Chương 5 Kết luận và kiến nghị
5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu
5.1.1 Tóm tắt nội dung nghiên cứu
Nghiên cứu đã nêu cơ sở lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển dạng, sự tự tin, sự gắn kết với công việc và hành vi đổi mới cá nhân. Mơ hình nghiên cứu được xây dựng từ bốn khái niệm trên dựa trên các lập luận giả thuyết.
Nghiên cứu được tiến hành qua hai bước: Nghiên cứu sơ bộ để hiệu chỉnh các thang đo, nghiên cứu chính thức nhằm thu thập dữ liệu định lượng thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi. Các thang đo được kiểm định độ tin cậy thơng qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và nhân tố khẳng định CFA mơ hình tới hạn. Mơ hình nghiên cứu được kiểm định thơng qua phân tích mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM và ước lượng bootstrap.
5.1.2. Kết quả chính
Kết quả kiểm định độ tin cậy các thang đo bằng hệ số Cronbach’ Alpha cho thấy các thang đo đều đạt độ tin cậy cho phép, cụ thể: thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng có hệ số α = 0,948, thang đo sự tự tin có hệ số α = 0,858, thang đo sự gắn kết với công việc gồm thành phần sự nhiệt tình có α = 0,755, sự cống hiến có α = 0,829, sự dấn thân có α = 0,771, thang đo hành vi đổi mới cá nhân gồm thành phần sáng tạo ý tưởng có α = 0,840, tiếp thị ý tưởng có α = 0,849 và thực hiện ý tưởng có α = 0,894.
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA tại điểm dừng Eigenvalue = 1,417 và tổng phương sai trích = 63,408% có bốn nhân tố được rút trích, cụ thể: nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển dạng gồm bảy biến quan sát (α = 0,948), nhân tố sự tự tin gồm bốn biến quan sát (α = 0,830), nhân tố sự gắn kết với công việc gồm bảy biến quan sát (α = 0,884), nhân tố hành vi đổi mới cá nhân gồm sáu biến quan sát (α
= 0,887). Các nhân tố đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 và chênh lệch giữa hệ số tải nhân tố lớn nhất và hệ số tải nhân tố bất kỳ lớn hơn 0,3. Hệ số KMO = 0,917 và giá trị kiểm định Bartlett có Sig. = 0,000 cho thấy phân tích nhân tố khám phá là phù hợp. Thang đo sự gắn kết với công việc về lý thuyết gồm ba thành phần, trên thực tế cho thấy trong bối cảnh nghiên cứu thang đo này được đo lường bằng một thành phần, tương tự, thang đo hành vi đổi mới cá nhân gồm ba thành phần nhưng thực tế chỉ được đo lường bằng một thành phần, tuy nhiên nội dung của các biến quan sát vẫn đảm bảo giá trị nội dung của thang đo và phù hợp với nhận định của những tác giả đã đề xuất các thang đo này.
Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA mơ hình tới hạn cho thấy mơ hình đề xuất phù hợp với dữ liệu, cụ thể: chỉ số Chi-square/df = 1,852 < 2, TLI = 0,931 > 0,9, CFI = 0,940 > 0,9, RMSEA = 0,066 < 0,08. Các trọng số chuẩn hoá đều lớn hơn 0,5 và các trọng số chưa chuẩn hố đều có ý nghĩa thống kê với p-value = 0,000 cho thấy các thang đo đạt được giá trị hội tụ. Hệ số tương quan giữa các khái niệm khác 1 với p-value = 0,000 < 0,05 cho thấy các thang đo đạt được giá trị phân biệt.
Mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM tiếp tục được thực hiện với với các nguyên tắc trên, cụ thể: chỉ số Chi-square/df = 1,979 < 2, TLI = 0,921 > 0,9, CFI = 0,931 > 0,9, RMSEA = 0,071 < 0,08 cho thấy mơ hình đề xuất phù hợp với dữ liệu.
Trọng số hồi quy (chuẩn hóa) cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực (0,21) đến hành vi đổi mới cá nhân, phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực (0,61) đến sự tự tin, sự tự tin có tác động tích cực (0,71) đến sự gắn kết với công việc và sự gắn kết với cơng việc có tác động tích cực (0,24) đến hành vi đổi mới cá nhân. Ước lượng bootstrap cho thấy độ chệch có xuất hiện, tuy nhiên mức độ nhỏ và khơng đáng kể qua đó cho thấy các ước lượng tham số của mơ hình có thể tin cậy được. Sau cùng, các giả thuyết nghiên cứu đều được chấp nhận.
5.2. Ý nghĩa nghiên cứu
5.2.1. Ý nghĩa nghiên cứu về mặt học thuật
Mơ hình nghiên cứu khảo sát mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng, hành vi đổi mới cá nhân, sự tự tin và sự gắn kết với công việc được thực hiện đã làm phong phú thêm các nghiên cứu đã có về phong cách lãnh đạo chuyển dạng. Kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể tác động đến hành vi đổi mới cá nhân trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua sự tự tin và sự gắn kết với công việc. Kết quả này giúp cho những người làm cơng tác quản trị có cái nhìn rõ ràng, cụ thể hơn trong phương thức quản lý và cách thức tạo động lực đổi mới cho người nhân viên y tế.
5.2.2. Ý nghĩa nghiên cứu về mặt thực tiễn
Kết quả cho thấy trong bối cảnh nghiên cứu ở ngành y và cụ thể tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh, phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể ảnh hưởng đến hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên y tế. Người lãnh đạo phải nhận thức được rằng phần lớn các ý tưởng đổi mới xuất phát từ các nhân viên có liên quan trực tiếp đến công việc, họ là những người trực tiếp tiếp xúc, điều trị cho bệnh nhân, giao tiếp với bệnh nhân và thân nhân bệnh nhân hàng ngày, do vậy, hành vi đổi mới cá nhân cần phải liên tục được khuyến khích. Người lãnh đạo cũng nên giúp nhân viên xem vai trị của họ từ góc nhìn rộng hơn liên quan đến sứ mệnh, tầm nhìn thay vì từ vai trị hiện tại được yêu cầu trong bảng mô tả cơng việc cho vị trí của họ. Lãnh đạo cần xây dựng tầm nhìn và mục tiêu phát triển cho đơn vị mình, đồng thời phải kéo theo sự tham gia của nhân viên vào việc xây dựng tầm nhìn, mục tiêu đó, phải giúp cho người nhân viên thấy được việc họ đang làm là có ý nghĩa, vì sự phát triển của bệnh viện và đáp ứng sự kỳ vọng của người bệnh khi đến khám, chữa bệnh tại đây. Điều này yêu cầu người lãnh đạo phải trau dồi, rèn luyện cách diễn đạt một tầm nhìn hấp dẫn, thuyết phục để nhân viên cảm thấy được tạo động lực và thực hiện nhiều hơn hành vi đổi mới. Ngoài ra, lãnh đạo cũng cần niềm tin vào nhân viên, vì nếu khơng có niềm tin nhân viên có thể thực hiện việc gì đó, nhân viên cũng khơng tin rằng họ có thể làm được và kết quả là họ
sẽ không chủ động và muốn đổi mới. Bên cạnh đó, để tạo thêm động lực, người lãnh đạo cần ghi nhận những đóng góp của cá nhân, đôi khi không nhất thiết phải bằng vật chất mà có thể chỉ đơn giản là sự cơng nhận qua hình thức tun dương, khen ngợi mang tính xây dựng.
Người lãnh đạo có thể sử dụng các đặc tính của phong cách lãnh đạo chuyển dạng để nâng cao các đặc điểm tâm lý ở những nhân viên chưa có nhiều sự tự tin, mục đích để họ ngày càng tự tin hơn và ngày càng gắn kết với công việc hơn. Để tăng sự tự tin và sự gắn kết, lãnh đạo có thể sử dụng các kỹ thuật như trao quyền, đưa ra những phản hồi, góp ý tích cực cho nhân viên thơng qua thuật lãnh đạo hỗ trợ. Nhân viên cần được trao quyền để tự đưa ra quyết định, để họ tự suy nghĩ những phương thức đổi mới và quyết định cách thức để thực hiện, mặc dù điều này đơi khi có thể là một sự thử thách cho người lãnh đạo nhưng họ phải học cách xem những thất bại của nhân viên là một cơ hội để nhân viên học hỏi, cải thiện chứ không phải để khiển trách. Lãnh đạo cũng cần rèn luyện kỹ năng để giao tiếp có hiệu quả, tạo sự lơi cuốn những người khác theo mình, thường xuyên trao đổi, chia sẻ thông tin mới với nhân viên để đảm bảo nhân viên có nhận thức đầy đủ những vấn đề còn tồn tại và đề xuất những ý tưởng để đổi mới. Bên cạnh việc làm cho nhân viên hiểu được cách mà tập thể đạt được mục tiêu, người lãnh đạo cần có phương pháp hỗ trợ khác nhau đối với các nhân viên khác nhau, một số nhân viên có thể cần hướng dẫn nhiều hơn những nhân viên khác, điều quan trọng ở người lãnh đạo khoa là phải hiểu rõ mỗi nhân viên và xác định cách tốt nhất để phát triển họ. Người nhân viên cần cơ hội để phát triển bản thân, vì những nhân viên có cơ hội phát triển kỹ năng và chuyên môn sẽ tự hào về công việc của họ, làm cho họ ngày càng gắn kết hơn với công việc, người lãnh đạo có thể thực hiện việc này bằng cách tạo điều kiện để nhân viên tham dự các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng giao tiếp và chun mơn khám, chữa bệnh. Bên cạnh đó, kết quả là một hàm ý cho các nhà quản trị bệnh viện, qua đó cho thấy để tạo động lực cho nhân viên đổi mới thì cần thiết phải đào tạo những cán bộ sẽ được cân nhắc vào vị trí lãnh đạo hoặc những người
lãnh đạo hiện tại có thể điều chỉnh phong cách lãnh đạo của mình theo những đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển dạng.
Trong bối cảnh Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh đang thay đổi mạnh mẽ trong phương thức quản trị những năm gần đây, kết quả từ nghiên cứu này mang đến nhiều ý nghĩa thiết thực. Với việc xác định tầm nhìn đến năm 2025 trở thành một trong những bệnh viện chuyên ngành răng hàm mặt tốt nhất khu vực Đông Nam Á, đơn vị đã nêu rõ vai trò quan trọng của lãnh đạo các khoa, phòng trong cơng tác quản trị, ngồi là những người tiên phong trong việc xây dựng định hướng phát triển thì cịn phải biết cách truyền đạt, hướng dẫn, khuyến khích và động viên nhân viên thực hiện đổi mới nhằm hướng đến chất lượng phục vụ tốt hơn. Kết quả từ nghiên cứu này là một tài liệu tham khảo cho thấy những đặc trưng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thể phù hợp với việc hình thành phong cách lãnh đạo trong xu thế đổi mới hiện nay tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh.
5.3. Hạn chế của nghiên cứu và hƣớng nghiên cứu tiếp theo
Nghiên cứu này được tiến hành khảo sát trên đối tượng là nhân viên y tế chuyên ngành răng hàm mặt tại Bệnh viện Răng Hàm Mặt Trung ương Thành phố Hồ Chí Minh, nên giá trị nghiên cứu sẽ được khái quát hóa cao hơn nếu thực hiện khảo sát trên đối tượng nhân viên y tế ở các chuyên ngành khác và các bệnh viện khác.
Nghiên cứu này thực hiện trên cỡ mẫu được thu thập theo tỷ lệ 5:1, mặc dù đáp ứng yêu cầu về cỡ mẫu và đảm bảo yêu cầu về phân tích tuy nhiên phương pháp lấy mẫu là thuận tiện, phi xác suất nên độ tin cậy chưa cao, do vậy hướng nghiên cứu tiếp theo cần tiến hành khảo sát cỡ mẫu theo tỷ lệ 10:1, phương pháp lấy mẫu có xác suất để đạt được độ tin cậy cao hơn.
Thiết kế nghiên cứu cắt ngang được thực hiện trong một khoảng thời gian ngắn, mỗi đối tượng chỉ thu thập thông tin một lần và không theo dõi theo thời gian, phương pháp này có ưu điểm là thực hiện nhanh và ít tốn kém, tuy nhiên điểm hạn chế là không quan sát được mối quan hệ nhân quả liệu có xảy ra trong thực tế hay
không. Mặc dù nghiên cứu không thể loại trừ được khả năng có mối quan hệ nhân quả ngược nhưng mơ hình nghiên cứu đề xuất phù hợp với các lý thuyết hiện tại và các nghiên cứu thực nghiệm đã được chứng minh, vì vậy, hướng tiếp theo cần nghiên cứu theo thời gian để xem phong cách lãnh đạo chuyển dạng có thực sự tác động đến hành vi đổi mới của nhân viên y tế thông qua sự tự tin và sự gắn kết với công việc hay khơng. Bên cạnh đó, mục tiêu của nghiên cứu chỉ xem xét ảnh hưởng của một số yếu tố đến hành vi đổi mới cá nhân nên có thể tồn tại nhiều yếu tố khác có tác động đến hành vi này, do đó việc mở rộng khảo sát thêm những yếu tố khác là cần thiết trong những nghiên cứu sau.
cứu với SPSS. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.
Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao Động.
Danh mục tài liệu tiếng nước ngoài
Alessandri, G., Borgogni, L., Schaufeli, W.B., Caprara, G.V. and Consiglio, C., 2015. From positive orientation to job performance: The role of work engagement and self-efficacy beliefs. Journal of Happiness Studies, 16(3), pp.767- 788.
Anderson, J.C. and Gerbing, D.W., 1988. Structural equation modeling in practice: A review and recommended two-step approach. Psychological bulletin,
103(3), p.411.
Aryee, S., Walumbwa, F.O., Zhou, Q. and Hartnell, C.A., 2012. Transformational leadership, innovative behavior, and task performance: Test of mediation and moderation processes. Human Performance, 25(1), pp.1-25.
Bakker, A.B. and Demerouti, E., 2008. Towards a model of work engagement. Career development international, 13(3), pp.209-223.
Bakker, A.B. and Schaufeli, W.B., 2008. Positive organizational behavior: Engaged employees in flourishing organizations. Journal of Organizational Behavior, 29(2), pp.147-154.
Bandura, A., 1997. Self-efficacy: The exercise of control. Macmillan.
Bandura, A., 2000. Cultivate self-efficacy for personal and organizational effectiveness. Handbook of principles of organization behavior, 2.
Bandura, A., 2006. Guide for constructing self-efficacy scales. Self-efficacy beliefs of adolescents, 5(307-337).
Bass, B.M., 1985. Leadership and performance beyond expectations. Collier Macmillan.
Bass, B.M., 1990. From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational dynamics, 18(3), pp.19-31.
Bass, B.M., 1999. Two decades of research and development in transformational leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, 9–32.
Bentler, P.M. and Bonnet, D.C. (1980), "Significance Tests and Goodness of Fit in the Analysis of Covariance Structures," Psychological Bulletin, 88 (3), 588-
606
Burns, J. M. , 1978. Leadership. New York, NY: Harper & Row.
Carless, S.A., Wearing, A.J. and Mann, L., 2000. A short measure of transformational leadership. Journal of business and psychology, 14(3), pp.389-405. Conger, J. A.,1999. Charismatic and transformational leadership in organizations: An insider’s perspective on these developing streams of research.
The Leadership Quarterly, 10, 145–462.
De Jong, J., 2006. Individual innovation: the connection between leadership
and employees' innovative work behavior (No. R200604). EIM Business and Policy
Research.
De Jong, J.P. and Den Hartog, D.N., 2007. How leaders influence employees' innovative behaviour. European Journal of innovation management,
10(1), pp.41-64.
Fornell, C. and Larcker, D.F., 1981. Structural equation models with unobservable variables and measurement error: Algebra and statistics. Journal of marketing research, pp.382-388.
778.
Hair, J.F., Black, W.C., Babin, B.J., Anderson, R.E. and Tatham, R.L., 1998.
Multivariate data analysis . Upper Saddle River.
Hakanen, J.J., Perhoniemi, R. and Toppinen-Tanner, S., 2008. Positive gain spirals at work: From job resources to work engagement, personal initiative and work-unit innovativeness. Journal of vocational behavior, 73(1), pp.78-91.
Hater, J., & Bass, B. M., 1988. Superiors’ evaluations and subordinates’ perceptions of transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 73, 695–702.
Hersey, P., & Blanchard, K. ,1988. Management of organizational behavior. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall
Heuven, E., Bakker, A.B., Schaufeli, W.B. and Huisman, N., 2006. The role of self-efficacy in performing emotion work. Journal of Vocational Behavior, 69(2), pp.222-235.
Hoelter, J. W., 1983. The analysis of covariance structures: Goodness-of-fit indices. Sociological Methods & Research, 11.3: 325-344.
House, R.J. and Shamir, B., 1993. Toward the integration of transformational, charismatic, and visionary theories. Academic Press.
House, R.J., Hanges, P.J., Ruiz-Quintanilla, S.A., Dorfman, P.W., Javidan, M., Dickson, M. and Gupta, V., 1999. Cultural influences on leadership and organizations: Project GLOBE. Advances in global leadership, 1(2), pp.171-233.
Isen, A.M., 2001. An influence of positive affect on decision making in complex situations: Theoretical issues with practical implications. Journal of consumer psychology, 11(2), pp.75-85.
Jacobs, T. O., & Jaques, E. , 1990. Military executive leadership. In K. E. Clark and M. B. Clark (Eds.), Measures of leadership. West Orange, New Jersey: