(Nguồn: Phịng nhân sự cơng ty Tan Chong)
Những câu hỏi đánh giá chỉ mang tính chất chung chung, không thể đo lường được, chỉ dựa trên cảm tính của người đánh giá, khơng có bất cứ tài liệu hướng dẫn đánh giá kết quả lao động nào cả. Đánh giá kết quả chỉ thực hiện mỗi năm một lần vào cuối năm tài chính của cơng ty. Thêm vào đó, đánh giá kết quả lao động chỉ được thực hiện một phía nghĩa là chỉ có cấp trên đánh giá cấp dưới. Điều này dễ dẫn đến sự thiên vị trong đánh giá, đánh giá theo cảm tính, khơng cơng bằng. Cơng ty cũng khơng giải thích cho nhân viên những chỉ tiêu nào sẽ được dùng để đánh giá kết quả làm việc của họ. Hầu như khơng có nhân viên kỹ thuật nào biết được các chỉ tiêu dùng để đánh giá kết quả lao động của họ. Như vậy, kết quả đánh giá lao động chỉ phụ thuộc vào cảm tính của cấp trên. Một NVKT tham gia phỏng vấn cho rằng:
“Kết quả làm việc của tôi mỗi năm đều thấp hơn so với một số đồng nghiệp nhưng tôi không hiểu tại sao công ty đánh giá kết quả lao làm việc của tôi kém như
5 4 3 2 1 Lĩnh vực đánh giá Xuấ t s ắ c Tố t Trung b ình C ầ n c ả i t h iệ n K hơng đạ t u cầ u
I. Kiến thức công việc
1. Kiến thức chuyên môn: Đánh giá kiến thức chuyên môn của nhân viên Ghi chú:
2. Áp dụng kiến thức vào công việc: Cách nhân viên áp dung kiến thức, kỹ năng của họ trong cơng việc
Ghi chú:
3. Thích ứng với cơng việc: Sẵn sàng học hỏi để đáp ứng yêu cầu của công việc
vậy. Tôi thấy tôi làm việc giống như những đồng nghiệp khác, có khi tơi cịn làm chăm chỉ hơn họ, nhưng tôi không được đánh giá tốt. Cũng có thể một số điểm nào đó của tơi khơng tốt, tơi mong muốn được cải thiện những điểm khơng tốt đó nhưng tơi khơng biết đâu là điểm bị đánh giá xấu của tôi và tôi phải cải thiện như thế nào? Tơi khơng hề biết gì về các chỉ tiêu đánh giá của công ty? Ai là người thực hiện đánh giá kết quả lao động của tôi?” (EM4- Phụ lục 5).
Theo câu chuyện do NVKT đã nghỉ việc tham gia phỏng vấn kể lại như sau:
“Tôi và một đồng nghiệp khác bắt đầu vào làm việc cùng một thời điểm, vị trí cơng việc giống nhau. Tôi nhận thấy tôi làm việc chăm chỉ hơn, hồn thành cơng việc đúng hạn, tuân thủ đúng sự chỉ dẫn của cấp trên. Tơi ln hồn thành tốt cơng việc hơn người đó, nhưng đánh giá kết quả lao động của tôi luôn thấp hơn anh ta, mức khen thưởng hàng năm cũng thấp hơn. Tôi cảm thấy công ty đánh giá kết quả lao động không công bằng, nỗ lực làm việc của tôi không được đánh giá cao do đó tơi cảm thấy chán nản và từ bỏ công việc” (EM2 – Phụ lục 5).
Từ những phân tích trên cho thấy, đánh giá kết quả lao động của cơng ty chỉ mang tính hình thức, phụ thuộc rất nhiều vào cảm tính chủ quan của người đánh giá mà không dựa trên bất cứ một số liệu nào. Người đánh giá và người được đánh giá đều không biết và hiểu về các chỉ tiêu đánh giá, các cơ sở để đánh giá. Với cách đánh giá như vậy rất dễ dẫn đến sự thiên vị, đánh giá kết quả không công bằng, ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý và thái độ làm việc của nhân viên.
Bước 2: Khảo sát bằng bảng câu hỏi những NVKT đã nghỉ việc không tham gia phỏng vấn để xác định nguyên nhân nghỉ việc của NVKT.
Dựa trên kết quả phỏng vấn tác giả xây dựng bảng câu hỏi và và bảng câu hỏi được gửi cho các NVKT đã nghỉ việc qua email để có khẳng định lại các nguyên nhân nghỉ việc của NVKT tại công ty. Bảng câu hỏi khảo được đính kèm Phụ lục 7.
Trong tổng số 30 bảng câu hỏi được gửi qua email, nhận được 29 phiếu trả lời. Có 79,31% người tham gia trả lời cho rằng yếu tố thu nhập chưa tương xứng với sức lao động là nguyên nhân nghỉ việc của họ, 68,97% cho rằng nguyên nhân
nghỉ việc của họ tại công ty là cấu trúc lương không công bằng, 65,52% cho rằng nguyên nhân nghỉ việc là yếu tố công ty chưa quan tâm đến đào tạo và phát triển nhân viên và 48,28% người tham gia khảo sát cho rằng nguyên nhân nghỉ việc của họ là đánh giá kết quả lao động không cơng bằng. Bên cạnh đó, câu hỏi mở về nguyên nhân nghỉ việc, 3,45% (1 người) người tham gia khảo sát cho rằng mâu thuẫn với lãnh đạo là nguyên nhân nghỉ việc của họ, và 3,45% (1 người) người tham gia khảo sát nghỉ việc vì lý do cá nhân.
Với câu hỏi “theo bạn yếu tố nào là nguyên nhân chính dẫn đến bạn nghỉ việc tại công ty Tan Chong?”. Kết quả khảo sát được thể hiện ở hình3.1
Hình 2.4: Tác động của các yếu tố lên quyết định nghỉ việc của NVKT
Từ kết qủa khảo sát cho thấy, 41% người tham gia khảo sát cho rằng thu nhập chưa tương xứng với sức lao động là nguyên nhân chính dẫn đến việc họ nghỉ việc tại công ty, tiếp theo đó là yếu tố cấu trúc lương, đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá kết quả lao động.
Như vậy, kết hợp kết qua phỏng vấn với phân tích dữ liệu khảo sát cho thấy các nguyên nhân nghỉ việc của NVKT tại công ty như sau: thu nhập chưa tương xứng với sức lao động, cấu trúc lương không công bằng, chưa tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, chưa quan tâm đến đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá kết quả lao động không công bằng.
41% 25% 17% 7% 7% 3% Thu nhập Cấu trúc lương Thăng tiến
Đào tạo và phát triển Đánh giá kết quả lao động Khác
Hầu hết người tham gia khảo sát cho rằng họ nghỉ việc vì mức thu nhập họ nhận được khi làm việc tại công ty chưa tương xứng với sức lao động. Do đó, nếu cơng ty có thể cải thiện được thu nhập cho người lao động sẽ giảm đáng kể tình trạng nghỉ việc của nhân viên kỹ thuật.
Tóm tắt chương 2:
Trình bày tổng quát về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, thực trạng nghỉ việc của nhân viên kỹ thuật tại chi nhánh Bình Dương và phân tích nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên kỹ thuật thông qua số liệu thu thập được và ý kiến của trưởng phòng nhân sự và nhân viên kỹ thuật đã nghỉ việc. Qua đó, tác giải cũng xác định được 4 nguyên nhân nghỉ việc chính của nhân viên kỹ thuật của cơng ty tại chi nhánh Bình Dương là: thu nhập chưa tương xứng với sức lao động, cấu trúc lương không công bằng, chưa tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, chưa quan tâm đến đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá kết quả lao động không cơng bằng.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HẠN CHẾ TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NVKT
Chương 3 đã đề cập đến thực trạng nghỉ việc và phân tích nguyên nhân nghỉ việc của NVKT tại công ty TCVN. Chương này tác giả kiến nghị một số giải pháp hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên kỹ thuật tại công ty TCVN, đồng thời nêu lên hạn chế của đề tài và một số kiến giúp doanh nghiệp áp dụng giải pháp hiệu quả.
3.1 Mục tiêu và nguyên tắc đề xuất giải pháp 3.1.1 Mục tiêu đề xuất giải pháp 3.1.1 Mục tiêu đề xuất giải pháp
Mục tiêu của các giải pháp đưa ra nhằm hồn thiện chính sách nhân sự cơng ty dành cho NVKT đồng thời thỏa mãn người lao động được tốt hơn từ đó họ gắn bó với cơng ty lâu dài hơn. Các mục tiêu cụ thể như sau:
Về phía cơng ty TCVN
- Hồn thiện chính sách tiền lương của công ty dành cho NVKT, đảm bảo tính cơng bằng và hiệu quả trong chính sách tiền lương.
- Từng bước hình thành sơ đồ tào tạo và phát triển nhân viên, cải thiện tay nghề NVKT, tạo nguồn nhân lực nội bộ cho những vị trí cao của cơng ty.
- Cải thiện cách đánh giá kết quả lao động và khen thưởng NVKT. Đảm bảo tính chính xác và cơng bằng trong đánh giá kết quả lao động.
Về phía nhân viên kỹ thuật
- Cải thiện thu nhập của NVKT.
- Định hướng phát triển nghề nghiệp cho NVKT. - Tạo cơ hội thăng tiến cho NVKT.
3.1.2 Nguyên tắc đề xuất giải pháp
Dựa trên chính sách và quy định hiện tại của cơng ty.
Đảm bảo hiệu quả, nghĩa là giải pháp có sự hài hịa giữa chi phí hoạt động và lợi nhuận của công ty và phù hợp với chính sách và quy định của cơng ty.
Giải pháp được đưa ra dựa trên những điểm mạnh và những hạn chế tồn tại được phân tích ở trên.
Dựa trên cơ sở dữ liệu của bộ phận kỹ thuật và dịch vụ của công ty trong những năm qua.
Đảm bảo những tiêu chí như sau: cụ thể, chi tiết, đo lường được, phù hợp thực tiễn, có thể tin cậy được, thời gian thực hiện.
Từ mục tiêu chung và nguyên tắc đề xuất giải pháp, các giải pháp cụ thể cho từng điểm tồn tại được đưa ra như sau:
3.2 Giải pháp đề xuất
3.2.1 Giải pháp đối với yếu tố thu nhập và phúc lợi 3.2.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp
- Dựa trên phân tích thực trạng về thu nhập của NVKT được phân tích ở trên. - Căn cứ vào chính sách tiền lương của công ty. Công ty TCVN là một tập
đoàn đa quốc gia và bao gồm 300 cơng ty con, có mặt nhiều nước ở Châu Á. Do đó, khi thực hiện những thay đổi về thu nhập cho nhóm nhiều nhân viên sẽ rất khó thực hiện và mất nhiều thời gian. Từ thực đó, tác giả đề xuất tăng thu nhập của NVKT bằng cách đưa ra chính sách khen thưởng theo năng suất lao động thay vì thay đổi về lương cơ bản.
- Căn cứ theo tình hình hoạt động thực tế tại bộ phận kỹ thuật và dịch vụ. - Căn cứ vào hoạt động kinh doanh, tình hình tài chính, giới hạn tăng lương
cho NVKT mà Ban Lãnh Đạo công ty cho phép.
3.2.1.2 Nội dung giải pháp
Qua phân tích thực trạng tại Cơng ty, ta có thể thấy rằng yếu tố thu nhập là một trong những nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên kỹ thuật. Mức thu nhập của
nhân viên kỹ thuật Công ty TCVN tại chi nhánh Bình Dương tuy chưa tương xứng với sức lao động và cấu trúc lương của công ty không công bằng. Căn cứ vào thực trạng của Công ty, các quy định về tiền lương của pháp luật, và tham khảo một số ý kiến từ nhân viên cũng như lãnh đạo Cơng ty, tác giả có một số ý kiến thay đổi về thu nhập cho nhân viên kỹ thuật như sau:
Theo thực trạng công ty và tính chất cơng việc của nhân viên kỹ thuật, tác giả đề xuất giải pháp tăng thu nhập của nhân viên kỹ thuật bằng các khoảng tiền thưởng theo năng lực và năng suất lao động. Thưởng theo năng lực của nhân viên sẽ tăng tính cạnh tranh giữa các nhân viên, giúp nhân viên phát huy năng lực của họ, tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp nhân viên tăng thu nhập đồng thời giúp công ty tăng doanh thu. Tác giả đề xuất chính sách khen thưởng cho nhân viên như sau:
1. Thưởng theo doanh số bán phụ tùng đối với nhóm kỹ thuật viên làm dịch vụ bên ngoài
Thưởng theo doanh số bán phụ tùng xe nâng. Nhân viên kỹ thuật làm dịch vụ sửa chữa bên ngồi có rất nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng để bán phụ tùng xe nâng. Công ty Tan Chong là doanh nghiệp độc quyền phân phối xe nâng hàng Nissan tại Việt Nam do đó cơng ty có được nguồn phụ tùng chính hãng phong phú và giá cả hợp lý. Các nguồn khách hàng kỹ thuật viên tiếp xúc hàng ngày và có cơ hội để bán phụ tùng:
Khách hàng thuê xe: Đối với khách hàng thuê xe, khách hàng phải chi trả các chi phí hư hỏng trên xe do lỗi người sử dụng như là: khách hàng làm vỡ đèn xe, móp mép khung xe… Khi nhân viên kỹ thuật phát hiện các hư hỏng này nhân viên yêu cầu khách hàng bồi thường bằng cách thay thế các phụ tùng mới cho xe. Điều này giúp cơng ty bảo vệ được tài sản của mình, giúp nhân viên kỹ thuật ý thức được trách nhiệm của họ trong công việc đồng thời giúp khách hàng nâng cao ý thức sử dụng và bảo vệ tài sản thuê.
Khách hàng đã mua xe của công ty: Đối với khách hàng đã mua xe của công ty khách hàng quay lại với công ty để làm các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, tư vấn kỹ thuật hoặc mua phụ tùng. Trong q trình thực hiện các cơng việc sửa chữa, bảo trì tại vị trí khách hàng nhân viên kỹ thuật có thể kiểm tra, tư vấn kỹ thuật, thực hiện các dịch vụ sửa chữa cho khách hàng. Tùy thuộc vào khả năng kỹ thuật và kỹ năng giao tiếp của nhân viên kỹ thuật giúp khách hàng tin tưởng và sử dụng dịch vụ sửa chữa của công ty. Nhân viên sẽ được thưởng dựa trên doanh số phụ tùng bán được.
Khách hàng sử dụng dịch vụ bảo trì xe nâng của công ty: Bên cạnh khách hàng mua xe và th xe, cơng ty cịn có lượng lớn khách hàng sử dụng dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng định kỳ. Khi thực hiện công việc bảo trì, bảo dưỡng nếu phát hiện những xe khách hàng bị hư hỏng, cần sửa chữa. Kỹ thuật viên có thể tư vấn cho khách hàng sử dụng dịch vụ sửa chữa, mua phụ tùng của công ty.
Hiện tại mỗi đội kỹ thuật viên chăm sóc 25 khách hàng thuê xe, 10 khách hàng sử dụng dịch vụ bảo trì và 17 khách hàng mua xe. Mức tiền thưởng đối với