TP HCM
2.6 Các mơ hình nghiên cứu trước về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm
2.6.2 Nghiên cứu của Lenicioni (2002)
Nghiên cứu của Hamlin thực hiện năm 2008 trong một nghiên cứu ở Đại Học La Verne, California (Hoa kỳ) đã tiến hành nghiên cứu thực nghiệm lại mơ hình của Lencioni P. (2002) trên 288 nhân viên của trường Riverside, California. Mơ hình nghiên cứu của Lencioni gồm 5 yếu tố: sự tin tưởng, giải quyết xung đột, cam kết thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của các thành viên trong nhóm, sự quan tâm đến kết quả. Theo đó:
Cam kết thực hiện mục tiêu Mục tiêu nhóm quan trọng và rõ ràng
Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả
Môi trường hợp tác
Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm
Hiệu quả làm việc nhóm
Sự cơng nhận và hỗ trợ từ bên ngoài Năng lực của người lãnh đạo nhóm
Sự tin tưởng là niềm tin vào người khác, trong nghiên cứu này là niềm tin
vào các thành viên trong nhóm và những người làm việc cùng nhau trong tổ chức (Lencioni, 2002). Scott (2000) nhận xét rằng sự tin tưởng là chất keo giữ mối quan hệ làm việc với nhau. Theo ơng, mất lịng tin có thể khơng mất đi quyền của mình trong cơng việc, nhưng qua thời gian nó có thể gây ra sự đổ vỡ hồn toàn của một mối quan hệ làm việc tốt.
Giải quyết xung đột là các phương pháp và quy trình liên quan đến việc tạo
điều kiện thuận lợi cho việc giải quyết các cuộc xung đột trong hịa bình. Có nhiều biện pháp giải quyết xung đột trong nhóm như đàm phán, hòa giải, ngoại giao, và sáng tạo trong việc xây dựng môi trường giải quyết xung đột trong hịa bình (Lencioni, 2002).
Cam kết thực hiện mục tiêu là một thỏa thuận để thực hiện cụ thể hoạt động
tại một thời điểm nhất định trong tương lai và trong những hoàn cảnh nhất định. Trong bối cảnh làm việc nhóm thì cam kết thực hiện mục tiêu chính là một thỏa thuận để hồn thành cơng việc, mục tiêu của nhóm (Hamlin, 2008).
Trách nhiệm của các thành viên trong nhóm theo Lencioni (2002) chính là
sự sẵn lịng nhắc nhở nhau khi thành viên trong nhóm khơng tn thủ tiêu chuẩn về hiệu suất của nhóm. Theo Burnett (2002) trách nhiệm là sự chấp nhận của các thành viên trong nhóm trong việc thực hiện công việc được giao. Trách nhiệm cũng đòi hỏi các thành viên báo cáo về trách nhiệm của mình và cũng được đánh giá trên cơ sở mức độ hồn thành cơng việc.
Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả: Lencioni (2002) cho rằng nhóm hoạt
động hiệu quả nhất khi họ quan tâm đến kết quả của công việc mà họ đang thực hiện. Tập trung vào kết quả là một thuộc tính quan trọng của nhóm làm việc hiệu quả. Khi một nhóm hướng mục tiêu, họ có niềm khao khát để đạt được nó (Harvey, Thomas R., & Bonita Drole, 1992).
Hình 2.2: Mơ hình hiệu quả làm việc nhóm của Lencioni (2002)
Nguồn: Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team. NXB: Jossey Bass(2002)
Kết quả kiểm định của nghiên cứu cho thấy, yếu tố Cam kết thực hiện mục tiêu có tác động mạnh nhất đến hiệu quả làm việc nhóm, tiếp theo đó là sự tin tưởng cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, các biến cịn lại đều có mức ảnh hưởng tương đương nhau đến hiệu quả làm việc nhóm.
2.6.3 Mơ hình Katzenbach J.R. & Smith D.K. (1993)
Trong nghiên cứu được nêu ra trong quyển “The Wisdom of Teams: Creating the High Performance Organization” (1993), Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (1993) đã trình bày mơ hình dựa trên nghiên cứu của họ về hiệu quả làm việc nhóm. Mục tiêu của nghiên cứu này là khám phá những mức độ khác nhau về hiệu quả làm việc nhóm, xây dựng nhóm thế nào để đạt hiệu quả nhất và làm thế nào để các lãnh đạo cấp cao có thể nâng cao hiệu quả của họ thơng qua tổ chức làm việc nhóm. Nghiên cứu này tiến hành phỏng vấn hàng trăm người thuộc hơn 50 nhóm của hơn 30 công ty và các tổ chức khác từ Motorola, Hewlett-Packard cho đến
Cam kết thực hiện mục tiêu Sự tin tưởng
Giải quyết xung đột
Trách nhiệm của các thành viên trong
nhóm
Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả
Hiệu quả làm việc nhóm
nhóm thực hiện chiến lịch “Bão táp sa mạc” hay tổ chức của “các cô gái hướng đạo sinh”. Katzenbach, J. R. & Smith, D. K. (1993) đưa ra mô hinh gồm 5 yếu tố: mục tiêu quan trọng và rõ ràng, cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, năng lực nhóm, cam kết thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của các thành viên trong nhóm. Theo đó:
Mục tiêu quan trọng và rõ ràng: Katzenbach, J. R. & Smith, D. K. (1993) tin rằng
nhóm hoạt động hiệu quả nhất khi có cùng mục đích và mục tiêu chung, quan trọng hơn là mục tiêu phải quan trọng và rõ ràng. Mỗi thành viên trong nhóm cũng phải biết chính xác nhóm của mình tại sao nhóm tồn tại và đóng góp được gì cho bộ phận và tổ chức. Nó giúp cho mỗi thành viên trong nhóm hiểu được tầm quan trọng và vị trí của họ trong tổ chức, điều này giúp cho nhóm hoạt động hiệu quả hơn.
Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả: Theo Katzenbach, J. R. & Smith, D. K. (1993),
một nhóm muốn làm việc hiệu quả phải được cấu thành từ mục đích chung có ý nghĩa của nhóm. Để thành cơng thì phải hướng đến kết quả và phát triển nhóm xung quanh kết quả mong đợi đó.
Năng lực nhóm: Katzenbach, J. R. & Smith, D. K. (1993) cho rằng các thành viên
trong nhóm phải có năng lực chun mơn cần thiết và các kỹ năng như kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp… để hồn thành cơng việc. Ngồi ra các thành viên trong nhóm cũng cần phải có những kỹ năng hoặc khả năng riêng để bổ khuyết lẫn
nhau trong công việc để đạt hiệu quả tốt nhất.
Cam kết thực hiện mục tiêu: Theo Katzenbach, J. R. & Smith, D. K. (1993), mỗi
thành viên trong nhóm phải có sự cam kết thực hiện mục tiêu chung với những thành viên khác. Các thành viên khi làm việc phải hướng đến sự thành công của những người khác trong cơng việc và cho chính cuộc sống cá nhân của họ. Nói cách khác, các thành viên trong nhóm phải hướng đến sự thành công của tập thể hơn là cho mỗi cá nhân.
Trách nhiệm của các thành viên trong nhóm: Katzenbach, J. R. & Smith, D. K.
(1993) cho ràng trong một nhóm làm việc hiệu quả, tất cả các thành viên trong nhóm phải cảm thấy có trách nhiệm khi một thành viên trong nhóm thất bại. Họ phải cảm thấy rằng họ có thể làm tốt hơn, nhiều hơn để hỗ trợ cho thành viên thất bại đó.
Hình 2.3: Mơ hình hiệu quả làm việc nhóm của Katzenbach J.R. & Smith D.K. (1993) (1993)
Nguồn: The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization (1993). NXB: Harvard Business School Press
Kết quả kiểm định cho thấy yếu tố thành quả đạt được theo mục tiêu quan trọng nhất, kế tiếp đến lần lượt là: cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, mục tiêu quan trọng và rõ ràng, năng lực nhóm, cam kết thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của các thành viên trong nhóm.
2.7 Đề xuất mơ hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên: nghiên cứu trường hợp các quả làm việc nhóm của nhân viên: nghiên cứu trường hợp các công ty phần mềm tại TP. HCM
Trên cơ sở lý thuyết đồng thời kế thừa nghiên cứu của Carl Larson & Frank M.J.LaFasto (1989), kết hợp với đặc điểm công việc của nhân viên ngành công nghệ phần mềm, tác giả đề xuất mơ hình các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên bao gồm các yếu tố như sau: mục tiêu quan trọng và rõ ràng, cấu trúc nhóm hướng đến kết quả, năng lực nhóm, cam kết thực hiện mục tiêu, mơi trường hợp tác, tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm, sự cơng nhận và hỗ trợ từ bên ngồi nhóm, năng lực của người lãnh đạo nhóm. Trong đó:
Cam kết thực hiện mục tiêu Mục tiêu quan trọng và rõ ràng Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả
Trách nhiệm của các thành viên trong nhóm
Năng lực nhóm
Hiệu quả làm việc nhóm
- Mục tiêu quan trọng và rõ ràng:
Mục tiêu là các kết quả mong muốn của một người, hoặc một nhóm người (một tổ chức) đã hình dung ra (Zander, 1985). Stech, E. và Ratcliffe, S. A. (1982) cho rằng tất cả các thành viên trong nhóm phải hiểu rõ định nghĩa mục tiêu và phạm vi của nhóm để thành cơng trong cơng việc hướng đến mục tiêu đó. Margerison, C. J., & McCann, D. (1989) nhấn mạnh việc thiết lập mục tiêu như một điều kiện cơ bản của nhóm làm việc hiệu quả. Theo Carl Larson & Frank M J LaFasto (1989) một thuộc tính quan trọng của mục tiêu là rõ ràng, rõ ràng có nghĩa là “có một mục tiêu cụ thể, diễn đạt bằng ngôn ngữ cụ thể”. Tương tự như vậy, Morris (1991) cũng cho rằng mục tiêu rõ ràng là yếu tố rất quan trọng để nhóm thành cơng. Từ những căn cứ trên, giả thuyết có thể được đưa ra như sau:
H1: Mục tiêu của nhóm quan trọng và rõ ràng ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm.
- Năng lực nhóm:
Theo Larson & LaFasto (1989), chọn lựa thành viên phù hợp trong nhóm là rất quan trọng trong nhóm thành công. Họ cho rằng quan trọng là phải chọn người có khả năng tốt nhất để đạt được mục tiêu của nhóm. Khả năng đó bao gồm: (a) năng lực chuyên môn cần thiết và khả năng, mong muốn đạt được mục tiêu; (b) tính cách cá nhân thích hợp để đạt được sự hiệu quả khi làm việc với người khác. Năng lực kỹ thuật là yêu cầu tối thiểu cần phải có của thành viên trong nhóm, bao gồm năng lực chuyên môn, kiến thức, và các khả năng liên quan đến mục tiêu nhóm. Larson & LaFasto (1989) cũng chỉ ra rằng khả năng làm việc cùng nhau để hướng tới mục tiêu chung là một yếu tố rất quan trọng của một nhóm làm việc hiệu quả. Khi một cá nhân không làm việc tốt với những người khác sẽ làm hỏng cả một nhóm, cần phải loại bỏ ra khỏi nhóm, nếu khơng sẽ gây cản trở cho hoạt động của nhóm. Từ những lý do trên, tác giả đưa ra giả thuyết sau:
H2: Năng lực của nhóm ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc
- Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm:
Tiêu chuẩn của nhóm là những quy định về hành vi thích hợp trong nhóm thơng qua các chính sách, quy định, quy trình hướng dẫn (Zander A., 1982). (Hackman, 1983) cho rằng các tiêu chuẩn, chỉ tiêu trong nhóm có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của các cá nhân hơn cả kiến thức, kỹ năng của cá nhân đó mang lại trong mơi trường cơng việc. Zander A. (1982) cho rằng xác định tiêu chuẩn của nhóm rất quan trọng, tập hợp các giá trị tiêu chuẩn càng nhiều và cụ thể càng có nhiều thành viên trong nhóm phù hợp. Những tiêu chuẩn đó xác định những mức độ hiệu quả làm việc mà tồn bộ nhóm chấp nhận được. Đưa ra tiêu chuẩn hiệu quả làm việc nhóm giúp cho việc đánh giá hiệu quả làm việc của các thành viên một cách rõ ràng, minh bạch đồng thời tạo một áp lực để tạo nên sự nỗ lực cá nhân trong nhóm hướng tới mục tiêu chung. Các tiêu chuẩn hiệu quả làm việc được thiết lập dựa trên hiệu quả của các cá nhân (Larson & LaFasto, 1989). Từ những cơ cở trên, tác giả đưa ra giả thuyết sau:
H3: Tiêu chuẩn về hiệu quả làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm.
- Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả:
Larson & LaFasto (1989) cho rằng cấu trúc nhóm đến hướng đến kết quả có nghĩa rằng cấu trúc nhóm phải tương thích với mục tiêu của nhóm. Cấu trúc cơ bản của nhóm như thiết kế cơng việc, thành phần nhóm, cách thức thông tin liên lạc, quyền hạn phải được thiết kế sao cho tạo thuận lợi cho hoạt động hiệu quả. Hackman và cộng sự (2000) cũng cho rằng cấu trúc nhóm phải đảm bảo yếu tố thiết kế cơng việc tốt, thành phần nhóm thích hợp.
Hackman và cộng sự (2000) cho rằng một số nhóm gặp khó khăn trong việc hoàn thành mục tiêu đề ra vì đã khơng thiết lập cấu trúc nhóm đúng ngay từ ban đầu. Họ cho rằng thiết kế công việc phải phù hợp với mục tiêu của nhóm, sao cho các thành viên đều nhận được dữ liệu công việc thường xuyên và đáng tin cậy. Khi công việc được thiết kế tốt sẽ thúc đẩy nỗ lực tập trung vào nhiệm vụ của các thành viên.
Thành phần nhóm phải có số lượng nhỏ vừa đủ để hồn thành cơng việc (theo Katzenbach J. & Smith D. (1999) số lượng tối đa của nhóm nên là 9 người). Các thành viên trong nhóm phải có kỹ năng trong cơng việc lẫn kỹ năng làm việc nhóm. Giả thuyết được đưa ra là:
H4: Cấu trúc nhóm hướng đến kết quả ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm
việc nhóm.
- Cam kết thực hiện mục tiêu:
Cam kết thực hiện mục tiêu phản ánh tinh thần tập thể, lòng trung thành, sự cống hiến và sẵn lịng đóng góp vào mục tiêu của nhóm (Larson & LaFasto, 1989). Trong cuộc thảo luận với 50 nhóm ở 30 cơng ty khác nhau (Katzenbach, J. R., & Smith, D. K., 1993) xác định mục tiêu chung và sự đồng thuận, cam kết thực hiện mục tiêu là một đặc điểm của các nhóm làm việc hiệu quả. Shaw (1981) lưu ý rằng khi các thành viên phối hợp nỗ lực hướng tới để đạt mục tiêu chung thì kết quả phải vượt trội hơn kết quả đạt được khi các thành viên làm việc trên các mục tiêu cạnh tranh nhau.
Theo Larson và La Fasto (1989), thiếu sự cam kết thực hiện mục tiêu thường là tính năng quan trọng nhất của các nhóm khơng hiệu quả. Họ cho rằng sự cam kết sẽ tăng cường sự tham gia của các thành viên trong nhóm trong công việc. Giả thuyết được đưa ra là:
H5: Cam kết thực hiện mục tiêu có ảnh huởng tích cực đến hiệu quả
làm việc nhóm
- Môi trường hợp tác:
Theo Larson & LaFasto (1989), mơi trường hợp tác chính là bầu khơng khí làm việc thúc đẩy sự hợp tác với những người khác. Nó bao gồm sự trung thực và cởi mở, cho phép các thành viên thẳng thắn giao tiếp, đối đầu với các vấn đề, tham gia vào những đóng góp mang tính xây dựng, và tìm kiếm sự giúp đỡ của các thành viên khác. Hoevemeyer V.A (1993) cho rằng sự cởi mở, chân thành trong giao tiếp phải được tồn tại giữa các thành viên trong nhóm và lãnh đạo. Mọi người trong
nhóm phải có khả năng giao tiếp cởi mở, chân thành với những thành viên khác mà khơng ngại phải nói lên sự thật kể cả những vấn đề mà người khác không muốn nghe. Giao tiếp cởi mở phải được khuyến khích trong nhóm và cả trong doanh nghiệp. Trong các nghiên cứu của Campion, Papper & Medsker (1996); Hyatt & Ruddy (1997); Tjosvold (1995) đều kết luận rằng sự hợp tác và giao tiếp giữa các thành viên trong nhóm ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm. Từ những căn cứ trên, giả thuyết được đề nghị là:
H6: Môi trường hợp tác có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả làm việc nhóm.
- Sự cơng nhận và hỗ trợ từ bên ngồi nhóm:
Là các biện pháp hỗ trợ bên ngồi nhóm dưới hình thức hỗ trợ các nguồn lực, đào tạo, khen ngợi và thưởng (Larson & LaFasto, 1989). Theo kết quả nghiên cứu của Hackman JR, Wageman R và Ruddy TM, Ray CR. (2000) các hình thức đó cụ thể như sau. Thứ nhất, doanh nghiệp phải cung cấp đầy đủ các công cụ dữ liệu, thông tin cần thiết để nhóm có thể hồn thành cơng việc theo chiến lược và mục tiêu đã đề ra. Thứ hai, doanh nghiệp cần tổ chức hoạt động đào tạo cho nhóm ngay từ lúc khởi đầu một nhóm làm việc và trong suốt quá trình hoạt động, không những đào tạo để nâng cao kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm mà còn nâng cao kỹ năng làm việc hợp tác trong nhóm. Thứ ba, khen thưởng là hình thức cơng nhận thành quả đạt được của cả nhóm. Trong mơi trường làm việc nhóm khơng nên khuyến khích hình thức thưởng cá nhân vì khơng khuyến khích sự hợp tác giữa các thành viên. Theo kết luận của Larson & LaFasto (1989); Campion và cộng sự (1996); Hackman và cộng sự (2000) đều chỉ ra rằng sự cơng nhận và hỗ trợ từ bên ngồi nhóm có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm. Giả thuyết đặt ra là: