Qua biểu đồ cho ta thấy yếu tố lương, thưởng có ảnh hưởng mạnh đến nguyên nhân nghỉ việc, tiếp theo là yếu tố áp lực công việc, sự thăng tiến là yếu tố tiếp theo và cuối cùng là yếu tố sự phù hợp.
Nhìn lại thơng qua phỏng vấn kết hợp phân tích dữ liệu khảo sát đã nhìn nhận được ngun nhân chính dẫn đến tình trạng nghỉ việc của nhân viên bao gồm yếu tố: lương, thưởng, chưa có sự thăng tiến trong cơng việc, áp lực công việc quá lớn và sự phù hợp giữa cá nhân và công việc, tổ chức.
Qua phỏng vấn hay khảo sát yếu tố lương, thưởng luôn là sự quan tâm hàng đầu của mọi nhân viên, nó ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định nghỉ việc của nhân viên. Việc thay đổi chính sách lương, thưởng sẽ có kết quả đến tình hình nghỉ việc của nhân viên.
Tóm tắt chương 2
Chương 2 đã khái quát mô phỏng về Ngân hàng TMCP Á Châu, tình hình hoạt động, cơ cấu vận hành của một đơn vị cũng như cơ cấu về nhân sự, độ tuổi, tỷ lệ giới tính, trình độ học vấn. Bên cạnh đó cũng nêu lên thực trạng nghỉ việc của nhân viên và tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến tình trạng này thơng qua việc thu thập số liệu và ý kiến của các nhân viên đã nghỉ việc. Qua đây, tác giả cũng xác định được 4 nguyên nhân dẫn đến tình trạng nghỉ việc của nhân viên gồm: lương, thưởng chưa tương xứng, áp lực công việc, sự thăng tiến và yếu tố phù hợp.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP GIẢM TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
Sau hai chương luận văn đã cho ta thấy tình hình thực trạng hiện tại tại ACB, đồng thời cũng xác định được nguyên nhân dẫn đến tình trạng nghỉ việc của nhân viên. Để giải quyết tình trạng trên, chương này sẽ đưa ra các giải pháp hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại ACB.
3.1 Mục tiêu và nguyên tắc đề xuất giải pháp 3.1.1 Mục tiêu đề xuất giải pháp 3.1.1 Mục tiêu đề xuất giải pháp
Mục tiêu của các giải pháp nhằm bổ sung thêm các yếu tố chưa rõ ràng và xây dựng hồn thiện chính sách nhân sự dành cho nhân viên đồng thời đáp ứng thỏa mãn những mong muốn yêu cầu chính đáng của nhân viên mục đích tạo sự gắn bó lâu dài với tổ chức. Các mục tiêu cụ thể như sau:
- Về phía ACB
+ Xây dựng chính sách lương thưởng dành cho nhân viên đảm bảo tính cơng bằng và phù hợp với năng lực của nhân viên
+ Cải thiện cách đánh giá, xếp loại của nhân viên đảm bảo tính cơng bằng, chính xác và minh bạch
+ Các hướng khắc phục cho tình trạng q tải cơng việc
+ Dự báo nhu cầu nhân lực qua đó có chính sách tuyển dụng nhân sự dự phịng kịp thời đảm bảo nguồn nhân sự ln đủ.
- Về phía nhân viên
+ Cải thiện thu nhập của nhân viên
3.1.2 Nguyên tắc đề xuất giải pháp
Các giải pháp đưa ra đều tuân thủ các nguyên tắc sau:
+ Dựa trên chính sách và quy định của ACB và quy định của Nhà nước
+ Dựa trên định hướng phát triển chung của ACB, phù hợp giữa chi phí và lợi nhuận mang lại
+ Dựa trên các thế mạnh và những hạn chế tồn tại qua phân tích nghiên cứu trên
+ Đảm bảo các giải pháp theo nguyên tắc SMART là cụ thể, đo lường được, có tính khả thi, phù hợp với thực tế và có thời gian thực hiện.
Đảm bảo cho mục tiêu chung và dựa vào các nguyên tắc tác giả xây dựng các giải pháp cho các vấn đề được tìm thấy.
3.2 Giải pháp đề xuất
3.2.1 Giải pháp tăng cường sự thỏa mãn tiền lương 3.2.1.1 Cơ sở giải pháp 3.2.1.1 Cơ sở giải pháp
Qua phân tích thực trạng tiền lương tại ACB đang thấp hơn so với mặt bằng chung của các Ngân hàng. Thu nhập chưa tương xứng với công sức bỏ ra, cơ hội tăng thu nhập cho bộ phận vận hành chưa có, chưa có quỹ khen thưởng cho những nhân viên hồn thành xuất sắc cơng việc, áp dụng mức lương khung trần đối với các chức danh tại ACB. ACB có số lượng nhân viên lớn, để thay đổi chính sách tiền lương phải mất thời gian khá dài cho nên thay đổi chính sách khen thưởng theo năng suất làm việc hơn là thay đổi lương cơ bản. Căn cứ vào tình hình hoạt động và quỹ lương của ACB cũng như tình hình thực tế mà có giải pháp cho chính sách lương phù hợp.
