Hình 4.2 : Quy trình trả thưởng theo kết quả cơng việc
1.5. Đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công
Theo Glueck (1978) trích dẫn Thomas Pattern, tính hiệu quả của hệ thống trả công đƣợc đánh giá theo bảy tiêu chí (Singh, 2007) bao gồm:
Đầy đủ. Thù lao cần đáp ứng các mức tối thiểu của chính phủ, cơng đồn.
Việc đánh giá tính đầy đủ đƣợc thực hiện thông qua việc so sánh thực tế tại doanh nghiệp so với các quy định của pháp luật lao động và các quy định liên quan của công ty.
Công bằng. Mỗi ngƣời cần đƣợc trả một cách công bằng, tƣơng xứng với nỗ
lực, khả năng và đào tạo của ngƣời đó. Việc đánh giá tính cơng bằng đƣợc thực hiện thơng qua việc so sánh thu nhập bình quân theo chức danh so với thị trƣờng và tƣơng quan trong nội bộ doanh nghiệp. Khi đánh giá tính cơng bằng của hệ thống trả công phải xem xét cơng bằng bên ngồi, công bằng bên trong, công bằng giữa các cá nhân và công bằng về thủ tục/ quy trình. Để đánh giá cơng bằng với bên ngoài, doanh nghiệp cần phải thu thập dữ liệu về mức lƣơng trên thị trƣờng thông qua các cuộc khảo sát, điều tra về lƣơng. Trên cơ sở dữ liệu về lƣơng của các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng, doanh nghiệp sẽ xác định đƣờng chính sách lƣơng và tỷ lệ so sánh (Compa- Ratio) để đánh giá mức lƣơng mà doanh nghiệp đang áp dụng cho ngƣời lao động so với mức lƣơng trên thị trƣờng.
Tỷ lệ so sánh = Mức trung bình thực trả tại doanh nghiệp (Compa-Ratio) Mức trung bình của thị trƣờng (Milkovich and Newman, 2002)
Nếu tỷ lệ so sánh lớn hơn 1 có nghĩa mức lƣơng doanh nghiệp đang trả cao hơn mức lƣơng thị trƣờng và ngƣợc lại. Tỷ lệ so sánh này có thể tính tốn cho từng ngƣời lao động, cho mỗi chức danh công việc hoặc cho các đơn vị trong tổ chức. Để bảo đảm sự công bằng giữa các cá nhân, doanh nghiệp phải xem xét việc thực hiện nguyên tắc các lao động nhƣ nhau phải đƣợc trả lƣơng nhƣ nhau. Lao động nhƣ nhau đƣợc thể hiện qua bốn yếu tố là kỹ năng nhƣ nhau, công sức nhƣ nhau, trách nhiệm nhƣ nhau và điều kiện làm việc nhƣ nhau. Các lao động nhƣ nhau chỉ đƣợc trả lƣơng khác nhau khi họ có thâm niên khác nhau, chất lƣợng thành tích khác nhau, số lƣợng và chất lƣợng sản xuất khác nhau hay một số yếu tố khác khơng phải là giới tính, chủng tộc nhƣ các khoản tiền phụ cấp làm đêm, vv…
các quyết định về trả công (Milkovich and Newman, 2002).
Cân bằng. Lƣơng, lợi ích và các khoản thƣởng khác cần đƣa ra một gói lƣơng,
thƣởng hợp lý. Việc đánh giá tính cân bằng căn cứ vào tỷ trọng cơ cấu thu nhập giữa lƣơng, thƣởng, phúc lợi, sự cân bằng giữa lợi nhuận của chủ doanh nghiệp với quyền lợi của ngƣời lao động, sự cân bằng giữa trả thù lao tài chính và phi tài chính trong doanh nghiệp. Những thay đổi của chính sách trả cơng hỗn hợp có bốn dạng chính gồm tập trung vào kết quả công việc, phù hợp với thị trƣờng, cân bằng công việc, cuộc sống và sự an toàn. Mỗi doanh nghiệp tùy theo mục tiêu của mình để lựa chọn một gói trả cơng phù hợp.
