(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
Nếu vectơ nằm ở gốc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua yếu điểm, tránh các nguy
cơ. Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang đều có khả thi tùy h oàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.
Nếu vectơ nằm ở gốc thận trọng: doanh nghiệp nên họat động với những khả năng cơ bản của mình chứ khơng nên liều lĩnh. Các chiến lược có thể lựa chọn: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa tập trung.
Nếu vectơ nằm ở gốc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những điểm yếu và tránh các nguy cơ từ bên ngòai. Các chiến lược phòng thủ: hạn chế chi tiêu, lọai bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung.
Nếu vectơ nằm ở gốc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.
1.2.5.2 Ma trận chiến lược chính:
Ma trận này bao gồm 4 góc vng và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể hiện vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục thẳng đứng thể hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh hay chậm). Các chiến lược thích hợp được liệt kê trong từng góc vng dưới đây:
- Các bộ phận nằm ở phần I có thể áp dụng chiến lược tập trung hay kết hợp.
- Các bộ phận nằm ở phần II có mức tăng trưởng mạnh nhưng cạnh tranh chưa hiệu quả. Chiến lược tập trung là phù hợp, nếu khơng có lợi thế cạnh tranh thì chiến lược loại bớt hay thanh lý cần xem xét.Cuối cùng là chiến lược loại bỏ.
- Các bộ phận nằm ở phần III có mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu. Chiến lược giảm vốn, chi phí, chuyển vốn sang lĩnh vực khác, thanh lý là phù hợp.
- Các bộ phận nằm ở phần IV có vị trí cạnh tranh nhưng lại có mức tăng trưởng thấp. Chiến lược áp dụng là: đa dạng hóa tập trung theo chiều ngang hay liên kết, liên doanh.
Nhanh chóng Góc II
1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt 6. Thanh lý Góc I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Vị trí
cạnh tranh
yếu
Góc III
1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hóa tập trung 3. Đa dạng hóa chiều ngang 4. Đa dạng hóa liên kết 5. Loại bớt
6. Thanh lý
Góc IV
1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh Vị trí cạnh tranh mạnh Chậm chạp Hình 1.5: Ma trận chiến lược chính
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.2.5.3 Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và nguy cơ (T) để hình thành 4 lọai chiến lược:
- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của mơi trường bên ngịai.
- Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bên ngòai để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó doanh nghiệp khắc phục các điểm yếu càng nhanh càng tốt.
- Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ mơi trường bên ngịai.
- Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngòai.
Một ma trận SWOT được minh họa bằng các ơ như sau:
Hình 1.6: Ma trận SWOTS S Liệt kê những điểm mạnh W Liệt kê những điểm yếu O
Liệt kê các cơ hội
Các chiến lược S-O Các chiến lược W- O
T
Liệt kê các nguy cơ
Các chiến lược S-T Các chiến lược W- T
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.2.5.4 Ma trận BCG (Boston Consulting Group):
Ma trận BCG nhằm xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dịng tiền) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở các SBU. Ph ương pháp này có 3 bước:
- Phân chia doanh nghiệp thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng.
- Sắp xếp các SBU vào ma trận BCG. Trong ma trận BCG, trục ngang thể hiện thị phần tương đối, trục dọc là tốc độ tăng trưởng ngành, 2 trục này sẽ chia thành 4 ô: Stars, Question marks, Dogs, Cash cow. Mỗi SBU được biểu thị bởi hình trịn, kích thước tỉ lệ với doanh thu/lợi nhuận của doanh nghiệp.
Question marks: các bộ phận nằm ở phần I có thị phần thấp nhưng mức tăng trưởng cao. Chiến lược tập trung hay bán chúng là phù hợp.
Stars: các bộ phận nằm ở phần II có thị phần lớn và mức tăng trưởng cao.
Chiến lược tập trung và chiến lược kết hợp đều phù hợp.
Cash cow: các bộ phận nằm ở phần III có thị phần tương đối cao nhưng tăng
trưởng thấp. Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung phù hợp cho Cash cow vững mạnh, ngược lại thì chiến lược giảm chi tiêu, loại bỏ là thích hợp.
Dogs: các bộ phận nằm ở phần IV có thị phần và mức tăng trưởng thấp. Chiến lượccắt giảm chi phí là phù hợp.
