2011-2015 và tầm nhìn đến 2020
Tinh thần chủ đạo của định hướng chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn đến 2020 của ACB là trở thành một trong bốn NH có quy mơ lớn nhất Việt Nam, hoạt động hiệu quả và an toàn. ACB sẽ là NH đa năng, dẫn đầu về tập trung vào khách hàng và quy trình vận hành hiệu quả nhằm xứng với sứ mệnh và tầm nhìn theo khẩu hiệu slogan của ACB “Ngân hàng của mọi nhà”. Định hướng chiến lược này gồm 2 nội dung lớn: (1) Chiến lược hoạt động kinh doanh, trong đó
tinh thần cốt lõi là tập trung phát triển hoạt động NH thương mại đa năng với các phân đoạn khách hàng mục tiêu, nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB để tăng cường vị thế trên thị trường; (2) Chiến lược tái cấu trúc, nâng cao năng lực thể chế
(Ngân hàng TMCP Á Châu, 2010-2013a).
Trong bối cảnh chung đó, sự cố xảy ra với ACB trong tháng 8 /2012 đặt ra những thách thức càng lớn hơn đối với ACB trong việc thực hiện mục tiêu phát triển giai đoạn 2011-2015. Sau giai đoạn đầu xử lý khủng hoảng, đảm bảo an toàn thanh khoản cho NH, HĐQT ACB đã chỉ đạo tập trung tiếp tục phát triển hoạt động kinh doanh của NH, đồng thời tổ chức rà soát, xử lý những vấn đề cấp bách đặt ra sau khủng hoảng, đảm bảo các điều kiện phát triển an toàn, hiệu quả và bền vững cho NH.
3.1.1. Tập trung phát triển hoạt động ngân hàng thương mại đa năng
ACB định hướng tập trung phát triển hoạt động ngân hàng thương mại đa năng. Trong đó ưu tiên tập trung vào hoạt động kinh doanh lõi là hoạt động Ngân hàng
thương mại ở địa bàn đô thị với các chiến lược đưa ra như sau:
• Rà sốt lại các chỉ tiêu tăng trưởng hàng năm của NH từ nay đến 2015 phù hợp với bối cảnh mới của nền kinh tế, theo hướng tăng trưởng phù hợp, an tồn, hiệu quả.
• Ưu tiên tâp trung phát triển hoạt động kinh doanh NH bán lẻ, với các phân đoạn khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân.
• Bên cạnh đó, tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động với khách hàng công ty lớn và Định chế tài chính một cách có chọn lọc. Ngồi quan hệ tín dụng, ACB cần tập trung phát triển các sản phẩm NH giao dịch, nâng cao tính chuyên nghiệp và chất lượng dịch vụ để phát huy được hiệu quả quan hệ đa dạng với nhóm khách hàng này (Ngân hàng TMCP Á Châu, 2010-2013a [8]).
3.1.2. Tái cấu trúc, nâng cao năng lực thể chế
Trước bối cảnh tái cấu trúc mạnh mẽ của hệ thống ngân hàng nói chung, ACB cũng đề ra các mục tiêu cần hướng tới nhằm hoàn thiện cơ cấu hoạt động và nâng cao quản trị điều hành cũng như quản lý rủi ro trong thời gian tới, cụ thể:
• Xây dựng và củng cố hình ảnh của NH, xác định rõ các giá trị cốt lõi và xây dựng văn hóa cơng ty.
• Tiếp tục thực hiện các chương trình nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của HĐQT, đồng thời thực hiện kế hoạch chuyển đổi hệ thống điều hành. Xây dựng mới và nâng cao năng lực quản trị điều hành trong các lĩnh vực đặc biệt quan trọng là quản trị rủi ro, quản trị tài chính và quản trị nguồn nhân lực. • Nâng cao vai trò quản trị của HĐQT, tăng cường sự tham gia tích cực, chủ
động của các thành viên HĐQT vào hoạt động quản trị.
• Xây dựng và áp dụng trong toàn hệ thống Bộ Quy tắc ưng xử (Code of Conduct).
• Kiện tồn tở chưc và hoạt động của BĐH, phân định rõ hơn quyền hạn và trách nhiệm của BĐH và các thành viên BĐH.
• Thực hiện trong nửa đầu năm 2013 chương trình sắp xếp lại kênh phân phối thành hệ thống hai cấp.
• Tiếp tục các chương trình nâng cao năng lực quản lý chưc năng: quản lý rủi ro, quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực, v.v., đồng thời triển khai thực hiện tổ chức và hoạt động mới của Khối Thị trường tài chính, Khối Cơng nghệ thơng tin, v.v.
Tn thủ các định hướng chiến lược là yếu tố cần thiết để đảm bảo khả năng phát triển bền vững, an toàn, hiệu quả của ACB trong giai đoạn sắp tới (Ngân hàng TMCP Á Châu, 2010-2013a [8]).
3.1.3. Đối với hoạt động kinh doanh trên Khối Thị trường tài chính
Trước những quy định mới của NHNN ban hành về việc kinh doanh giữa các TCTD với nhau, ACB cũng nhận thức được yêu cầu cần thiết phải tiến hành sắp xếp và định hướng lại hoạt động của các Khối – Phịng – Ban – Bộ phận có liên quan đến hoạt động kinh doanh này, bao gồm các nội dung sau:
• Điều chỉnh lại chỉ tiêu kinh doanh cho Khối Thị trường tài chính và tồn hệ thống kinh doanh của ngân hàng cho phù hợp với tình hình và quy định của NHNN. Thời gian từ năm 2011 về trước, ACB là một trong những ngân hàng hoạt động với quy mô lớn trên thị trường liên ngân hàng, lợi nhuận từ mảng kinh doanh vốn, ngoại tệ, vàng với các TCTD trong và ngoài nước đem lại thu nhập đáng kể chiếm từ 50-60% lợi nhuận của toàn ngân hàng. Từ năm 2012, với những quy định mới ban hành của NHNN và biến cố tháng 08/2012, lợi nhuận từ mảng này của ACB suy giảm đáng kể ảnh hưởng đến lợi nhuận của cả ngân hàng. Do đó, ACB tiến hành giảm chỉ tiêu vốn kinh doanh phân bổ cho mảng này đồng thời tăng vốn cho Khối Khách hàng doanh nghiệp và Khách hàng cá nhân. Bên cạnh đó, tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động với các TCTC một cách có chọn lọc
• Cơ cấu lại các phịng- Bộ phận có liên quan đến hoạt động kinh doanh trên thị trường tài chính. Cụ thể, tách biệt bộ phận kinh doanh và quản lý rủi ro có
liên quan đến hoạt động trên Thị trường tài chính.
• Rà soát lại các văn bản quy định hướng dẫn về quy trình giao dịch, cơng tác quản lý, giám sát các giao dịch giữa ACB với các khách hàng là TCTD trong nước.
• Rà sốt và cải tiến Hệ thống xếp hạng tín nhiệm nội bộ dành cho các Khách hàng là Định chế tài chính như ngân hàng trong nước, ngân hàng nước ngồi, cơng ty chứng khốn, quỹ tín dụng... để trình Cơ quan quản lý nhà nước; tiến đến áp dụng phục vụ công tác xếp hạng, phân loại tài sản Có và trích lập dự phòng rủi ro theo đúng quy định (Ngân hàng TMCP Á Châu, 2010-2013a [8]).
3.2. Giải pháp hoàn thiện Hệ thống xếp hạng tín nhiệm nội bộ đối với các Ngân hàng Thương mại trong nước tại NH TMCP Á Châu