Hiệu quả về mặt chi phí. Tính hiệu quả về mặt chi phí đƣợc đánh giá thông
qua việc so sánh một số chỉ tiêu nhƣ chỉ tiêu doanh số trung bình trên chi phí lƣơng, lợi nhuận trung bình trên chi phí lƣơng, doanh thu trên chi phí nhân sự, chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực giữa các năm hoặc so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành hoặc giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.
Bảo đảm. Trả lƣơng cần đủ để giúp ngƣời lao động cảm thấy đƣợc đảm bảo và
hỗ trợ ngƣời đó đáp ứng đƣợc các nhu cầu cơ bản. Thu nhập hàng tháng phải bảo đảm cho ngƣời lao động đáp ứng đƣợc nhu cầu cơ bản của cuộc sống và không đƣợc thấp hơn mức lƣơng tối thiểu do chính phủ qui định. Tính bảo đảm đƣợc đánh giá thông qua nhận định của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp.
Có tính khuyến khích. Trả lƣơng cần khuyến khích cơng việc một cách hiệu quả và năng suất. Tính khuyến khích đựơc đánh giá thông qua khảo sát nhận định của cán bộ quản lí, phịng nhân sự và cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Căn cứ vào KPI tỷ lệ lƣơng trên tổng thu nhập mang về của cán bộ nhân viên theo từng nhóm chức danh để đánh giá tính động viên, khuyến khích nhân viên trong công ty. Nếu chỉ số này rất cao thì ảnh hƣởng khơng tốt tới việc động viên cơng nhân viên.
Người lao động có thể chấp nhận: ngƣời lao động cần hiểu hệ thống trả cơng và cảm thấy nó là một hệ thống hợp lý cho cơng ty cũng nhƣ bản thân họ. Cơ sở đánh giá sự chấp nhận của ngƣời lao động là mức độ hài lịng của cán bộ, cơng nhân viên.
Dựa trên các tiêu chí nêu trên, chúng ta có thể đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công trong doanh nghiệp. Việc đánh giá này cũng là một cơ sở quan trọng để đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện trả cơng trong doanh nghiệp.
Tài liệu sẵn có về hệ thống trả cơng Phỏng vấn, khảo sát Cán bộ quản lí Cán bộ nhân sự Nhân viên, Công nhân Thoả mãn Nhận định ảnh hƣởng Mong muốn/ giải pháp Thoả mãn Tính thực thi Mong muốn /giải pháp Thoả mãn Mong muốn /giải pháp Khảo sát trên thị trƣờng Đánh giá tác động của hệ thống trả cơng đến cơng tác quản lí
Phân tích dữ liệu Kết luận và kiến nghị
1.6. Quy trình nghiên cứu hệ thống trả cơng
Quy trình nghiên cứu hệ thống trả cơng đƣợc thể hiện thơng qua hình 2.5:
Sau khi xác định các mục tiêu nghiên cứu, trên cơ sở tài liệu sẵn có về hệ thống trả công, tác giả sẽ phỏng vấn, khảo sát cán bộ quản lí, cán bộ nhân sự và công nhân viên trong công ty để xác định mức độ thỏa mãn đối với hệ thống trả công, những mong muốn, giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống trả cơng. Xác định tính thực thi của hệ thống trả công hiện hành và những nhận định ảnh hƣởng của hệ thống trả công tới công tác quản lý thông qua phỏng vấn cán bộ nhân sự và cán bộ quản lí trong cơng ty.
Hình 2.4. Quy trình nghiên cứu hệ thống trả cơng
Tóm tắt: Trả cơng lao động đóng vai trò rất quan trọng trong mỗi doanh nghiệp; trả cơng có thể thực hiện dƣới dạng tài chính và phi tài chính. Chƣơng lý thuyết này quan tâm đến các thành phần của hệ thống trả cơng, hình thức trả lƣơng, xác định đơn giá tiền lƣơng, mơ hình trả cơng và các yếu tố để đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công. Hiệu quả của hệ thống trả cơng có thể đƣợc đánh giá qua bảy yếu tố gồm tính đầy đủ, cơng bằng, cân bằng, hiệu quả về mặt chi phí, tính bảo đảm, tính khuyến khích và sự chấp nhận của ngƣời lao động.
