(Nguồn: Kaplan & Norton, 2003, trang 32)
Bản đồ chiến lƣợc đƣợc phát triển theo một tiến trình logic. Đầu tiên, xác định các mục tiêu dài hạn, đích đến cuối cùng của chiến lƣợc. Sau đó, trong khía cạnh khách hàng, lựa chọn các khách hàng mục tiêu mà sẽ tạo ra doanh thu cho chiến lƣợc mới và các mục tiêu cho các giải pháp có giá trị đƣợc cung cấp để thu hút, duy trì và phát triển kinh doanh với các khách hàng này. Trong khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, lựa chọn các mục tiêu để tạo ra và cung cấp các giải pháp có giá trị cho khách hàng và cũng có thể nâng cao năng suất và hiệu qu quả để cải thiện các thƣớc đo kết suất tài chính. Cuối cùng, xác định các kỹ năng của nhân viên, các thông tin cần thiết, văn hóa và sự liên kết của cơng ty để cải thiện trong các quy trình quan trọng (Kaplan et al, 2012).
1.2.4 Thƣớc đo đánh giá kết quả hoạt động
Thƣớc đo là các tiêu chuẩn định lƣợng đƣợc sử dụng để truyền đạt và đánh giá kết quả thực hiện so với kết quả mong đợi. Việc lựa chọn các thƣớc đo có ý nghĩa quyết định đến việc thực thi chiến lƣợc. Một thƣớc đo hoàn hảo phải mang tính đại diện, nhắm đến yếu tố cốt lõi của mỗi mục tiêu. Ngồi ra, để đo lƣờng chính xác và tạo cách hiểu thống nhất trong tồn cơng ty, cần phải mơ tả hành động đi kèm với thƣớc đo một cách rõ ràng, cụ thể.
Ta phân biệt ba chỉ số đo lƣờng hiệu suất sau (David Parmenter, 2007):
Chỉ số kết quả chủ yếu (KRI – Key Result Indicator): cho biết bạn đã đạt đƣợc những gì của từng hoạt động. Thƣớc đo này cho tháy tổ chức có đạt đƣợc mục tiêu hay khơng, tổ chức cần phải làm gì để đạt đƣợc mục tiêu đó. Ví dụ nhƣ: doanh thu, thị phần…
Chỉ số hiệu suất chính yếu (KPI – Key Performance Indicator): cho biết phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể. Nó cho biết sự tƣơng quan giữa kết quả với nguồn lực sử dụng. Thƣớc đo này cho tổ chức nhận thấy đƣợc những nhân tố ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động, tổ chức phải làm gì để tác động đến các nhân tố đó nhằm nâng cao kết quả hoạt động. Ví dụ: chi phí trên một đồng doanh thu, doanh thu trên 1 nhân viên…
Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator – PI): cho biết mức độ thực hiện, tình hình thực hiện của một hoạt động. Thƣớc đo này cho tổ chức nhận thức đƣợc tiến độ, trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận, tổ chức về một hoạt động. Ví dụ: mức độ hồn thành cơng việc đƣợc giao, tiến độ thực hiện quy trình kinh doanh…
Nhƣ vậy, chỉ số KPI hƣớng tới tƣơng lai hơn, liên kết chặt chẽ hơn với các mục tiêu chiến lƣợc và mang tính hành động rõ ràng hơn. Một cách khác để phân biệt KPI với các thƣớc đo khác đó là đặt ra những câu hỏi liệu những số liệu đƣợc đƣa ra là mang tính chiến lƣợc hay vận hành. Với KPI, ƣu tiên không phải là để tiến gần với đo lƣờng trong thời gian thực bởi vì KPI tập trung hơn vào chiến lƣợc. Do đó, trong khi
các chỉ số đo lƣờng kết quả hoạt động cần phải đƣợc giám sát giờ này qua giờ khác, ngày này qua ngày khác hoặc phải đƣợc điều chỉnh thƣờng xuyên, KPI lại khơng thay đổi nhiều.
Thứ hai, KPI có thể định lƣợng đƣợc nhƣng lại khơng nhất thiết phải đƣợc trình bày dƣới dạng tiền tệ. Nghĩa là, có loại chỉ số KPI tài chính và phi tài chính. Thời gian gần đây, sự tích hợp của cả 2 loại KPI này nhờ sử dụng khuôn khổ thẻ điểm cân bằng đang dần trở nên phổ biến. Cách tiếp cận này kết hợp giữa những thƣớc đo nhìn về quá khứ truyền thống với các thông tin về những việc đang diễn ra trong kinh doanh, thông thƣờng sử dụng các dữ liệu định lƣợng nhƣng lại phi tiền tệ.
Kaplan và Norton (1996) đề xuất quy tắc 20/80/20, nghĩa là: không quá 20 chỉ số KRI, 80 chỉ số PI và 20 chỉ số KPI, trong đó Parmenter (2007) đề xuất quy tắc 10/80/10 với điều kiện đơn vị kinh doanh này phải đủ lớn để có thể áp dụng chỉ số thực hiện cốt yếu của riêng nó. Do đó, tuy theo quy mơ, đặc thù sản xuất kinh doanh, chiến lƣợc của mình mà mỗi doanh nghiệp xác định các chỉ số đo lƣờng thực hiện phù hợp.
1.3 Điều kiện triển khai Thẻ điểm cân bằng
Một chiến lƣợc cụ thể, rõ ràng của công ty là điều kiện tiên quyết nhất để có thể triển khai thẻ điểm cân bằng. Thứ hai, sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao tổ chức là điều kiện quan trọng để có thể triển khai thẻ điểm cân bằng. Lãnh đạo của tổ chức cần phải hiểu rõ cả lợi ích và thách thức trong việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng. Điều kiện thứ ba là tổ chức phải đảm bảo tính sẵn có của dữ liệu. Cuối cùng là kiến thức về thẻ điểm cân bằng của ban lãnh đạo, các trƣởng bộ phận và toàn thể nhân viên trong tổ chức để có thể hiệu chỉnh và/hoặc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng.
Tổ chức cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. Hệ thống theo dõi có thể xây dựng để cập nhật dữ liệu một cách thủ công, đơn giản, bán thủ cơng.
Có thể xây dựng bảng theo dõi (dashboard) thể hiện những kết quả chỉ tiêu chính yếu nhất dƣới hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan. Bảng theo dõi có thể xây dựng một các thủ công nhƣng một hệ thống bảng theo dõi dựa trên phần mềm tính tốn tự động sẽ hữu ích và tạo động lực tốt hơn cho cán bộ quản lý và nhân viên các bộ phận.
Xác định đƣợc các chƣơng trình đầu tƣ và hành động cũng nhƣ kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết. Tích hợp tồn bộ quá trình hoạch định chiến lƣợc với quá trình xác định chƣơng trình đầu tƣ, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể thực hiện.
Một hệ thống đãi ngộ (lƣơng, thƣởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng trong công ty. Việc ứng dụng thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với hệ thống thẻ điểm cân bằng. Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong hệ thống thẻ điểm cân bằng. Cơ chế lƣơng, thƣởng đƣợc điều chỉnh theo hƣớng việc tăng lƣơng, phân bổ tiền thƣởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đội. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là cơng cụ vô cùng quan trọng để hƣớng sự nỗ lực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu của hệ thống thẻ điểm cân bằng.
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Nội dung chƣơng 1 đã trình bày cơ sở lý luận về kết quả hoạt động kinh doanh và Thẻ điểm cân bằng.
Balanced Scorecard là hệ thống do Robert S. Kaplan và David D. Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhƣ là một hệ thống đo lƣờng kết quả hoạt động và chuyển tầm nhìn, chiến lƣợc của một tổ chức thành các mục tiêu, thƣớc đo cụ thể trong bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lƣờng, vừa là hệ thống quản lý chiến lƣợc
và là công cụ trao đổi thông tin. Đƣợc đánh giá là một trong những ý tƣởng xuất sắc nhất của thế kỷ 20. BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thƣớc đo tài chính và phi tài chính, giữa các thƣớc đo kết quả và thƣớc đo giúp định hƣớng hoạt động mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thƣớc đo ở cả bốn khía cạnh nói trên. Chiến lƣợc, sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao cơng ty, tính sẵn có của dữ liệu, kiến thức về thẻ điểm cân bằng của ban lãnh đạo cơng ty, các trƣởng bộ phận và tồn thể nhân viên trong công ty là những điều kiện tiên quyết để triển khai hệ thống BSC. Chƣơng 2 tác giả phân tích thực trạng kết quả hoạt động dựa trên 4 khía cạnh của BSC tại cơng ty CP Rƣợu Bình Tây.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN RƢỢU BÌNH TÂY
2.1 Tổng quan về công ty 2.1.1 Giới thiệu về công ty 2.1.1 Giới thiệu về công ty
Công ty cổ phần rƣợu Bình Tây tiền thân là Hãng Rƣợu Bình Tây do Tập Đồn Soccíeté Francaise des Distilleries de Indochine (SFDIC) của Cộng Hồ Pháp. Hãng đƣợc chính thức khởi công xây dựng từ năm 1900 và đi vào hoạt động năm 1902.
Ngành nghề kinh doanh của Cơng ty cổ phần rƣợu Bình Tây là sản xuất mua bán sản phẩm cồn, rƣợu, bia, Nƣớc giải khát (khơng gây ơ nhiễm mơi trƣờng), bao bì các loại (trừ tái chế phế thải). Mua bán vật tƣ, nguyên liệu, thiết bị, phụ tùng phục vụ sản xuất ngành cồn, rƣợu, bia, nƣớc giải khát. Chế biến nông sản phục vụ sản xuất ngành cồn, rƣợu, bia, nƣớc giải khát. Kinh doanh nhà, môi giới bất động sản, cho thuê kho bãi, đầu tƣ xây dựng hạ tầng khu cơng nghiệp, dân cƣ.
Trụ sở chính của Cơng ty: số 621 Phạm Văn Chí Phƣờng 7, Quận 6, TP Hồ Chí Minh.
Số lƣợng lao động: 202 ngƣời
Sơ đồ tổ chức của Công ty đƣợc thể hiện qua hình 2.1
Chức năng, nhiệm vụ:
Đứng đầu cơng ty là Chủ tịch hội đồng quản trị.
Ban giám đốc cơng ty gồm có Tổng Giám đốc, Phó Tổng giảm đốc kinh doanh, Phó Tổng giám đốc sản xuất: điều hành mọi hoạt động của công ty.