Thị phần tương đối Cao Trung bình Thấp Cao 1,0 0,5 0,0 Stars II Question Market I Tỷ lệ tăng trưởng ngành +20 Trung bình 10 0 Thấp -20 Cash cows III Dogs IV Hình 1.7: Ma trận BCG
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.2.5.5 Ma trận GE (General Electric):
Ma trận GE gồm 2 chiều: chiều dọc thể hiện tính hấp dẫn, chiều ngang là vị trí cạnh tranh của SBU, chia thành 9 ơ: Ơ 1, 2, 3 – được coi là khu vực I (thúc đẩy tăng trưởng): các doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư cho khu vực này. Ô 4, 5, 6 thuộc khu vực S (lựa chọn) – có vị thế cạnh tranh tốt thì sức hấp dẫn kém, ngược lại: cần thận trọng khi lựa chọn quyết định đầu tư cho các SBU khu vực này. Ô 7, 8, 9 – khu vực H (kéo
dài hoặc từ bỏ hoạt động) là không hấp dẫn và vị thế cạnh tranh yếu: Chiến lược phù hợp là thu hẹp hoặc loại bỏ. Để xây dựng ma trận GE có 4 bước thực hiện:
- Bước 1: Xây dựng ma trận tính hấp dẫn của ngành kinh doanh: chọn khoảng 10 yếu tố hấp dẫn từ phân tích mơi trường bên ngoài; xác định trọng số từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng); đánh giá tính hấp dẫn từ 1 (khơng hấp dẫn) đến 5 (rất hấp dẫn); nhân trọng số với điểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố. Giá trị lớn nhất là 5, nhỏ nhất là 1, mức trung bình là 3.
- Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU: xác định 10 yếu tố cạnh
tranh từ môi trường bên trong; xác định trọng số; đánh giá vị thế cạnh tranh từ 1 (rất yếu) đến 5 rất mạnh; tính tổng số điểm.
-Bước 3: Xác định vị trí của các SBU.
- Bước 4: Căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma trận GE xác định phương án
chiến lược phù hợp cho từng SBU.
Bảng 1.4: Ma trận GE1 (I) 2 (I) 6 (S) 1 (I) 2 (I) 6 (S) 3 (I) 4 (S) 7 (H) Sự hấp dẫn của ngành 5,00 Cao Trung bình Thấp 1,00 5 (S) 8 (H) 9 (H) 5,00 1,00 Cao Trung bình Thấp Vị thế cạnh trạnh
1.2.5.6 Ma trận IE (Internal External Matrix):
Ma trận IE được xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu: tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục ngang và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục dọc chia thành 3 phần lớn:
Thứ nhất: các bộ phận nằm trong ô I, II, IV – gọi là “phát triển và xây dựng”. Chiến lược phù hợp là: chiến lược tập trung hay kết hợp.
Thứ hai: các bộ phận nằm trong ơ III, V, VII có thể được quản trị tốt – gọi là “nắm giữ và duy trì”. Chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là phù hợp.
Thứ ba: các bộ phận nằm trong ô VI, VIII, XI gọi là “thu hoạch hay loại bớt”.
Bảng 1.5: Ma trận IE
Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
Mạnh Trung bình Yếu 3,0– 4,0 2,0– 2,99 1,0– 1,99 I II III IV V VI Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE Cao 3,0– 4,0 3,0 Trung bình 2,0–2,99 2,0 Thấp 1,0– 1,99 VII VII IX 1,0 3,0 2,0 1,00
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.2.6 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh:
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM - Quantiative
trận IFE và ma trận SWOT, từ đó cho phép lựa chọn được chiến lược tối ưu. Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), nguy cơ
(T) được lấy từ ma trận EFE, IFE.
-Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.
- Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế cần xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược lên hàng đầu của ma trận.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố; điểm được đánh giá từ 1 đến 4; 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn, 4 rất hấp dẫn.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số
điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.
-Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn ở từng chiến lược: chiến lược hấp dẫn
nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất.
1.2.7 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh:
Trên cơ sở các chiến lược được lựa chọn, doanh nghiệp cần đưa ra các giải pháp thực hiện cụ thể trong từng giai đoạn. Trong các giải pháp cần có những kế hoạch cụ thể và những chương trình hành động. Ngoài các giải pháp chính thì cần có các giải pháp hỗtrợ khác để giúp thực hiện thành công các chiến lược đặt ra.
Các chiến lược, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thơng tin kiểm sốt bên trong và bên ngoài sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các chiến lược có khả năng lựa chọn khả thi.
Trong phạm vi luận văn này, các vấn đề xác định nhiệm vụ kinh doanh, phân tích các yếu tố bên ngịai, phân tích các yếu tố nội bộ của Ngân hàng Lào Việt - Chi nhánh TP.HCM sẽ được giải quyết trong chương 2. Chương 3 sẽ giải quyết vấn đề xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh.
CHƯƠNG2
PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
LÀO VIỆT - CHI NHÁNH TP.HCM
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Lào Việt chi nhánh HCM: 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Ngày 22 tháng 06 năm 1999, Ngân hàng Lào Việt được thành lập trước sự chứng kiến của các vị lãnhđạo cao cấp của hai Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) và Ngân hàng Ngoại Thương Lào (BCEL) với số vốn điều lệ ban đầu là 10.000.000 Đô la Mỹ.
Được thành lập theo giấy phép số 08/NHNN-GP ngày 24/4/1999 của Ngân Hàng nhà nước Việtt Nam và giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 107062 ngày 16/4/2003 của bộ Kế Hoạch và Đầu Tư, khai trương và đi vào hoạt động từ ngày 23/4/2003, là chi nhánh trực thuộc Ngân Hàng liên doanh LÀO-VIỆT, liên doanh giữa Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam (BIDV) và Ngân Hàng Ngoại Thương LÀO (BCEL), được phép hoạt động kinh doanh Tiền Tệ –Tín Dụng và Dịch Vụ Ngân Hàng trênđịa bàn thành phốHồ Chí Minh và khu vực
- Lao động 62 cán bộ nhân viên
- Tổng tài sản khoảng 103.000.000 USD
- Website: http://www.lvbhcm.com.vn
2.1.2 Mạng lưới phân phối:
Trụ sở chính của LVB HCM đặt tại 49 Phạm Viết Chánh, Q1, TPHCM
Ngoài ra, hệ thống LVB đã kết nối thanh toán qua Smartlink với các ngân hàng : - Ngân hàng Công thương Việt Nam (VSB)
- Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng thương (Saigonbank) - Ngân hàng TMCP An Bình (ABBank)
- Ngân hàng TMCP Phát triển nhà Hà Nội (Habubank)
- Ngân hàng TMCP Phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long (MHB) - Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank)
- Ngân hàng Ngọai thương Việt Nam (Vietcombank)
2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ:
LVB HCM đang nỗ lực đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ tài chính ngân hàng, khơng chỉ dừng lại ở các nghiệp vụ truyền thống là nhận tiền gửi và cho vay mà còn đưa ra thị trường nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Các sản phẩm dịch vụ gồm:
a)Huy động vốn:
Bao gồm nhận tiền gửi, phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và các giấy tờ có giá khác; vay vốn của LVB TW và các hình thức huy động vốn khác theo quy định của NHNN.
b) Hoạt động tín dụng:
Bao gồm cấp tín dụng dưới hình thức cho vay, chiết khấu, cầm cố các giấy tờ có giá, bảo lãnh ngân hàng, các hình thức cho vay khác theo quy định NHNN.
c) Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ:
Bao gồm mở tài khoản, cung ứng các phương tiện thanh tốn trong và ngồi nước, thực hiện dịch vụ thu hộ, chi hộ, Internetbanking, BSMS, POS, thẻ ATM, Visa, Western Union…
d) Các hoạt động khác:
Cungứng dịch vụ bảo hiểm Tư vấn tài chính,
Kinh doanh ngoại hối
Trong đó, nguồn thu lãi từ cho vay chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu thu nhập của LVB HCM.
2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ:
Được BIDV TW và LVB TW giao nhiệm vụ kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chín h, tín dụng, tiền tệ dịch vụ ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật, không ngừng nâng cao lợi nhuận của ngân hàng, góp phần thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia, phục vụ phát triển kinh tế đất nước và an sinh xã hội.
2.1.5 Cơ cấu tổ chức:
Phòng dịch vụ KH
Khối kinh doanh và dịch vụ Phòng quan hệ KH
Phòng Nguồn vốn và KDTT
BANGIÁM ĐỐC Khối quản lý rủi ro Phòng quảnlý rủi ro
Phòng quản trị tín dụng
Văn phịng
Khối tác nghiệp và hỗ trợ
Phịng kế tốn– tài chính
Tổ điện tốn
Hình 2.1 :Sơ đồ cơ c ấu tổ chức LVB HCM
2.1.6 Đánh giá kết quả kinh doanh:
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh
Đơn vị tính: USD
Tỷ lệ tăng giảm 2010/ 6T2011/
Stt Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010
6 tháng 2011 2009 6T2010 I Chỉ tiêu chính 1 Tổng tài sản 59.245.167 87.604.745 137.091.348 148% 156% 2 Huy động vốn 55.870.167 84.229.745 133.716.348 151% 159% 3 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 52.367.453 62.297.169 66.978.762 119% 108% 4 Dự phịng rủi ro trích trong năm 396.700 324.403 622.800 82% 192% 5 Thu dịch vụ ròng 398.037 486.472 304.200 122% 63% 6 Lợi nhuận 697.744 762.018 1.166.415 109% 153%
II Chỉ tiêu tham chiếu
8 Tỷ trọng nợ Trung dài hạn/Tổng dư nợ 31,99% 31,65% 29,17% 99% 92% 9 Tỷ trọng nợ quá hạn/Tổng dư nợ 1,48% 1,10% 1,50% 74% 136%
(Nguồn: Phòng KT-TC– Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh LVB HCM 2009-2011)
- Tổng tài sản
Năm 2010, tổng tài sản 87.604.745 USD, tăng 48% so với năm 2009.Năm 2011 6 tháng đầu năm tổng tài sản 137.091.348 USD, tăng 56% so năm2010
- Huy động vốn
Tổng vốn huy động cuối kỳ 2010 là 84.229.745 USD tăng 51% so đầu năm 2009. Tiền gửi tổ chức kinh tế tăng thêm 8.221.986 USD, tăng 51% so đầu năm, đạt 24.384.308 USD. Tiền gửi dân cư giảm 1% đạt 11.818.876 USD. Tổng vốn huy động tại thời điểm 30/09/2011 là 133.716.348 USD, tăng thêm 49.486.603 USD, tăng 59% so với cuối năm 2010
Cơ cấu tiền gửi tổ chức kinh tế và cá nhân là 26:74. Tiền gửi tổ chức kinh tế đạt