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN
DẤU CHÂN VIỆT 2.1. Tổng quan về Công ty
2.1.1. Lĩnh vực hoạt động
Những năm gần đây, thƣơng mại điện tử Việt Nam phát triển nhanh chóng, các doanh nghiệp sản xuất, cung ứng hàng hóa đã coi các hệ thống bán hàng bán hàng trực tuyến qua mạng Internet, gồm các trang website, trang mạng xã hội Facebook, Instagram…, là một kênh bán hàng hữu hiệu. Ngƣời tiêu dùng có thể dễ dàng tìm một sản phẩm bất kì, của một nhà sản xuất bất kì ở rất nhiều các trang bán hàng trực tuyến khác nhau, thậm chí là so sánh giá bán của cùng một sản phẩm trên các hệ thống bán hàng, với chỉ vài cú click chuột đơn giản. Từ đó, dịch vụ đi kèm trong bán hàng trực tuyến bao gồm các hoạt động tƣ vấn bán hàng, phƣơng thức thanh tốn, các chính sách bảo hành, đổi trả hàng hóa, giao hàng,… ngày càng đƣợc các doanh nghiệp kinh doanh thƣơng mại điện tử chú trọng để tạo nên lợi thế canh tranh.
Công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu Chân Việt đƣợc thành lập từ ngày 06/05/2015, chuyên cung cấp dịch vụ giao nhận hàng, chuyển phát nhanh cho thƣơng mại điện tử. Công ty luôn không ngừng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực và ứng dụng công nghệ, xây dựng đội ngũ nhân viên năng động, thân thiện và chuyên nghiệp.
Thông tin liên hệ:
2.1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của cơng ty
Tầm nhìn:
Ln nỗ lực để phát triển, đáp ứng đƣợc các yêu cầu của khách hàng, Supership hƣớng đến trở thành biểu tƣợng của dịch vụ giao nhận chuyên nghiệp và hoàn hảo.
Sứ mệnh:
Ngƣời tiêu dùng Việt Nam vẫn chƣa đặt nhiều niềm tin vào mua sắm trực tuyến bởi sự nghi ngờ về chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ sự thiếu chuyên nghiệp trong phƣơng thức giao nhận hàng hóa. Supership ra đời với phƣơng châm Tốc hành – Thân thiện – Hiệu quả, đem lại niềm tin cho ngƣời tiêu dùng đối với thƣơng mại điện tử, nâng cao uy tín thƣơng hiệu và lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp kinh doanh trực tuyến.
2.1.3. Giá trị cốt lõi của công ty
Với đặc thù hoạt động của công ty, chất lƣợng nguồn nhân lực và công nghệ là những yếu tố cốt lõi ln đƣợc duy trì cải tiến. Supership ln:
Xây dựng đội ngũ nhân viên năng động, thân thiện và chuyên nghiệp.
Không ngừng đổi mới, hiện đại hóa hệ thống quản lý, xử lý đơn hàng nhanh hơn, chính xác hơn và đạt tỉ lệ thành công cao hơn.
Tối đa hóa lợi ích cơng ty dựa trên sự hài lòng của các doanh nghiệp kinh doanh thƣơng mại điện tử.
