.14 Cơ cấu nguồn nhân lực của SCB tính đến hết 31/12/2014

Đơn vị tính: Nhân viên

STT PHÂN LOẠI SỐ LƯỢNG TỶ TRỌNG (%)

I Theo giới tính 3.315 100,00%

Nam 956 28,84%

Nữ 2.359 71,16%

STT PHÂN LOẠI SỐ LƯỢNG TỶ TRỌNG (%) Trên đại học 105 3,17% Đại học 2.609 78,70% Cao đẳng 257 7,75% Trình độ khác 344 10,38%

III Độ t̉i bình qn: 25 t̉i

(Nguồn: Trích báo cáo thường niên năm 2014 – SCB)

Với độ t̉i bình qn của cán bộ nhân viên là 25 tuổi, được đào tạo khá bài bản: số lượng nhân viên được đào tạo tại các trường đại học chiếm 78,70%, sau đại học là 3,17%, cao đẳng là 7,75%  SCB đang từng bước trẻ hóa nguồn nhân lực và tập trung nâng cao vào chất lượng đầu vào của đội ngũ nguồn nhân lực.

Về công tác đào tạo:

SCB luôn coi trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực của mình, thể hiện qua việc thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo giúp cho các nhân viên tân tuyển có thể sớm thích nghi với mơi trường SCB thông qua buổi chia sẻ “Hội nhập SCB”, giúp các nhân viên nâng cao kỹ năng bản thân như “Kỹ năng bán hàng chủ động”, “Kỹ năng đàm phán với khách hàng”, “Kỹ năng quản lý thời gian”,... và các lớp đào tạo chuyên biệt nhằm phổ biến các sản phẩm, quy trình, quy chế mới được ban hành đến các nhân viên trong toàn hệ thống. Kết thúc năm 2014, SCB đã tở chức được 232 khóa đào tạo nội bộ cho 8.869 lượt cán bộ nhân viên và 50 khóa đào tạo bên ngồi cho 163 cán bộ nhân viên.

Do hoạt động đào tạo của mỗi ngân hàng mang tính chủ quan, thiếu dữ liệu để đánh giá chi phí, hiệu quả nên tác giả không thể tiến hành so sánh.

Về công tác đánh giá chất lượng nguồn nhân lực:

Hiện nay SCB mới chỉ có cơ chế giao chỉ tiêu kinh doanh từ HO xuống các chi nhánh, phòng giao dịch và thực hiện đánh giá kết quả đạt được của các đơn vị vào nửa năm và cuối năm. Cũng vào cuối đợt đánh giá năm, các đơn vị kinh doanh này sẽ thực hiện đánh giá, xếp loại A-B-C cho tồn bộ nhân viên, bình bầu các cá nhân xuất sắc vì những đóng góp cho SCB để từ đó có cơ sở thực hiện khen tặng, tuyên dương.

Cơ chế giao chỉ tiêu và đánh giá hiệu quả hoạt động của ĐVKD còn ở mức chung, chưa cụ thể, dễ dẫn đến tình trạng “cha chung khơng ai khóc”, nhân viên khơng nỗ lực hết mình cống hiến cho SCB. Mỗi khi kế hoạch được đưa ra, nếu giám đốc đơn vị kinh doanh khơng có cơ chế giao việc và giám sát chặt chẽ sẽ dẫn đến tình trạng khó kiểm sốt, điều hành  Khơng có sự thống nhất giữa các đơn vị kinh doanh với nhau, khó tránh khỏi những so sánh, phân bì khơng đáng có.

Nhận xét:

 Ưu điểm:

 Nguồn nhân sự được SCB tuyển dụng khá trẻ và có trình độ đào tạo cao.

 Nguồn nhân lực của SCB được khách hàng đánh giá khá tương đồng so với các ngân hàng khác.

 Nhược điểm:

 So với các ngân hàng khác có quy mơ tương đương, nguồn nhân lực của SCB hơi mỏng và thiếu.

 Chưa có cơ chế đánh giá năng suất lao động của nhân viên, đặc biệt là các nhân viên kinh doanh thường xuyên phải tiếp xúc khách hàng  Chưa thể hiện được lợi thế so với các ngân hàng khác.

 Nguồn lực là một trong những nhân tố cơ bản, có sức ảnh hưởng lớn tạo ra lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Xét về tổng thể trong giai đoạn SCB đang hạn chế tín dụng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực của SCB vẫn có thể được coi là tốt.

- Cơng nghệ thơng tin

Năm 2014, SCB đã hồn thành một số dự án về công nghệ thông tin nhằm đáp ứng quy mô hoạt động ngày càng lớn mạnh của SCB như: xây dựng và đưa vào sử dụng hệ thống Contact Center, hệ thống tính giá điều chuyển vốn nội bộ FPT, hệ thống MobileBanking và thẻ quốc tế Mastercard,... Bên cạnh đó, SCB cũng đã tiến hành nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi (core banking) của Oracle Flexcube và phát triển thành công các ứng dụng trên nền tảng Corebanking hiện đại, khai thác hiệu quả theo chiều sâu nhằm hỗ trợ tích cực cho các sản phẩm, đảm bảo an toàn dữ liệu phục vụ cho công tác dự báo, quản trị rủi ro và điều hành. Cụ thể:

 Tích hợp hệ thống phát hành và thanh tốn thẻ Mastercard, thực hiện liên kết với các nhà cung cấp dịch vụ thanh toán như VNPAY, Payoo, OnePAY,…để triển khai dịch vụ thanh toán hoá đơn, nạp tiền điện thoại, thanh toán trực tuyến cho các khách hàng sử dụng thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng quốc tế của SCB.

 Các phần mềm, chương trình phục vụ tác nghiệp: xếp hạng tín dụng nội bộ, quản lý văn bản nội bộ, hệ thống email, quản lý nhân sự,… cũng được khai thác và sử dụng theo hướng ngày càng nâng cao và mở rộng các tính năng quản lý, mức độ tin cậy và đáp ứng về mặt thời gian.

Vì dữ liệu đầu tư chi phí nâng cấp công nghệ tại các ngân hàng không đầy đủ (đặc biệt là tách riêng cho hoạt động tín dụng) nên tác giả khơng thể so sánh. Công nghệ thông tin trung tính.

Những giá trị cộng thêm của chuỗi giá trị có thể thấy trong sơ đồ sau: Mạng lưới chi nhánh, PGD ( - ) Quản trị nguồn nhân lực (+)

Phỏt trin cụng ngh ( ỵ ) Mua sắm / Thu mua ( ỵ ) Huy động vốn đầu vào ( - ) Vận hành ( - ) Các hoạt động đầu ra ( ỵ ) Marketing và bỏn hng ( ỵ ) Dch v ( ỵ )

Hình 2.8: Dây chuyền giá trị công ty (sau xử lý)

(Nguồn: Từ kết quả xử lý dữ liệu của tác giả)

Phân tích điểm mạnh yếu về nguồn lực của Ngân hàng TMCP Sài Gòn:

Ma trận điểm mạnh yếu của các ngân hàng là ma trận được đúc kết từ nghiên cứu định tính và nghiên cứu mơ tả các yếu tố rạo ra giá trị khách hàng trong mục 2.4.1 và mơ hình chuỗi giá trị trong mục 2.4.2

Phản hồi Các ho ạt đ ộng h ỗ tr ợ Các hoạt động chủ yếu

Phương pháp:

 Vị thế:

 Thị phần: Được rút ra từ Báo cáo thường niên năm 2014 của các ngân hàng trong cùng phân khúc (trích bảng 2.5). Ngân hàng nào có thị phần dư nợ vay lớn nhất sẽ có điểm là 9. Thị phần các ngân hàng khác sẽ được lần lượt đưa về thang điểm 9 bằng phương pháp tam thức, dữ liệu được xử lý từ bảng

 Hình ảnh ngân hàng: Được đánh giá thơng qua điểm trung bình chất lượng dịch vụ ngân hàng thông qua nghiên cứu định tính về các yếu tố tạo giá trị cho khách hàng.

 Phối thức thị trường: Được rút ra từ bảng 2.10, sử dụng phương pháp tam thức đưa về số liệu về thang điểm 9

 Nguồn lực: Các nguồn lực tạo nên giá trị (ưu điểm, khuyết điểm) trong các hoạt động của chuỗi giá trị được so sánh cho cả 4 ngân hàng

 Mạng lưới phòng giao dịch rộng khắp: xác định dựa trên chỉ tiêu Khoảng cách giữa ngân hàng với nơi khách hàng công tác, sinh sống, khi nghiên cứu định tính về các yếu tố tạo ra giá trị cho khách hàng, rút ra từ bảng 2.6 và sử dụng phương pháp tam thức đưa về thang điểm 9

 Khả năng huy động vốn đầu vào: Được rút ra từ Báo cáo thường niên năm 2014 của các ngân hàng trong cùng phân khúc (trích bảng 2.5). Ngân hàng nào có thị phần huy động vốn lớn nhất sẽ có điểm là 9. Thị phần các ngân hàng khác sẽ được lần lượt đưa về thang điểm 9 bằng phương pháp tam thức.

 Đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm: Xác định dựa trên chỉ tiêu thái độ phục vụ của nhân viên tận tình, chu đáo khi nghiên cứu định tính về các yếu tố tạo ra giá trị cho khách hàng, rút ra từ bảng 2.6 và sử dụng phương pháp tam thức đưa về thang điểm 9

Hình 2.9 Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu của các ngân hàng

Như vậy, thơng qua phân tích chuỗi giá trị tại SCB và so sánh với các ngân hàng khác có cùng quy mơ, cạnh tranh trực tiếp, ta thấy được:

 Các hoạt động tạo giá trị của SCB :

 Quản trị nguồn nhân lực.

 Các hoạt động chưa tạo ra được giá trị hoặc kém hiệu quả:

 Huy động vốn đầu vào (xét trên khía cạnh lãi suất huy động đầu vào).

 Vận hành (Tạo ra các sản phẩm, quy trình tín dụng trong ngắn hạn).

 Hệ thống mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch.

Nguồn lực của SCB có các điểm mạnh mà SCB cần phải phát huy và các điểm yếu mà SCB cần phải khắc phục:

 Điểm mạnh:

 Khả năng huy động vốn đầu vào khá tốt

 Điểm yếu:

 Đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm chưa được đánh giá cao.

 Mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch cịn hạn chế.

TĨM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2, tác giả đã tập trung vào việc nêu ra thực trạng vốn có trong q trình phát triển tín dụng của SCB trong giai đoạn vừa qua, đồng thời so sánh với các đối thủ cạnh tranh thông qua đánh giá thực tế từ các khách hàng.

Đồng thời, thơng qua việc phân tích chuỗi giá trị, tác giả cũng đã chỉ ra được những điểm mạnh, điểm yếu về nguồn lực mà SCB cần phải quan tâm trong tương lai nếu muốn cạnh tranh tốt với các đối thủ khác trên thị trường, đặc biệt là các đối thủ chính như ACB, Techcombank và Sacombank.

Đây cũng là cơ sở để tác giả đưa ra các giải pháp tại chương 3 nhằm định hướng và thực thi các biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng của SCB đến năm 2020.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020

Qua nhưng phân tích cụ thể về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gịn ở chương 2, ta có thể thấy SCB cịn có khá nhiều mặt cịn yếu, chưa đủ sức để cạnh tranh công bằng với các ngân hàng khác trong ngành. Để khắc phục tình trạng nêu trên, tác giả xin đề xuất các giải pháp nhằm đổi mới từ phương thức tư duy đến cách hành động của đội ngũ nhân viên SCB, phương thức quản lý trong thời gian tới.

3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn đến năm 2020

3.1.1. Định hướng phát triển và mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gịn

Bước vào năm tài chính 2015, Hội đồng quản trị và ban điều hành nhận định mơi trường kinh doanh vẫn cịn nhiều khó khăn và thách thức: những bất ởn về mặt chính trị ở một số nơi trên thế giới có thể ảnh hưởng đến q trình hồi phục kinh tế tồn cầu, sức cầu trong nước vẫn còn yếu, sự cạnh tranh trong ngành ngân hàng có xu hướng gia tăng do quá trình M&A và q trình tự cơ cấu của các tở chức tín dụng, v.v… Để từng bước hiện thực hóa tầm nhìn chiến lược đã đề ra, Banh lãnh đạo SCB đã xác định các định hướng phát triển trọng tâm đến năm 2020 như sau:

 Tập trung xử lý nợ xấu, nợ được cơ cấu trong giai đoạn 2012- 2014; cơ cấu lại nguồn vốn huy động theo hướng giảm chi phí huy động đầu vào; chủ động được nguồn vốn dài hạn và nguồn vốn có tính ởn định, bền vững cao;

 Phát triển hoạt động kinh doanh một cách thận trọng và an toàn, đặc biệt là phát triển tín dụng mới để cơ cấu danh mục tín dụng theo hướng giảm dần tỷ trọng cho vay lĩnh vực bất động sản, chú trọng cho vay phục vụ sản xuất kinh doanh, thương mại, dịch vụ và cho vay các ngành nghề, lĩnh vực ưu tiên theo định hướng của Chính phủ và NHNN;

 Cải thiện chất lượng lợi nhuận, tăng tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ trong cơ cấu lợi nhuận, cải thiện chất lượng nguồn thu và giảm dần sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng.

 Tiếp tục nâng cao năng lực quản trị điều hành, kiện toàn bộ máy quản lý theo hướng hiện đại, phù hợp với quy mô hoạt động của Ngân hàng đang ngày càng mở rộng và các chuẩn mực quốc tế.

 Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp; từng bước áp dụng thông lệ quốc tế vào công tác quản lý rủi ro phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại SCB.

 Tăng cường an toàn, bảo mật trong hoạt động Ngân hàng và nâng cao năng lực khai thác, ứng dụng công nghệ thông tin vào phát triển kinh doanh và quản trị điều hành.

3.1.2. Định hướng về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng

 Nâng cao năng lực cạnh tranh, trong lĩnh vực tín dụng nói riêng, và trong hoạt động kinh doanh ngân hàng nói chung.

 Tín dụng khơng cịn là mảng duy nhất đem lại lợi nhuận cho ngân hàng, nhưng nó vẫn là thành phần chủ chốt trong hoạt động, cần phải không ngừng đưa ra các điều chỉnh, cải tiến mới trong quy trình, sản phẩm để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của bản thân, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phong phú từ phía khách hàng.

 Xây dựng nền tảng ngân hàng ổn định, vững mạnh, nhanh chóng chiếm lĩnh mở rộng thị phần bán lẻ thông qua việc cung cấp các dịch vụ trọn gói cho khách hàng, từ đó phát triển hơn nữa dịch vụ tín dụng trên tồn hàng.

 Kiện tồn bộ máy tở chức hoạt động, củng cố và phát triển hợp lý mạng lưới kênh phân phối sản phẩm truyền thống và hiện đại để cung ứng đầy đủ, kịp thời, thuận tiện các sản phẩm dịch vụ và tiện ích của nó cho mọi đối tượng khách hàng.

 Mục tiêu dài hạn của SCB là phấn đấu đến năm 2020 trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, đáp ứng đầy đủ các hệ thống và chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng bán lẻ, đặc biệt là về mảng tín dụng ngang tầm với các nước trong khu vực về chủng loại sản phẩm, về chất lượng

phục vụ và năng lực cạnh tranh, từng bước nâng cao uy tín và thương hiệu SCB trên thị trường quốc tế.

3.2. Các giải pháp cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gịn:

Để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực tín dụng tại SCB đến năm 2020, tác giả đề xuất lựa chọn chiến lược khác biệt hoá tập trung cho phần thị trường thích

hợp làm chiến lược nền tảng. Các giải pháp cụ thể nhằm thực hiện chiến lược này như

sau:

3.2.1 Giải pháp sản phẩm, nghiên cứu sản phẩm

3.2.1.1. Nâng cao vai trò của đội ngũ phát triển sản phẩm tín dụng, phát triển các gói sản phẩm cho vay đa dạng, khác biệt, tập trung vào các thị trường ngách mà các đối thủ chưa / cịn ít tập trung khai thác:

Nhu cầu của khách hàng càng ngày càng cao, đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều hơn, nếu SCB chỉ đơn thuần đưa sản phẩm tín dụng như các ngân hàng khác và đưa cho nhân viên khai thác thì kết quả đem lại chắc chắn khơng thể cao.

Một sản phẩm được tích hợp càng nhiều yếu tố khác nhau lại làm một thì càng khó bị các đối thủ cạnh tranh sao chép, và thời gian cần thiết để sao chép cũng kéo dài hơn bình thường. Chính vì vậy, trong q trình xây dựng và phát triển sản phẩm, SCB không nên chỉ tập trung vào việc điều chỉnh lãi suất, thủ tục,... (nhằm tránh các cuộc cạnh đua về lãi suất làm giảm lợi nhuận, giảm thủ tục dẫn đến rủi ro thất thoát tài sản,…) mà cần phải tạo ra các gói sản phẩm tởng hợp, trong đó gói sản phẩm này có thể đáp ứng nhiều nhu cầu khác nhau của khách hàng. Khi làm được điều này, SCB có thể bán chéo nhiều sản phẩm dịch vụ khác nhau để nhằm giải quyết trọn gói nhu cầu khách hàng, từ đó đem lại lợi nhuận ngày càng nhiều.

Cụ thể:

Khi khách hàng có nhu cầu vay vốn tại SCB mua bất động sản, ngoài việc SCB cấp cho