8. Kết cấu khoá luận
2.4. Đánh giá chung về việc sử dụng các công cụ đãi ngộ nhằm tạo động lực
lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội
2.4.1. Về ưu điểm
Về tiền lương: Việc trả lương cho NLĐ được tiến hành tương đối tốt. Thời gian làm việc của NLĐ được tính dựa trên việc chấm cơng hàng ngày của họ. Với hình thức trả lương theo thời gian, công ty đã đánh giá đúng ý thức làm việc của NLĐ. Hình thức trả lương theo thời gian đã giúp NLĐ đi làm đầy đủ hơn. Mức lương mà cơng ty đang áp dụng có sự khác biệt giữa những NLĐ bởi vì trình độ của họ khác nhau.
Về tiền thưởng: cơng ty đã có chính sách khen thưởng tương đối tốt. Những quy định và tiêu chuẩn mà cơng ty đặt ra thường địi hỏi nhân viên phải luôn làm việc hết khả năng, NLĐ được khen thưởng đã góp phần tạo động lực lớn trong quá trình thực hiện cơng việc của họ, nó bù lại cơng sức mà các cá nhân trong công ty bỏ ra.
Các khoản phụ cấp: một số khoản phụ cấp như phụ cấp ca đêm, phụ cấp xăng xe đi lại, phụ cấp công tác… tuy không nhiều nhưng đã cho thấy sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty đối với NLĐ, giúp nhân viên có cái nhìn tốt hơn với cơng ty.
Về chế độ phúc lợi: cơng ty đã có cả phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Điều này có tác dụng thúc đẩy tinh thần làm việc của NLĐ rất cao.
quản lý cồng kềnh, khoa học hơn trong việc bố trị nhân lực, bổ sung đào tạo NLĐ có trình độ tay nghề cao.
Về bản thân công việc: phần lớn nhân viên trong cơng ty đều u thích cơng việc hiện tại, tạo điều kiện cho họ có thể hồn thành tốt cơng việc.
Môi trường làm việc: điều kiện lao động tại các phòng ban tương đối tốt, được trang bị đầy đủ các thiết bị làm cho NLĐ cảm thấy thoải mái khi làm việc. Tại cơng ty bầu khơng khí làm việc cũng tương đối tốt, nhân viên các phịng ban, cơng nhân các phân cưởng rất gắn bó với nhau.
2.4.2. Về hạn chế
Qua nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại công ty, bên cạnh những ưu điểm mà cơng ty đã đạt được thì vẫn cịn tồn tại một số hạn chế như sau:
Về cơng tác tiền lương: Đối với hình thức trả lương theo thời gian NLĐ cịn có tình trạng đối phó, đến làm việc chỉ để chấm công, họ không quan tâm đến việc thực hiện công việc như thế nào. Tiền lương trả cho NLĐ thì chưa thực sự gắn liền trách nhiệm, năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc của họ.
Về tiền thưởng: công tác khen thưởng của cơng ty cịn chưa kịp thời, nhiều lúc trễ quá so với thời gian dự kiến, Điều đó khơng thúc đẩy NLĐ làm việc hết khả năng của bản thân.
Về phụ cấp: Công ty chưa đa dạng chế độ phụ cấp, tiền phụ cấp còn thấp, đặc biệt là phụ cấp làm thêm giờ chưa xứng đáng với thời gian và công sức bỏ ra của NLĐ, phụ cấp độc hại còn chưa được chú trọng.
Về phúc lợi: chế độ phúc lợi đã khích lệ động lực làm việc của nhân viên tương đối tốt. Tuy nhiên, vẫn cịn tồn tại một số hạn chế địi hỏi cơng ty phải chú trọng và cải thiện chất lượng, tổ chức nhiều hoạt động giao lưu, giải trí, dịch vụ hơn nữa.
Về bản thân công việc: một số NLĐ cảm thấy cơng việc cịn buồn chán, lặp đi lặp lại, không hấp dẫn được NLĐ.
Về môi trường làm việc: một số NLĐ vẫn chưa đánh giá cao môi trường làm việc của công ty, ban lãnh đạo cũng chưa quan tâm nhiều đến đời sống tinh thần của họ.
2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế
Thứ nhất, phương thức trả lương chưa được nhà quản lý gắn kết với những biến đổi giá cả trên thị trường, đồng thời ban lãnh đạo cũng chưa quan tâm và phản hồi ý kiến của NLĐ về nhu cầu của họ về việc tạo động lực lao động cho NLĐ .
Thứ hai, công ty chưa xây dựng tiêu chuẩn để đánh giá và khen thưởng NLĐ. Các chính sách khen thưởng thường được thực hiện chưa chi tiết, chưa bám sát vào kết quả thực hiện công việc của NLĐ.
Thứ ba, cấp quản lý công ty chưa nhận thức và hiểu rõ được vai trò quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho NLĐ, tầm quan trọng của ĐGTHCV, cán bộ phụ trách nhân sự thiếu năng lực và trình độ chun mơn…
Thứ tư, cơ hội đào tạo, thăng tiến dành cho NLĐ cịn chưa được chú trọng kịp thời, NLĐ vì vậy khơng có động lực làm việc.
Thứ năm, NLĐ thiếu năng lực, khơng có tinh thần tìm tịi, học hỏi, nhu cầu được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng còn thấp, dễ cảm thấy buồn chán khi làm việc.
Tiểu kết chƣơng 2
Trong chương 2 tác giả đã trình bày tổng quát về Cơng ty Cổ phần tập đồn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội: lịch sử hình thành và phát triển, bộ máy tổ chức, đặc điểm nguồn nhân lực, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đặc biệt là phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động bằng các biện pháp vật chất và phi vật chất. Qua đó ta nhận thấy được những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân dẫn đến những hạn chế đó trong cơng tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global. Dựa vào đấy chúng ta đề xuất một số giải pháp, khuyến nghị góp phần hồn thiện công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại công ty trong thời gian tới ở chương 3 của đề tài.
Chƣơng 3:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CƠNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐỒN NGỌC THIÊN GLOBAL, THÀNH PHỐ HÀ NỘI 3.1. Quan điểm, định hƣớng và mục tiêu tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Cơng ty cổ phần tập đồn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội
3.1.1. Quan điểm, định hướng
- Về quan điểm:
Thứ nhất: Công ty sẽ chú trọng sắp xếp, bố trí nhân sự một cách khoa học và hợp lý. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao với trình độ chun mơn nghiệp vụ tốt, góp phần tăng năng suất lao động.
Thứ hai: Tiến hành công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ phải kết hợp cả hình thức vật chất và phi vật chất cho NLĐ. NLĐ có năng lực, muốn làm việc lâu dài ở công ty sẽ được đào tạo chuyên sâu, tạo điều kiện giúp họ phát triển. Bên cạnh đó cơng ty cần xây dựng các chính sách đãi ngộ hợp lý, đào tạo đội ngũ lao động có trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc.
- Về định hướng:
Công ty xác định định hướng tạo động lực làm việc cho NLĐ trong thời gian tới là phải quan tâm, chú trọng đến đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ.
Ngoài ra bộ phận quản lý công ty cũng xác định tạo động lực cho NLĐ cần được thực hiện thường xuyên nhằm tái tạo sức lao động, giúp họ gắn bó lâu dài với công ty.
Công ty cần chú trọng và xác định đúng nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ và tạo điều kiện để họ phát triển.
Các hoạt động quản trị nhân lực cần phải được thực hiện một cách có hệ thống, khoa học và hợp lý.
3.1.2. Về mục tiêu
Tạo động lực làm việc cho NLĐ tại cơng ty góp phần nâng cao đời sống cho NLĐ, giúp họ an tâm làm việc, gắn bó lâu dài với tổ chức; tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, lành mạnh; giúp NLĐ đoàn kết và thấu hiểu lẫn nhau.
Từ nhu cầu, nguyện vọng của NLĐ cơng ty sẽ có các biện pháp tạo động lực phù hợp. Tạo sự gắn bó và nhiệt huyết góp phần ổn định tổ chức.
Chú trọng hơn nữa chế độ phúc lợi đối với NLĐ, giúp họ cảm thấy hài lịng với cơng việc hiện tại và cải thiện đời sống tinh thần.
Tạo cơ hội thăng tiến nhằm giúp NLĐ nâng cao năng lực chun mơn, trình độ và kỹ năng.
Ban lãnh đạo, quản lý phải luôn luôn đổi mới tư duy, tạo bầu khơng khí làm việc thân thiện để NLĐ cảm thấy được quan tâm và hồn thành tốt cơng việc.
3.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc tại Công ty cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội ty cổ phần tập đoàn Ngọc Thiên Global, thành phố Hà Nội
3.2.1. Hồn thiện cơng tác xác định nhu cầu của người lao động
Sau khi phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại công ty ở chương 2 đề tài ta nhận thấy việc xác định nhu cầu của NLĐ chưa được công ty chú trọng nên hiệu quả đạt được chưa cao.
Để xác định đúng nhu cầu của NLĐ cơng ty có thể hỏi NLĐ của mình muốn gì và tìm hiểu xem họ có đang đạt được điều đó hay khơng. Rút ra nhiều kinh nghiệm của các cơ quan, tổ chức về cơng tác tạo động lực làm việc cho NLĐ thì phương pháp điều tra xã hội học chính là phương pháp xác định nhu cầu một cách hiệu quả nhất.
Chính vì thế, cơng ty nên áp dụng phương pháp điều tra xã hội học vào công tác xác định nhu cầu của NLĐ.
Phương pháp này được áp dụng dựa trên hệ thống nhu cầu của Maslow: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tơn trọng, nhu cầu tự hồn thiện.
Các bước tiến hành như sau:
Bước 1: Xác định từng loại nhu cầu của người lao động Bước 2: Xác định nhu cầu cụ thể của từng loại nhu cầu Bước 3: Thiết kế câu hỏi.
Bước 4: Thiết kế bảng hỏi điều tra
Đối tượng được hỏi gồm nhiều tiêu thức khác nhau: giới tính, độ tuổi. qn qn, trình độ chun mơn, sở trường…
Bước 6: Tổng hợp và xử lý số liệu để xác định nhu cầu của NLĐ
Cơng ty nên sử dụng phương pháp bình qn để tính số điểm của từng loại nhu cầu và từ đó ta sẽ có thể đánh giá mức độ quan trọng của từng loại nhu cầu.
Phương pháp điều tra xã hội học có tính chính xác tương đối cao, tuy nhiên hạn chế của phương pháp này là đòi hỏi người điều tra phải tốn rất nhiều thời gian. Vì vậy, cơng ty có thể thực hiện phương pháp này vào cuối năm để có thể xác định chính xác nhu cầu của NLĐ, từ đó ban lãnh đạo sẽ có những biện pháp đáp ứng những nhu cầu của NLĐ trong năm sau.
Khi tiến hành phương pháp điều tra xã hội học thì người tiến hành điều tra cần phải là người chuyên trách về việc khảo sát và xử lý phiếu điều tra, ban lãnh đạo đơn vị cần phân công nhân viên có năng lực, kinh nghiệm, kỹ năng khảo sát để có thể điều tra, xác định chính xác nhu cầu của các đội ngũ lao động trong công ty.
3.2.2. Hoàn thiện hệ thống lương – thưởng, phúc lợi và phụ cấp khoa học
3.2.2.1. Hồn thiện cơng tác trả lương và phụ cấp
Hiện nay, công tác trả lương của công ty được tiến hành tương đối tốt, điều đó tác động tích cực đến việc tạo động lực làm việc cho NLĐ, tuy nhiên nó vẫn cịn tồn tại một số hạn chế, sau đây là một số biện pháp khắc phục:
Thứ nhất, công ty phải đảm bảo mức lương của NLĐ không được thấp hơn mức lương tối thiểu của doanh nghiệp, nâng cao ý thức, sự hiểu biết của NLĐ về cách thức ĐGTHCV, phương thức trả lương…Điều này góp phần giảm bớt các thắc mắc, sự hiểu lầm của NLĐ về tiền lương, NLĐ sẽ cảm thấy ban lãnh đạo đánh giá rất cơng bằng, văn minh, từ đó họ sẽ gắn bó lâu dài với cơng ty.
Dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của NLĐ mà công ty sẽ căn cứ để trả lương cho họ. Nếu họ hồn thành tốt cơng việc thì mức lương sẽ được thanh tốn đầy đủ. Ngược lại nếu họ khơng hồn thành nhiệm vụ thì sẽ bị trừ các khoản phạt… Ngồi ra, để đánh giá quá trình thực hiện cơng việc của NLĐ, Cơng ty phải có một đội ngũ nhân viên có trình độ chun mơn nghiệp vụ và người đánh giá thực hiện cơng việc có năng lực, đánh giá cơng bằng và khách quan. Việc đánh giá nên
có sự đóng góp của chính NLĐ.
Hàng tháng, NLĐ phải được thông tin về thu nhập của bản thân. Việc xây dựng và thực hiện thông tin thù lao của NLĐ phải được tiến hành kịp thời. Điều này giúp NLĐ biết được cụ thể thu nhập của bản thân và họ sẽ cảm thấy công ty luôn rõ ràng trong việc chi trả lương cho NLĐ.
Công ty nên trả lương theo hình thức thanh toán qua thẻ ngân hàng cho NLĐ. Để tạo động lực làm việc cho NLĐ cơng ty cần phải có kế hoạch nâng lương nhằm giúp NLĐ cải thiện đời sống, tái tạo sức lao động.
Công ty cần đa dạng các loại phụ cấp nhằm bổ sung thu nhập cho NLĐ, đồng thời nên chi trả phụ cấp dựa trên hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty bởi vì cơng ty hoạt động tốt mới có thể có nhiều loại hình phụ cấp và ngược lại.
3.2.2.2. Xây dựng chế độ khen thưởng phù hợp
Để cơng tác khen thưởng góp phần thúc đẩy NLĐ làm việc, tác giả đề xuất một số giải pháp sau:
- Khen thưởng cho NLĐ đúng thời điểm:
Tiền thưởng sẽ động viên NLĐ làm việc, nếu công ty thưởng đúng lúc NLĐ sẽ cảm thấy phấn khởi và hăng say làm việc hơn. Nếu công ty không trả đúng thời điểm thì họ sẽ cảm thấy công ty không coi trọng mình. Điều đó có thể làm cho người lao động cảm thấy không được coi trọng và tin tưởng tại công ty dẫn tới họ sẽ không làm việc hết năng suất tối đa.
- Khen thưởng NLĐ một cách công khai, minh bạch, công bằng:
NLĐ cần được thông tin về quy định khen thưởng một cách nhanh chóng và rộng rãi, từ đó họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn và cố gắng phấn đấu cao hơn.
Công ty thực hiện công tác khen thưởng bằng các biện pháp khác nhau cả về vật chất lẫn tinh thần, từ đó khích lệ tinh thần của người được khen thưởng, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động. Nếu công ty công bằng, khách quan trong chế độ khen thưởng thì mọi người sẽ cảm thấy được tơn trọng, từ đó động viên họ làm việc hết khả năng của bản thân.
- Thực hiện chế độ thưởng thâm niên:
làm việc lâu năm tại cơng ty nhằm giữ chân nhân tài.
Cơng ty có thể có chính sách khen thưởng cho NLĐ có thành tích tốt, hồn thành cơng việc tốt nhất, nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.
Ngồi ra, cơng ty có thể đa dạng các hình thức khen thưởng: khen thưởng vật chất, khen thường bằng hiện vật, tặng cho NLĐ và người thân của họ các khoá học. Ban lãnh đạo không những quan tâm đến NLĐ mà cịn phải chú trọng đến đời sống của gia đình họ. Chính vì lý do đó mà NLĐ mới cống hiến hết mình cho tổ chức, phát huy hết khả năng của bản thân vì cơng ty.
3.2.2.3. Đa dạng hóa các loại hình phúc lợi và dịch vụ
Mặc dù chế độ phúc lợi khơng góp phần nhiều vào thu nhập của NLĐ nhưng nó vẫn tác động đến NLĐ. Thực hiện tốt các loại hình phúc lợi và dịch vụ thì sẽ thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động, công ty nên tiến hành một số giải pháp sau:
+ Cơng ty nên đóng đầy đủ và kịp thời các loại BHXH cho NLĐ. Khoản phí về BNXH, phụ cấp… phải được kê khai rõ ràng ở bảng lương của NLĐ, nếu họ