Tên giao dịch : Công ty TNHH Dịch Vụ Vận Chuyển Dấu Chân Việt
Tên tiếng Anh : Dau Chan Viet Transport Services Co.,Ltd Tên viết tắt : Supership
Trụ sở chính : 4/5 Đƣờng Bàu Cát 1, Phƣờng 14, Quận Tân Bình, Hồ Chí Minh Chi nhánh : Số 50, ngõ 187, Trung Kinh, Phƣờng Yên Hòa, Quận Cầu Giấy, HN Điện thoại : 1900.636.152
Website : Supership.vn
Email : Contract@supership.vn
Fanpage : Facebook.com/Supership.vn Youtube : Youtube.com/supership
2.1.4. Đối tác
Khách hàng chủ chốt và tiềm năng của Supership.vn là các doanh nghiệp kinh doanh thƣơng mại điện tử. Hiện Supership.vn tổ chức giao nhận hàng hóa có mật độ cao nhất là quần áo, giầy dép, mỹ phẩm, đồ chơi và sách. Một số khách hàng đã và đang cộng tác tác kể đến nhƣ: TiNi Printing, GUZA fashion, LRO’CRE, J-P Fashion, Phukien.vn, Mỹ phẩm DMC, ESCAPE GAME…
SuperShip đang trở thành đối tác đáng tin cậy của nhiều doanh nghiệp thƣơng mai điện tử.
2.1.5. Quy mô, cơ cấu tổ chức công ty Dịch vụ TNHH Vận chuyển Dấu chân Việt 2.1.5.1. Quy mô công ty, cơ cấu tổ chức.
Cơ cấu tổ chức theo bộ phận làm việc:
Hiện cơng ty có tổng cộng 90 nhân viên làm việc tại trụ sở chính tại Tp. Hồ Chí Minh và chi nhánh tại Hà Nội, vì một số lý do về khoảng cách địa lí và chi phí, nghiên cứu thực hiện khảo sát trên các nhân viên tại Tp. Hồ Chí Minh. Tại Tp. Hồ Chí Minh có khoảng 70 nhân viên. Trong đó nhân viên thuộc khối văn phòng là 19 nhân viên chiếm 27.14%, làm việc tại các phịng ban chức năng trong cơng ty. Cịn lại là là nhân viên giao hàng (Shipper) chiếm 72.86% tổng số nhân viên trong công ty.
Bảng 3.1: Cơ cấu tổ chức theo bộ phận làm việc
Bộ phận Lao động (ngƣời) Tỷ lệ (%)
Ban giám đốc 1 1.43 Công nghệ thông tin 1 1.43
Kinh doanh 3 4.29 Nhân sự 3 4.29 Kế tốn - Tài chính 5 7.14 Vận hành 6 8.57 Shipper 51 72.86 Tổng 70 100
Cơ cấu tổ chức theo trình độ
Nhân viên khối văn phịng của cơng ty hầu hết thuộc nhóm trình độ Cao đẳng – Đại học, những nhân viên mới tuyển vào không cần yêu cầu kinh nghiệm, công ty sẽ đào tạo mới phù hợp với nghiệp vụ và văn hóa cơng ty. Shipper đa số thuộc nhóm lao động phổ thơng, ƣu tiên những shipper đã có kinh nghiệm giao hàng và có kiến thức về các tuyến đƣờng trong thành phố.
Bảng 3.2: Cơ cấu tổ chức theo trình độ
Trình độ Lao động (ngƣời) Tỷ lệ (%)
ĐH- CĐ 27 38.57
LĐPT 43 61.43
Tổng 70 100
Cơ cấu tổ chức theo giới tính
Đặc thù lĩnh vực giao hàng, nhân viên thuộc bộ phận giao hàng chủ yếu là nam giới, đảm bảo đầy đủ sức khỏe cho việc di chuyển liên tục dƣới thời tiết khắc nghiệt. Do đó tỷ lệ nam giới chiếm đến 81.43% tổng số nhân viên tại cơng ty. Cịn lại nữ giới chủ yếu làm việc tại bộ phận văn phòng chiếm 18.57%.
Bảng 3.3: Cơ cấu tổ chức theo giới tính
Giới tính Lao động (ngƣời) Tỷ lệ (%)
Nam 57 81.43
Nữ 13 18.57
2.1.6. Sơ đồ tổ chức, chức năng của từng phòng ban
2.1.6.1. Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH Dịch vụ Vận chuyển Dấu chân Việt
Nguồn: Phịng Nhân sự Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức công ty
2.1.7. Chức năng và nhiệm vụ của từng phịng ban trong cơng ty
- Giám đốc: Chịu trách nhiệm quản lý chung tồn cơng ty; tổ chức xây dựng và
thực hiện các mục tiêu của công ty và các bộ phận; triển khai các kế hoạch và giám sát việc thực hiện tại các bộ phận trong công ty.