3.2.1.2 Nội dung giải pháp
Theo thực trạng tại ACB và tính chất cơng việc, tác giả đề xuất giải pháp tăng thu nhập nhân viên bằng các khoản thưởng: theo năng lực và theo năng suất làm việc. Thưởng theo năng lực và năng suất là cách ghi nhận kịp thời sự cố gắng và có sự phản
hồi kịp lúc, xứng đáng nhằm tăng tính cạnh tranh và tạo động lực cho nhân viên và tăng hiệu quả công việc cho tổ chức.
Cách thực hiện:
1. Tăng thu nhập cho bộ phận vận hành bằng cách bán thêm các sản phẩm, dịch vụ.
Để bộ phận vận hành tham gia vào q trình bán hàng, chạy chỉ tiêu doanh số ví dụ như sản phẩm thẻ, thu hộ tiền điện nước, mở tài khoản, sản phẩm huy động,... Các chức danh như Giao dịch viên, Chăm sóc khách hàng là người tiếp xúc khách hàng trực tiếp, nắm rõ nhu cầu khách hàng với những khách hàng tự tìm đến giao dịch nên dễ dàng tư vấn các sản phẩm kèm theo này. Theo cách này cũng giảm bớt một phần gánh nặng cho các chỉ tiêu phụ của nhân viên kinh doanh, mà tập trung hơn vào chỉ tiêu quan trọng. Với việc đưa mảng kinh doanh vào vận hành vừa tăng thu nhập vừa giới thiệu được nhiều sản phẩm đến khách hàng và giảm áp lực cho bộ phận kinh doanh. Đưa ra mức thưởng cho từng loại sản phẩm và những nhân viên đạt được.
2. Thành lập team giữa vận hành và kinh doanh cùng nhau phát triển các chương trình
mà ACB triển khai.
Thành lập 2-3 team tùy theo quy mô đơn vị cùng cạnh tranh nhau triển khai các chương trình thi đua. Hiện tại chức danh vận hành chưa được ghi nhận điểm trong hệ thống đánh giá nhân viên BSC về mặt chỉ tiêu doanh số, chỉ ghi nhận trên doanh số của đơn vị. Đưa ra mức thưởng cho từng team với mức độ hoàn thành chỉ tiêu. Với giải pháp này vừa tăng tính đồn kết của nhân viên vừa cùng nhau triển khai chương trình và tăng mức thu nhập chung của từng nhân viên.
Bảng 3.1.Ước tính tiền thưởng trung bình từ doanh số bán sản phẩm theo đề xuất của tác giả Sản phẩm Thẻ Mở tài khoản Huy động Số lượng bán 10 10 5 Số tiền thưởng/sản phẩm (ngàn đồng) 100.000 150.000 150.000
Tiền thưởng trung bình/tháng 1.000.000 1.500.000 750.000
Tổng cộng 3.250.000
3. Thưởng theo năng lực và lợi nhuận
Hiện tại ACB đang áp dụng mức lương trần cho các chức danh, điều này gây ảnh hưởng đến những nhân viên làm lâu năm và nhân viên kinh doanh khơng làm việc hết mình vì đã chạm ngưỡng cao nhất của khung. Ý kiến đề xuất tác giả đưa ra:
+ Xét theo quý mức độ chỉ tiêu hoàn thành tăng thêm của nhân viên để có phần thưởng tương xứng cho sự nỗ lực vượt bậc này.
+ Thưởng điểm vượt hiệu suất cho nhân viên vận hành có năng suất hiệu quả cơng việc vượt trên 100% thông qua ghi nhận của hệ thống tính điểm BSC
+ Những nhân viên đang kiêm nhiệm hai chức danh của hai công việc và gánh thêm phần công việc của người khác cần có lương chồng việc.
+ Tham khảo, so sánh mức thu nhập giữa các ngân hàng và ý kiến của nhân viên hàng năm để có sự đánh giá khách quan và đảm bảo tính cạnh tranh, mức lương cơng bằng, tương xứng.
3.2.1.3 Đánh giá tính khả thi
Khảo sát ý kiến chuyên gia về giải pháp tăng cường sự thỏa mã tiền lương nhân viên
STT Giải pháp Mức độ khả thi
1 2 3 4 5
1 Bộ phận vận hành kinh doanh bán các sản phẩm, dịch vụ
2 8
2 Thành lập team giữa vận hành và giao dịch 4 4 2 3 Thưởng theo mức độ hồn thành cơng việc 2 4 4 (Nguồn: Theo khảo sát của tác giả)
Theo ý kiến của các chuyên gia mà tác giả nghiên cứu thì giải pháp được nhiều ý kiến đồng thuận nhất là bộ phận vận hành cùng tham gia kinh doanh. Bộ phận vận hành kinh doanh vừa mang lại thu nhập vừa tăng tính cạnh tranh, thi đua giảm sự nhàm chán và đẩy mạnh được các sản phẩm dịch vụ đến khách hàng. Đồng thời giảm chỉ tiêu cho nhân viên kinh doanh, giúp họ tập trung hơn vào mục tiêu chính mang lại lợi nhuận ngân hàng và tăng mức độ hoàn thành chỉ tiêu.
Giải pháp về thưởng theo doanh số và mức độ hồn thành cơng việc cũng được chuyên gia đồng tình. Nhân viên kinh doanh có chỉ tiêu cụ thể để phấn đấu và có động lực, sự khích lệ nếu vượt hơn số đó, và đây cũng là điều kiện để xem xét các chế độ tăng lương, phát triển nghề nghiệp. Nhân viên vận hành xét theo tiêu chí đánh giá trên thẻ điểm BSC, nếu vượt hiệu suất 100%, thì được thưởng vượt hiệu suất làm việc. Với giải pháp này thể hiện ngân hàng cũng đang hiểu những nỗ lực, đóng góp với năng suất làm việc vượt trội của nhân viên và nhân viên xứng đáng được hưởng những lợi ích này.
Ý kiến với giải pháp thành lập team liên kết giữa kinh doanh và vận hành cũng được các chuyên gia chấp nhận với nhiều ý kiến, vì sẽ tạo sự đồn kết và thấu hiểu cho nhau hơn cơng việc giữa các bộ phận. Nhưng có một điều đáng ngại nếu làm việc theo team sẽ tạo sự cạnh tranh, nếu là mặt tích cực sẽ là tốt nhưng ngược lại có thể khơng đúng như mong muốn của tác giả.
3.2.2 Sự thăng tiến 3.2.2.1 Cơ sở giải pháp 3.2.2.1 Cơ sở giải pháp
Với thực trạng cơ hội phát triển nghề nghiệp bị khống chế bởi quy mô của đơn vị sẽ tạo tâm lý không phục cho nhân viên, các nhu cầu đào tạo chưa gắn liền với kế hoạch đào tạo. Lộ trình phát triển không rõ ràng về tiêu chí, điều kiện, quy định để được thăng chức, chưa tạo nhiều cơ hội cho việc thăng tiến cho nhân viên.
3.2.2.2 Nội dung giải pháp
1. Chia rõ các cấp bậc phát triển của nhân viên, yêu cầu các kỹ năng chuyên mơn, kiến
thức, quy trình nhân viên cần có cho mỗi vị trí cấp bậc. Sơ đồ phát triển nhân viên:
+ Bộ phận kinh doanh: chia ra các cấp bậc từ nhân viên, chuyên viên, trưởng nhóm, trưởng bộ phận và phó giám đốc và giám đốc bộ phận. Tùy theo mỗi cấp bậc mà có các chỉ tiêu cụ thể như lượng khách hàng quản lý, dư nợ, huy động. Dựa vào các tiêu chí cụ thể, con số cụ thể để xét việc thăng chức, khơng khống chế bởi quy mơ đơn vị là Phịng giao dịch hay Chi nhánh.
+ Bộ phận vận hành: cũng chia ra các cấp bậc cụ thể đi từ nhân viên tới trưởng bộ phận. Các cấp bậc xét theo tỷ lệ lỗi nghiệp vụ mắc phải. Tỷ lệ lỗi được đánh giá qua bộ phận kiểm sốt chất lượng. Thơng qua tỷ lệ này xem xét khả năng xử lý vấn đề và năng lực xử lý hồ sơ, giải quyết vấn đề để có cơ sở đánh giá. Mỗi định kỳ hàng 6 tháng hay 1 năm cần tổ chức các kỳ thi lên chức để nhân viên kiểm tra và đánh giá mức độ am hiểu quy định và cơ hội thay đổi chức danh. Nên có sự đánh giá thay đổi của các chức
danh quản lý để có cơ hội đồng đều, ngang bằng cho mọi nhân viên. Và tạo tính cơng bằng, ai giỏi sẽ được xem xét.
2. Đào tạo, huấn luyện các cán bộ nguồn để thay thế hay dự phòng cho việc thay đổi nhân sự.
Mỗi năm cho nhân viên tự đề nghị những kỹ năng cần bổ sung và cần đào tạo để phát triển bản thân. Đồng thời đưa ra mục tiêu ngắn hạn 1 năm hay dài hạn 3 năm để có cơ sở đánh giá mức độ tự hồn thiện phát triển cá nhân. Bên cạnh đó cuối mỗi năm có sự đánh giá cho những mục tiêu đề ra từ đầu năm để nhân viên xem xét lại quá trình hồn thành mục tiêu của bản thân. Đối với những nhân viên có mong muốn thay đổi qua chức danh khác trong cùng ngân hàng thì hỗ trợ và xem xét việc chuyển đổi này. Đào tạo, huấn luyện vừa bổ sung kiến thức cho nhân viên vừa tăng sự thúc đẩy tìm kiếm cơ hội thay đổi và làm nhân viên cảm thấy được sự ghi nhận,đánh giá và được cơng nhận, có cơ hội phát triển.
Với việc chia rõ các cấp bậc cho từng chức danh, nhân viên sẽ biết mình đang ở đâu và cần cố gắng những gì để đạt được mục tiêu thăng tiến. Đồng thời nhân viên cũng được đào tạo về chuyên môn, kỹ năng để phục vụ cho công tác chuyển đổi chức danh sau này.
3. Tạo sự cạnh tranh giữa những nhân viên mới và cũ.
Tâm lý làm lâu sẽ được ưu tiên đôi khi là chướng ngại vật cho những người trẻ và cũng tạo tâm lý ỷ lại cho người cũ. Phải đưa ra sự cạnh tranh công bằng cho mọi nhân viên để đánh giá được khả năng, năng lực và tạo động lực cố gắng, phát huy bản thân ở mỗi nhân viên.
3.2.2.3 Đánh giá tính khả thi
Kết quả khảo sát ý kiến các chuyên gia
STT Giải pháp Mức độ khả thi
1 2 3 4 5
1 Phân chia rõ các cấp bậc trong từng chức danh
1 9
2 Đào tạo, huấn luyện 1 3 5
3 Sự cạnh tranh công bằng giữa các nhân viên
2 4 4
( Nguồn: Theo khảo sát của tác giả)
Giải pháp thứ nhất được các chuyên gia gần như đồng tình hết thảy, với việc khống chế bởi quy mô đơn vị là không công bằng cho nhân viên, đồng thời kiềm hãm sự phát triển cũng như đánh mất khả năng tìm được nhân tài hay bỏ lỡ nhân tài. Những nhân viên giỏi luôn muốn thể hiện bản thân và muốn được công nhận, nếu bị giới hạn bởi yếu tố quy mô sẽ tạo nên tâm lý chán nản và giảm dần doanh số hay khơng cịn nhiệt huyết cho cơng việc. Vì vậy chia nhỏ hay chỉ rõ cấp bậc nào cần những yêu cầu nào, cho nhân viên thấy mình cịn phải cố gắng cụ thể những gì để được thăng chức. Điều này vừa có lợi cho ACB vừa không mất đi cơ hội cho cả người cũ và người mới, vừa có sự cạnh tranh cùng tạo sự phát triển và có tính cơng bằng trong việc thăng chức. Theo các chuyên gia, giải pháp hai cũng phì hợp với định hướng phát triển và văn hóa đào tạo con người của ACB. ACB ln chú trọng đến việc đào tạo phát triển nhân viên, nên đã thành lập một Trung Tâm Đào Tạo với mục đích mọi nhân viên ACB phải nắm vững quy định ACB và được đào tạo bài bản. Quá trình đào tạo là một nguồn dự trữ nhân sự thay thế nếu có sự thay đổi trong đơn vị mà khơng mang tính chất bị động, làm quá trình vận hành xuyên suốt. Đồng thời cũng là hình thức kiểm tra các
năng lực bản thân, đánh giá khả năng học hỏi và cầu tiến của nhân viên, xem xét sự phù hợp để đáp ứng công việc.
Giải pháp ba có nhiều sự tranh cãi của các chuyên gia. Các chuyên gia cho rằng nhân viên cũ có đóng góp cho ACB thì nên được ưu tiên xem xét và những người cũ thì có kinh nghiệm và hiểu rõ cách thức vận hành làm việc của ACB nên hạn chể được các rủi ro. Nhưng cũng có ý kiến cho rằng, mọi nhân viên đều có quyền lợi ngang nhau tùy vào khả năng, năng lực từng người mà có được cơ hội, chưa chắc người cũ đã giỏi hơn người mới. Đi sau hơn vào phân tích và cuối cùng nhận được sự đồng nhất của các chuyên gia là nên tạo ra môi trường cạnh tranh công bằng giữa các nhân viên thông qua