2.2.2 .3Tình hình nhân sự tại ACB –PGD Bình Tân
2.3 Thực trạng áp dụng KPI trong hoạt động đánh giá nhân viên tại ACB –PGD
2.3.1 Quy trình áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên tại ACB –PGD Bình
Dựa trên quy trình xây dựng và áp dụng KPI theo 12 bƣớc của David Parmenter (2009) thì theo đặc điểm nhân sự, quy mô và mục tiêu chiến lƣợc, ACB đã xây dựng quy trình KPI trong hoạt động đánh giá nhân viên bao gồm 9 bƣớc nhƣ sau: Bƣớc 1: Cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao
Bƣớc 2: Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục Bƣớc 3: Tiếp nhận các chỉ tiêu/ mục tiêu hoạt động năm kế hoạch
Bƣớc 4: Xây dựng các KPI liên quan đến mục tiêu hoạt động đƣợc giao Bƣớc 5: Lựa chọn các KPI phù hợp với mục tiêu hoạt động đƣợc giao Bƣớc 6: Sắp xếp KPI vào các nhóm mục tiêu tƣơng ứng
Bƣớc 8: Trình duyệt BSC
Bƣớc 9: Nhận BSC đã đƣợc phê duyệt
Qua 9 bƣớc xây dựng, hệ thống BSC đã đƣợc hình thành và đƣợc áp dụng gần hai năm tại các chi nhánh và phòng giao dịch thuộc ACB. Cụ thể, quá trình đánh giá nhân viên qua BSC tại ACB – PGD Bình Tân đƣợc thực hiện nhƣ sau:
Bước 1: Phịng hành chính thực hiện việc thu thập dữ liệu, xác định số thực hiện từ
các bộ phận liên quan và cập nhật vào chƣơng trình nhập liệu BSC
Bước 2: Xác định mức độ hoàn thành mục tiêu/ chỉ tiêu
Mức độ hoàn thành mục tiêu/ chỉ tiêu đƣợc xác định căn cứ số thực hiện, số kế hoạch đƣợc giao và tính chất của từng chỉ số:
Mức độ hoàn thành mục tiêu/ chỉ tiêu (%) = (số thực hiện/ số kế hoạch)*100 Trong đó: Số kế hoạch là số đƣợc Ban lãnh đạo giao cho nhân viên từ đầu năm. Số thực hiện là số nhân viên thực hiện đƣợc tính đến thời điểm đánh giá.
Bước 3: Quy đổi điểm
Đối với các KPI có mức độ hồn thành càng cao càng tốt thì việc quy đổi điểm đƣợc thực hiện căn cứ vào bảng sau.
Mức độ hoàn thành (X)
X>=110 100 90 80 70 60 50 40 30 X<=20
Điểm 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
- Đối với các KPI có mức độ hồn thành càng thấp càng tốt thì việc quy đổi điểm đƣợc thực hiện căn cứ vào bảng sau.
Mức độ hoàn thành (X)
X<=95 100 105 110 115 120 125 130 135 X>=140
Điểm 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Bước 4: Tính tổng điểm hồn thành BSC của đơn vị và cá nhân
T = ∑ (Điểm thực hiện KPIi *Tỷ trọng i)/ ∑ (Tỷ trọng i) Trong đó: i là số thứ tự của KPI
Điểm thực hiện đƣợc xác định ở bƣớc 3
Lưu ý: Tổng điểm hoàn thành BSC của đơn vị và nhân viên đƣợc quy đổi về thang
điểm 10
Đối với các trƣờng hợp đặc biệt:
Kiêm nhiệm nhiều chức danh: Mỗi chức danh sẽ ứng với 01 thẻ điểm và tổng điểm
hồn thành tại từng thời điểm đƣợc tính theo cơng thức sau: Điểm BSC tháng = ∑ (Điểm thực hiện thẻ điểm i *Tỷ trọng i)
Điểm BSC cuối quý/ năm = ∑ (Bình quân tỷ trọng thẻ điểm i * Điểm BSC cuối quý/ năm thẻ điểm i)
Trong đó:
Điểm thực hiện thẻ điểm i: điểm chấm của từng thẻ điểm BSC i của nhân viên Tỷ trọng i: Tỷ trọng áp dụng của từng chức danh ứng với từng thẻ điểm. Tỷ trọng chức danh chính: 100%
+ Chức danh kiêm nhiệm là kinh doanh (PFC*, R*, CSR CN, CSR DN) áp dụng tỷ trọng Nhóm mục tiêu tài chính của BSC chức danh kiêm nhiệm
+ Chức danh kiêm nhiệm thuộc nhóm chức danh khác: là tỷ trọng Nhóm mục tiêu Quy trình nội bộ của BSC chức danh kiêm nhiệm.
- Bình quân tỷ trọng thẻ điểm i tại q/ năm đƣợc tính nhƣ sau:
Bình quân tỷ trọng thẻ điểm i = ∑ tỷ trọng các tháng active trong quý/ năm của thẻ điểm i/ Tổng số tháng có tỷ trọng 100% xét trên tất cả thẻ điểm của nhân viên trong Qúy/ năm
Chuyển đổi chức danh trong năm: Nếu có sự chuyển đổi chức danh đối với 01 nhân
viên thì thẻ điểm BSC sẽ đƣợc cập nhật đồng thời theo nguyên tắc sau: + Thực hiện đóng thẻ điểm chức danh cũ (có lƣu lại điểm đánh giá)
+ Tạo thẻ điểm BSC ứng với chức danh vừa chuyển đổi theo quy định hiện hành. Phƣơng pháp tính điểm
Điểm BSC tháng = ∑ (Điểm thực hiện thẻ điểm i *Tỷ trọng i)
Điểm BSC cuối quý/ năm = ∑ (Bình quân tỷ trọng thẻ điểm i * Điểm BSC cuối quý/ năm thẻ điểm i)
Trong đó: Điểm thực hiện thẻ điểm i: điểm chấm của từng thẻ điểm BSC i của nhân viên
Tỷ trọng i: Tỷ trọng áp dụng của từng chức danh ứng với từng thẻ điểm. Cụ thể Tỷ trọng chức danh chính: 100%
Tỷ trọng chức danh kiêm nhiệm: phụ thuộc vào nhóm chức danh mà nhân viên kiêm nhiệm:
+ Chức danh kiêm nhiệm là kinh doanh (PFC*, R*, CSR CN, CSR DN) áp dụng tỷ trọng Nhóm mục tiêu tài chính của BSC chức danh kiêm nhiệm
+ Chức danh kiêm nhiệm thuộc nhóm chức danh khác: là tỷ trọng Nhóm mục tiêu Quy trình nội bộ của BSC chức danh kiêm nhiệm.
- Bình quân tỷ trọng thẻ điểm i tại quý/ năm đƣợc tính nhƣ sau:
Bình qn tỷ trọng thẻ điểm i = ∑ tỷ trọng các tháng active trong quý/ năm của thẻ điểm i/ ∑ số tháng có tỷ trọng 100% xét trên tất cả thẻ điểm của nhân viên trong Qúy/ năm
Hỗ trợ đơn vị khác khi thiếu nhân sự tạm thời:
- Nhân sự hỗ trợ tạm thời đƣợc điểm cộng thêm (tối đa không quá 02 điểm) trong tháng hỗ trợ
- Số điểm cộng tối đa đƣợc xác định bởi Trƣởng đơn vị đƣợc hỗ trợ.
- Điểm đánh giá cộng thêm sẽ do Trƣởng đơn vị có nhân viên đi hỗ trợ xác nhận và gửi về khối quản trị nguồn nhân lực – Phòng Quản lý đãi ngộ
Đối với các thẻ điểm Giám đốc KPP
- Số thực hiện tại tháng/ quý/ năm không căn cứ vào trạng thái thẻ điểm - Số thực hiện đƣợc tính đầy đủ cho các tháng trong năm.
Lưu ý: Điểm tổng hợp BSC của một nhân viên không vƣợt quá 10 (mƣời)
2.3.2 Điều kiện áp dụng thành công BSC trong hoạt động đánh giá nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân.
Dựa trên 10 điều kiện để áp dụng thành cơng BSC của David P. Norton (1996) thì tại ACB – PGD Bình Tân các điều kiện đó đƣợc áp dụng nhƣ sau:
Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao: có thể nói điều kiện thuận lợi nhất để áp dụng
BSC trong hoạt động đánh giá nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân là sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo. Ban lãnh đạo tại đây khá trẻ, có trình độ chun mơn, có chung định hƣớng, tầm nhìn, có khả năng thích ứng cao và sẵn sàng tiếp nhận sự thay đổi. Chính những đặc điểm này đã giúp Ban lãnh đạo khơng ngừng tìm hiểu những lợi ích cũng nhƣ những thách thức khi đƣa BSC vào áp dụng để đánh giá nhân viên. Với sự quyết tâm cao và theo đuổi đến cùng và sẵn sàng hỗ trợ trong trƣờng hợp cần điều chính các tiêu chí của BSC, Ban lãnh đạo đã tạo môi trƣờng thuận lợi trong việc áp dụng công cụ này, cụ thể là tại ACB – PGD Bình Tân, BSC đã đƣợc đƣa vào trong hoạt động đánh giá nhân viên hơn một năm và đã phát huy đƣợc một số thế mạnh. Ban lãnh đạo sẵn sàng lãnh đạo việc áp dụng các KPI, ủng hộ việc áp dụng phƣơng pháp BSC vào đánh giá nhân viên và sẵn sàng tham gia vào các buổi hội thảo về BSC. Sự cam kết còn thể hiện qua việc Ban lãnh đạo ACB – PGD Bình Tân đã tổ chức các buổi truyền thơng nội bộ để triển khai việc áp dụng BSC, tin tƣởng vào sự thành công khi áp dụng phƣơng pháp này.
Sự hỗ trợ của chuyên viên tƣ vấn bên ngồi: Hiện tại, ACB – PGD Bình Tân có
một bộ phận chuyên đảm nhận việc tƣ vấn về BSC. Tuy nhiên, nhân viên tại bộ phận này hiện nay tuy thực hiện kiêm nhiệm các chức danh khác nhƣng vẫn đảm nhiệm tốt công việc theo dõi triển khai BSC. Mặc khác, quy mô tại ACB- PGD Bình Tân khá nhỏ nên việc thuê thêm chuyên gia tƣ vấn bên ngoài tham gia tƣ vấn áp dụng BSC là không cần thiết.
Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên, các đoàn thể, nhà phân phối và khách hàng chủ chốt: Sự ủng hộ của nhân viên, đoàn thể, các nhà phân phối và
khách hàng chủ chốt về áp dụng phƣơng pháp BSC trong đánh giá nhân viên là một điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng. Vì đây là những nhân tố ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hiệu quả làm việc của nhân viên. Hiện nay, điều kiện này đƣợc thực hiện khá tốt tại ACB – PGD Bình Tân, ban lãnh đạo ln chủ trƣơng tạo mọi
điều kiện nhằm thiết lập mối quan hệ chặt chẽ giữa nhân viên các bộ phận, cũng nhƣ giữa các nhà cung cấp và các khách hàng chủ chốt của ngân hàng
Việc sẵn sàng trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt: Ban lãnh đạo tại ACB
– PGD Bình Tân ln sẵn sàng trao quyền cho nhân viên chủ chốt. Đây là một thuận lợi trong triển khai áp dụng BSC. Việc trao quyền tạo sự chủ động cho nhân viên triển khai cơng việc, có hành động điều chỉnh kịp thời khi các KPI không đạt nhƣ mục tiêu mong muốn.
Kết hợp các biện pháp đo lƣờng, báo cáo và tăng cƣờng hiệu suất hồn thành cơng việc: Ban lãnh đạo tại đây đang thực hiện điều kiện này rất tốt, cụ thể năng lực làm việc của nhân viên đƣợc đánh giá qua sự kết hợp giữa đánh giá bằng BSC và đánh giá bằng PAF, kết quả đánh giá nhân viên đƣợc báo cáo qua định kỳ hàng tháng. Qua đó, ban lãnh đạo sẽ có sự điều chỉnh kịp thời nhằm tăng hiệu suất cơng việc của nhân viên.
Có sự liên kết các thƣớc đo hiệu suất với chiến lƣợc của tổ chức: Với mục tiêu
chiến lƣợc đƣợc đề ra vào đầu năm, ban lãnh đạo ACB – PGD Bình Tân thực hiện triển khai và áp dụng các thƣớc đo hiệu suất theo sát với mục tiêu. Tuy nhiên, hiện nay, việc thực hiện điều kiện này tại đây chƣa tốt, cụ thể là các thƣớc đo trong bốn khía cạnh của BSC chƣa đầy đủ và có thể cụ thể hóa đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức
Về mơ tả cơng việc: Hiện nay ACB – PGD Bình Tân đã có hệ thống mơ tả cơng việc cụ thể, rõ ràng đối với từng chức danh. Bảng mô tả công việc đƣợc xây dựng đƣợc trên những mục tiêu chiến lƣợc và phù hợp với bốn khía cạnh của BSC.
Cơ sở dữ liệu để lƣu tất các chỉ số KPI, KRI, PI: Hiện nay, dữ liệu lƣu trữ để kiểm sốt cơng việc và đánh giá nhân viên đƣợc thực hiện khá đầy đủ và chi tiết. Các chỉ tiêu KPI hiện tại đƣợc đƣa lên hệ thống quản lý thông tin nội bộ nhƣng hầu hết đầy đủ và có thể thực hiện việc truy xuất thông tin bất kỳ lúc nào.
Sự gắn kết giữa kết quả đánh giá nhân viên với chế độ đãi ngộ: Một thực tế gặp