- Bộ phận Kinh doanh - Marketing: Nghiên cứu thị trƣờng, hoạch định và triển
khai các kế hoạch kinh doanh, phƣơng thức tiếp cận khách hàng và xây dựng hình ảnh thƣơng hiệu cho công ty.
- Bộ phận Vận hành: Điều phối và xử lý các vấn đề liên quan đến các đơn hàng
từ quá trình tiếp nhận đến quản lý và phân phối các đơn hàng hóa đến ngƣời nhận. Tại Tp. Hồ Chí Minh, bộ phận vận hành đƣợc chia thành 8 nhóm nhân viên giao nhận quản lý 8 khu vực khác nhau, số lƣợng nhân viên mỗi nhóm khác nhau, tổng cộng 51
BAN GIÁM ĐỐC VẬN HÀNH ĐIỀU PHỐI NHÂN SỰ KẾ TOÁN – KIỂM TOÁN KẾ TOÁN TIỀN MẶT KẾ TOÁN NGÂN HÀNG KINH DOANH – MARKETING CÔNG NGHỆ THÔNG TIN GIAO HÀNG Giám đốc vùng Vận hành Điều phối Giao hàng Nhân sự Kế toán
nhân viên:
Khu vực 1: Quận 2, Quận 9, Quận Thủ Đức
Khu vực 2: Quận 3, Quận Bình Thạnh, Phú Nhuận
Khu vực 3: Quận 1, Quận 4, Quận 7, Nhà Bè, Củ Chi
Khu vực 4: Quận 6, Quận 8, Quận 11, Tân Phú
Khu vực 5: Quận 5, Quận 10, Tân Bình
Khu vực 6: Quận Gị Vấp, Hóc Mơn, Quận 12
Khu vực 7: Bình Tân, Bình Chánh
Khu vực 8: Nhân viên giao hàng cơ động.
Tại Hà Nội, bộ phận Vận hành đƣợc chia thành 2 nhóm nhân viên:
Khu vực 1: Nam Từ Liêm, Bắc Từ Liêm, Cầu Giấy, Tây Hồ, Đống Đa, Ba Đình
Khu vực 2: Hồn Kiếm, Hai Bà Trƣng, Long Biên, Hoàng Mai, Thanh Xuân, Hà Đơng.
- Bộ phận Tài Chính – Kế Toán: Phối hợp với bộ phận vận hành quản lý tài
chính, quyết tốn COD cho khách hàng.
Theo dõi công nợ phải thu, phải trả của khách hàng. Xây dựng các kế hoạch tài chính của Cơng ty.
Tổ chức hoạch toán kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Tham mƣu cho Giám đốc sử dụng vốn và quản lý thu chi phù hợp.
- Bộ phận Nhân sự: Thực hiện mọi nhiệm vụ mà Giám đốc giao, hoạch định và
triển khai các chiến lƣợc giữ chân nhân viên, thu hút, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và các chính sách lƣơng, thƣởng, đãi ngộ, chế tài nhân sự cho các bộ phận, các phòng ban cụ thể nhƣ sau:
Tuyển dụng lao động.
Bố trí, sắp xếp lao động, quản lý lao động.
Phụ trách chính sách lƣơng, thƣởng, đãi ngộ, chế tài nhân sự cho các bộ phận,
các phòng ban.
Thực hiện công tác đào tạo, nâng cao tay nghề của tồn bộ cơng nhân viên chức
- Bộ phận Công nghệ thông tin: Cài đặt hệ điều hành và các phần mền ứng
dụng trên máy tính; quản trị hệ thống mạng nội bộ và internet; quản lý thiết bị nhƣ: