại do các nhân viên lên kế hoạch chủ định “đánh lừa” hệ