2.3.1 Các nguyên nhân chủ quan
2.3.1.1 BIDV chưa chú trọng đúng mức đến vấn đề hoàn thiện và phát triển dịch vụ một cách toàn diện. dịch vụ một cách toàn diện.
Trong một thời gian dài BIDV gần như chỉ chú trọng vào hoạt động tín
-45-
Sau 50 năm hình thành và phát triển, BIDV đã trở thành một ngân hàng hoạt động đa năng. Nhưng cho đến nay hoạt động dịch vụ phi tín dụng vẫn cịn
phụ thuộc nhiều vào hoạt động tín dụng. Thực tế là vậy nhưng BIDV chưa thật sự quyết tâm chuyển hướng một cách tích cực từ ngân hàng cung cấp các dịch vụ truyền thống là chủ yếu thành ngân hàng cung cấp toàn diện các loại dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ và dịch vụ ngân hàng hiện đại.
BIDV thiếu bộ phận chuyên đánh giá, kiểm soát chất lượng dịch vụ cung cấp đến khách hàng trong toàn hệ thống. Hiện tại, BIDV thực hiện phân quyền
quản lý đến từng chi nhánh và thiếu đi vai trị kiểm sốt chặt chẻ, kịp thời từ Hội sở chính. Do đó, tình trạng không thống nhất, thiếu đồng bộ và không đảm bảo
được chất lượng dịch vụ tại tất cả các chi nhánh thành viên là khó tránh khỏi.
Ngồi ra, tại các Chi nhánh cịn có tình trạng chạy theo tăng trưởng, chú trọng hoàn thành chỉ tiêu, kế hoạch được giao bằng cách tập trung tiếp thị những
doanh nghiệp lớn mà không xem xét đến yếu tố phát triển khách hàng cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ là tiềm năng phát triển lâu dài của BIDV.
Vấn đề nghiên cứu và phát triển dịch vụ mới cũng chưa được BIDV đầu tư
đúng mức. Công tác điều tra thị trường, nghiên cứu nhu cầu khách hàng cịn xem
nhẹ. Vì vậy, các dịch vụ mới BIDV đưa ra không tạo được sự khác biệt, mới lạ, chủ yếu là những dịch vụ mà các ngân hàng khác đã triển khai thành công.
Một điểm đáng lưu ý là nhu cầu của khách hàng rất đa dạng, tuỳ theo mỗi nhóm đối tượng khách hàng mà đặc điểm và nhu cầu dịch vụ phát sinh là khác
nhau. Một ngân hàng muốn cung cấp dịch vụ thành công phải biết cách phân loại khách hàng theo những tiêu chí cụ thể từ đó thiết kế quy trình cung cấp dịch vụ, chính sách marketing và chăm sóc khách hàng, chính sách giá phí, lãi suất, tỷ giá… linh hoạt tương ứng. Hiện tại BIDV thực hiện không tốt vấn đề này.
-46-
2.3.1.2 Cơng tác Marketing cịn hạn chế
Công tác marketing tại BIDV vẫn chưa được thực hiện bài bản, chuyên
nghiệp. Hoạt động marketing chưa được xem như một công cụ để thu hút khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh mà chủ yếu vẫn là một hình thức để giới
thiệu về ngân hàng. Nhiều dịch vụ đặc trưng của BIDV chưa được quảng cáo,
quảng bá một cách rộng rãi để khách hàng biết và sử dụng.
Hoạt động marketing còn mang tính tự phát của từng Chi nhánh, BIDV
chưa có chính sách, kế hoạch xây dựng một hình ảnh riêng có của mình thơng qua sự đồng nhất của các đơn vị thành viên. Hiện tại các mẫu quảng cáo, các bộ tờ rơi dịch vụ, cách trang trí quầy giao dịch, đồng phục nhân viên… vẫn do mỗi
đơn vị tự thiết kế theo cách riêng của mình. Do đó, khó tạo được hình ảnh BIDV
thống nhất trên tồn hệ thống, cũng chính vì vậy thương hiệu BIDV chưa thể khẳng định trên thị trường dịch vụ ngân hàng.
2.3.1.3 Nguyên nhân từ hệ thống công nghệ ngân hàng
Từ tháng 9.2005, BIDV đã hoàn thành giai đoạn một dự án Hiện đại hoá
ngân hàng do WB tài trợ. Từ khi áp dụng hệ thống cơng nghệ mới, BIDV mới chỉ hồn thiện hơn những dịch vụ ngân hàng truyền thống đã cung cấp chứ chưa thành công trong việc triển khai nhiều dịch vụ mới và dịch vụ ngân hàng hiện đại có tính chất riêng biệt, độc đáo gắn với khả năng sáng tạo, đáp ứng nhu cầu đa
dạng của khách hàng và tạo ra thương hiệu cho BIDV.
Đến thời điểm hiện nay BIDV vẫn chưa khai thác, sử dụng hết các tính
năng mà hệ thống cơng nghệ đem lại.Ví dụ, tính năng chuyển khoản tự động có thể giúp BIDV cung cấp các dịch vụ như: thực hiện các lệnh thanh toán tự động
định kỳ, quản lý vốn tập trung, tiết kiệm tích luỹ,…nhưng BIDV vẫn chưa triển
khai phổ biến.
-47-
2.3.1.4 Nguyên nhân từ trình độ quản lý và chất lượng nguồn nhân lực
Trình độ cán bộ cịn nhiều hạn chế so với yêu cầu hội nhập quốc tế. Trước yêu cầu cần đẩy nhanh q trình hiện đại hố, nghiên cứu và áp dụng nhiều loại dịch vụ mới, BIDV còn thiếu cán bộ quản lý, cán bộ kinh doanh có trình độ chun mơn và trình độ ngoại ngữ. Mặc dù trong nhiều năm qua, toàn hệ thống
đã chú trọng công tác đào tạo vào đào tạo lại cán bộ kể cả trong và ngoài nước
nhưng cho đến nay vẫn thiếu các chuyên gia giỏi, đầu đàn trong hoạt động
nghiên cứu và cung cấp dịch vụ.
Các ngân hàng nước ngồi thường có đội ngũ quản lý và nhân viên giỏi, trình độ nghiệp vụ cao, phục vụ khách hàng một cách chuyên nghiệp. BIDV
chưa có được điều này. Nguyên nhân chủ yếu là bởi vì sự khác biệt về chính
sách thu nhập, chính sách tuyển dụng và đào tạo, cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc.
− Về thu nhập: thu nhập cán bộ nhân viên tại BIDV vẫn cịn thấp và chính
sách phân phối thu nhập cịn mang tính bình qn. Mặc dù đã có cơ chế thi đua khen thưởng làm cơ sở cho việc trả lương kinh doanh ngoài mức lương cơ bản nhưng cơ chế này vẫn chưa có sự khác biệt đáng kể. Cơng tác đánh giá xếp loại nhân viên cịn theo cảm tính, nặng về việc hồn thành chỉ tiêu, kế hoạch được
giao hơn là mức độ nhiệt tình, tác phong làm việc. Chính vì vậy chưa tạo được động lực phấn đấu, xuất hiện tâm lý đùn đẩy, trì trệ trong cơng việc, cịn tư
tưởng làm hết giờ thay vì hết việc.
-48-
− Chính sách đào tạo: Thay vì tập trung đào tạo cho những đối tượng có
khả năng lĩnh hội kiến thức một cách tối ưu thì đối tượng được BIDV cử đi học thạc sỹ, tham gia các khoá đào tạo nghiệp vụ nâng cao trong và ngoài nước chủ yếu là những cán bộ có thâm niên. Khả năng tiếp cận kiến thức của đối tượng này thường hạn chế và thời gian cống hiến cịn lại khơng lâu. Do đó, chi phí đào tạo thì cao mà chất lượng nguồn nhân lựcl ại được cải thiện không đáng kể.
− Cơ hội thăng tiến: Cơ hội thăng tiến khơng bình đẳng và chậm luân
chuyển trong các chức danh quản lý. Do đó, khơng tạo ra những thay đổi cần thiết có tính động lực trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động.
Khi đạt được một chức danh quản lý tại BIDV thì vị trí đó gần như được
duy trì và phát triển nếu như không phạm phải những sai lầm được xem là
nghiêm trọng. Trong khi đó, tại các NHTM cổ phần và các ngân hàng nước ngoài việc luân chuyển, thay thế các chức danh quản lý là phổ biến, thậm chí có thể bị sa thải nếu khơng hồn thành được các mục tiêu đề ra, không cập nhật
được các kiến thức ngân hàng hiện đại. Chính điều này đã dẫn đến tình trạng
chảy máy chất xám của BIDV. Nhiều cán bộ giỏi, có năng lực, thậm chí cả những chức danh quản lý đã dần chuyển sang làm việc cho các NHTM cổ phần và các ngân hàng có vốn đầu tư nước ngồi.
2.3.1.5 Các nguyên nhân khác
¾ Hạn chế về năng lực tài chính
Trong hoạt động kinh doanh của các NHTM, nguồn vốn chủ sở hữu giữ
một vai trò quan trọng trong việc mở rộng kinh doanh, đầu tư công nghệ thông tin hiện đại và phát triển dịch vụ.
-49-
Tổng nguồn vốn chủ sở hữu của BIDV đến 31.12.2006 là 7.626 tỷ đồng
(18), tương đương 472 triệu USD. So với các NHTM CP khác của Việt Nam thì
BIDV có mức vốn chủ sở hữu như thế là khá cao, tuy nhiên so với các ngân hàng lớn trong khu vực Đông Nam Á và trên thế giới thì con số trên lại khơng đáng
kể. Trong thời gian tới BIDV cần tích cực hơn nữa trong việc gia tăng nguồn vốn chủ sở hữu của mình, từ đó nâng cao khả năng cung cấp dịch vụ và khả năng
cạnh tranh trong điều kiện mới.
¾ Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, chưa vận hành thống nhất và đồng bộ
BIDV có bộ máy tổ chức gồm nhiều phòng, ban nghiệp vụ và mạng lưới chi nhánh hoạt động lớn. Tuy nhiên công tác tổ chức bộ máy lại chưa được thực hiện một cách bài bản, hiệu quả. Sự phối kết hợp giữa các phòng ban chưa tốt.
Phối hợp giữa các Bộ phận nghiên cứu dịch vụ, xây dựng chương trình phần mềm, marketing và triển khai dịch vụ chưa thật chặt chẽ nhịp nhàng. Chưa có quy trình thống nhất về nghiên cứu và triển khai dịch vụ mới trong toàn hệ thống.
Các chức năng phát triển dịch vụ nằm rải rác ở các Phòng, Ban khác nhau tại Hội sở chính. Ban dịch vụ phát triển dịch vụ mới phi tín dụng, kênh phân phối ngân hàng hiện đại, quảng bá giới thiệu dịch vụ. Trung tâm Thẻ phát triển
dịch vụ thẻ, quản lý kênh ATM, POS,… Trung tâm thanh toán phát triển các dịch vụ thanh toán trong nước, chuyển tiền quốc tế. Tuy nhiên chưa có sự phân
định rõ ràng chức năng phát triển, quản lý dịch vụ giữa các Phòng, Ban do đó
cịn nhiều chồng chéo. Hoạt động marketing cũng nằm phân tán ở các bộ phận này, vì vậy dẫn đến sự thiếu đồng bộ, chưa thống nhất trong việc marketing tạo dựng hình ảnh BIDV.
¾ Ngun nhân từ mạng lưới kênh phân phối
Hình thức phân phối dịch vụ ngân hàng của BIDV còn mang nặng tính
-50-
¾ Cung cấp dịch vụ thiếu đồng bộ trong toàn hệ thống
BIDV cung cấp dịch vụ còn manh mún, thiếu đồng bộ và chưa thống nhất
trong toàn hệ thống. Tại những chi nhánh khác nhau, các thủ tục, yêu cầu đối với khách hàng vẫn cịn khác nhau. Ngồi ra, chính sách ưu đãi, tiếp thị ở các chi
nhánh BIDV cũng không đồng bộ. Tuỳ vào chính sách khách hàng của mình, từng chi nhánh cung cấp đến khách hàng các ưu đãi khác nhau, ví dụ: Chi nhánh BIDV Sài Gịn có các chương trình như: “Đón trăng cùng trẻ”, “Gởi tài hái lộc”… trong khi đó ở các chi nhánh BIDV khác trên địa bàn TP Hồ Chí Minh thì khơng. Chính sự khơng rõ ràng và thiếu nhất qn đã dẫn đến tình trạng cạnh tranh ngay trong nội bộ BIDV và làm ảnh hưởng không tốt đến chất lượng dịch vụ BIDV cung cấp
đến khách hàng.
2.3.2 Nguyên nhân khách quan
Hệ thống dịch vụ ngân hàng trong thời gian qua chưa phát triển cả về số lượng và chất lượng dịch vụ. Điều này không chỉ là vấn đề tồn tại của riêng
BIDV mà còn của nhiều NHTM trong nước khác. Nguyên nhân của tình trạng trên một phần vì bản thân các ngân hàng, ngồi ra cịn bởi vì những yếu tố khách quan.
Một là, Trình độ phát triển nền kinh tế nước ta cịn thấp và mơi trường kinh
tế vĩ mơ cịn nhiều khó khăn làm hạn chế khả năng cung ứng và nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng. Cho đến nay Việt Nam vẫn chưa vượt khỏi nhóm nước có thu nhập thấp và là nước có nền kinh tế sử dụng phương tiện thanh tốn bằng
-51-
Hai là, Do thói quen về sử dụng tiền mặt trong lưu thơng cịn ảnh hưởng
đến nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng của người dân. Các dịch vụ ngân
hàng (nhất là dịch vụ thẻ thanh toán) chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn mà
đối tượng chính là lực lượng lao động có tri thức và cịn xa lạ với số đông người
dân Việt nam.
Ba là, Hệ thống các văn bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp, sử dụng
các dịch vụ ứng dụng Internet như: enternet banking, home banking,… còn
thiếu, chậm đổi mới so với yêu cầu phát triển và triển khai dịch vụ ngân hàng hiện đại. Vì vậy, chưa đủ cơ sở cho việc xử lý các tranh chấp, tạo ra tâm lý ngần ngại khi sử dụng và cung cấp các dịch vụ này.
Bốn là, Nguyên nhân từ phía Ngân hàng Nhà nước: Cơ chế quản lý, giám
sát hoạt động ngân hàng chưa theo kịp tiến trình hiện đại hoá ngân hàng. Ngân hàng Nhà nước đã từng bước hình thành mơi trường chính sách thơng thống
cho hoạt động ngân hàng nhưng vẫn chưa theo kịp yêu cầu thực tế đặt ra, nhất là về việc tiếp cận cung cấp dịch vụ mới và thành lập tổ chức cung cấp dịch vụ ngân hàng. Ngân hàng Nhà nước còn hạn chế về khả năng giám sát cung ứng dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là chưa có khả năng cảnh báo sớm về những rủi ro trong hoạt động ngân hàng và chưa thiết lập được hệ thống giám sát hữu hiệu.
-52-
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 đã nêu lên bức tranh toàn cảnh về hoạt động dịch vụ của BIDV. Trong đó, ghi nhận những kết quả BIDV đã đạt được sau một thời gian dài đổi mới và phát triển. Đồng thời, cũng nêu lên những điểm tồn tại cần khắc phục
trong điều kiện cạnh tranh hiện nay. Tồn tại cơ bản của hệ thống dịch vụ BIDV là hạn chế về số lượng và chất lượng dịch vụ. Ngoài ra, tỷ trọng thu nhập các loại dịch vụ cũng chưa hợp lý, dịch vụ chưa tạo dựng được thương hiệu riêng,
sức cạnh tranh yếu... Nguyên nhân là vì BIDV chưa quan tâm đúng mức đến vấn
đề hoàn thiện và phát triển dịch vụ, do hạn chế của công tác marketing, hạn chế
về năng lực tài chính, trình độ quản lý và chất lượng nguồn nhân lực chưa cao,...và do một số yếu tố khách quan (thói quen sử dụng tiền mặt, nền kinh tế cịn nghèo, năng lực tài chính thấp,..). Những nguyên nhân này là cơ sở cho những định hướng, chiến lược và giải pháp cụ thể ở chương 3 nhằm xây dựng
BIDV thành tập đồn ngân hàng – tài chính vững mạnh, cung cấp dịch vụ đa
-53-
Chương 3: HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN
HÀNG ĐT&PT VIỆT NAM TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP
3.1 Định hướng phát triển dịch vụ BIDV
3.1.1 Định hướng chung
3.1.1.1 Xây dựng BIDV hành tập đồn tài chính – ngân hàng vững mạnh
Hiện nay, hầu hết các ngân hàng nước ngồi khơng chỉ hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng truyền thống như các NHTM Việt Nam. Các ngân hàng nước ngoài đã phát triển ở một tầm cao hơn dưới dạng tập đồn tài chính – ngân hàng. Trong q trình tồn cầu hố, việc xây dựng BIDV thành tập đồn tài chính –
ngân hàng trong tương lai là xu thế tất yếu để BIDV phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu.
Tập đồn tài chính – ngân hàng về cơ bản là một tập đoàn kinh tế gồm các
doanh nghiệp có liên kết chặt chẽ với nhau trong lĩnh vực tài chính và ngân hàng. Xét về phương diện hoạt động đa năng, BIDV hiện tại đã xâm nhập sang
lĩnh vực bảo hiểm, thuê mua tài chính, quản lý quỹ, chứng khốn,…thơng qua việc thành lập các công ty con trực thuộc. BIDV đang giữ vai trị là cơng ty mẹ thực hiện đầu tư, thành lập, góp vốn liên doanh, mua cổ phần vào nhiều doanh
nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng. Khi quy mơ hoạt động, năng lực cạnh tranh tương đối mạnh và hoạt động có hiệu quả thì từng bước có thể hình thành tập đồn tài chính – ngân hàng hoạt động đa năng nhằm tạo thế và lực mới đáp ứng quá trình hội nhập.