Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Số lao động nghỉ việc 14 20 27
(Nguồn: Báo cáo nội bộ năm 2018)
Một trong những nguyên nhân quan trọng là do môi trường làm việc tại nhà máy sản xuất với tiếng ồn và nhiều bụi bặm nên hầu như công nhân ở một số vị trí đứng máy tại khu vực luyện nhơm, chì sẽ có cảm giác khó chịu, đây là những vị trí có sự thay đổi nhân sự liên tục. Ngoài việc quan tâm đến chế độ đãi ngộ, lãnh đạo cơng ty cần có những cải tiến trong sản xuất để hạn chế những ảnh hưởng trong sản xuất đến sức khỏe và sự an tồn của cơng nhân.
Về xếp loại lao động cá nhân
Để có cơ sở cho việc đánh giá, khen thưởng nhân viên, cuối tháng các trưởng bộ phận đánh giá, xếp loại nhân viên của mình và gửi lên Ban lãnh đạo xét duyệt lại lần nữa. Nhân viên sẽ được đánh giá thành 5 loại: A (xuất sắc), B(giỏi), C(khá), D(trung bình khá) và E(trung bình). Việc đưa ra đánh giá nhận xét sẽ dựa vào các tiêu chí như sau: Ý thức trách nhiệm, mức độ hồn thành cơng việc, sáng kiến trong công việc,…và gửi lên Ban lãnh đạo xét duyệt lại lần nữa. Sau khi có kết quả xét duyệt cuối cùng từ Ban lãnh đạo, phòng nhân sự sẽ tổng hợp lại và gửi cho bộ phận kế toán làm căn cứ thưởng hàng tháng và tăng lương định kỳ (Phụ lục 5).
42
Ngoài mức lương được trả theo thỏa thuận trong hợp đồng, nhân viên còn được đóng các khoản bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí cơng đồn theo đúng quy định của Nhà nước.
Chính sách tăng lương: Định kỳ vào kỳ lương tháng 01 và tháng 07 hàng năm, công ty sẽ xét tăng lương 1 lần. Việc xét tăng lương dựa trên cơ sở kết quả hoạt động kinh doanh của công ty và điểm xếp loại trung bình của nhân viên 6 tháng trước.
Chính sách khen thưởng: Sau khi nhận được kết quả xếp loại từ phòng nhân sự, phịng kế tốn tổng hợp lại, căn cứ kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty nếu có lời phịng kế tốn đề xuất quỹ thưởng với Ban giám đốc (thông thường là 5%-10% lợi nhuận đạt được trong kỳ). Sau khi quỹ thưởng được Ban giám đốc xét duyệt, phịng kế tốn tiến hành phân phối tiền thưởng các loại tương ứng với từng vị trí theo các quy định hiện hành của Công ty.
Về chính sách phúc lợi: Để tạo động lực cho nhân viên thì hàng năm cơng ty có tổ chức du lịch, nghỉ mát cho công nhân viên, khám sức khỏe tổng quát định kỳ, tặng quà khuyến khích cho con em nhân viên có thành tích tốt.
Cơng tác đào tạo và phát triển nhân viên
Hàng năm công ty có th chun gia từ bên ngồi về cơng ty hoặc cho nhân viên đi học ở các khóa đào tạo để cập nhật kiến thức, nâng cao kỹ năng chuyên môn cho nhân viên.
3.2. Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH TM DV Môi Trường Nguyệt Minh 2 DV Môi Trường Nguyệt Minh 2
Qua quá trình tìm hiểu và phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty, tác giả đưa ra một số ưu điểm, nhược điểm trong đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại công ty như sau:
3.2.1. Phương diện tài chính Ưu điểm Ưu điểm
43
theo kế hoạch, vì vậy Cơng ty tiến hành tính tốn tỷ lệ giữa các chỉ tiêu thực hiện so với kế hoạch để đánh giá thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh là phù hợp. Việc định kỳ tính tốn các thước đo này và so sánh các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh so với cùng kỳ năm trước cho biết tình hình sản xuất kinh doanh hiện tại cũng như tình hình thực hiện kế hoạch về sản xuất kinh doanh của Cơng ty từ đó có giải pháp cho phù hợp, kịp thời nhằm khắc phục khó khăn để đạt được những chỉ tiêu kế hoạch do Công ty đề ra hằng năm.
Nhược điểm
Cơng ty sử dụng các chỉ số tài chính để đo lường thành quả hoạt động, tuy nhiên các mục tiêu tài chính cụ thể thì được thiết lập chưa xuất phát từ chiến lược cạnh tranh của công ty. Điều này, làm cho các chỉ tiêu tài chính khơng gắn kết quả tài chính với chiến lược cạnh tranh của cơng ty. Do đó, khơng biết được chiến lược cạnh tranh của cơng ty có thành cơng hay khơng. Hơn nữa, Ban lãnh đạo công ty chỉ chú trọng đến các chỉ tiêu trong ngắn hạn (như doanh thu, lợi nhuận) mà không đưa ra các chỉ tiêu trong dài hạn sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty.
Cơng ty chưa có bộ phận kế toán quản trị nên thiếu sự chủ động trong công tác đo lường đánh giá, nguồn dữ liệu phụ thuộc phịng kế tốn cung cấp.
Các mục tiêu chiến lược của nhà quản lý cấp cao không được truyền đạt thông suốt đến các quản trị cấp trung và nhân viên làm cho các quản lý cấp trung, cũng như nhân viên khơng biết mình làm việc như thế nào thì đóng góp cho thành công của công ty. Mục tiêu chung của công ty chỉ dừng lại ở nhà quản trị cấp cao, do đó việc đơi khi đi lệch mục tiêu là điều khơng tránh khỏi.
Chưa có hệ thống quản lý, phân bổ ngân sách và chi phí hiệu quả, điều này dẫn đến rủi ro khơng kiểm sốt và quản lý tốt chi phí của cơng ty theo kế hoạch.
Việc khơng thiết lập chỉ tiêu cũng như chưa có mục tiêu, thước đo về chi phí cho các bộ phận dẫn đễn việc khơng kiểm sốt được chi phí.
3.2.2. Phương diện khách hàng Ưu điểm Ưu điểm
44
Sự hài lòng của khách hàng là một trong các nhân tố giúp đơn vị kinh doanh đạt được những hiệu quả hoạt động tài chính lâu dài tốt hơn, chính vì vậy Cơng ty sử dụng thước đo mức độ hài lịng của khách hàng thơng qua khảo sát là hoàn toàn phù hợp.
Để giữ chân khách hàng cũ, nhà quản lý Công ty thường xuyên gọi điện thăm hỏi khách hàng nhằm giải đáp các thắc mắc cũng như nắm bắt được nhu cầu của khách hàng nhằm củng cố mối quan hệ qua đó tìm cách nâng cao, cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
Nhược điểm
Hàng năm cơng ty có gửi phiếu khảo sát để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng. Dựa vào kết quả khảo sát, cơng ty tìm ra các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, công ty chưa thiết lập các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu xuất phát từ chiến lược để đo lường kết quả hoạt động trong phương diện khách hàng. Những mục tiêu, thước đo trong phương diện khách hàng hiện nay chưa hướng đến việc đo lường các tài sản vơ hình như tăng cường các mối quan hệ với khách hàng, duy trì lịng trung thành của khách hàng, thu hút khách hàng mới và tăng thị phần khách của công ty. Đây là những tài sản vơ hình trong phương diện khách hàng thuộc về sở hữu trí tuệ của cơng ty mà bất kỳ một công ty nào muốn phát triển bền vững đều phải quan tâm và chú trọng.
Do quan điểm đo lường, đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh truyền thống nên công ty gần như không xây dựng các mục tiêu và thước đo để đánh giá về phương diện khách hàng.
Do lượng khách hàng của công ty tương đối ổn định, và tăng dần đều qua các năm nên cơng ty chưa chú trọng nhiều trong việc tìm kiếm khách hàng nên chưa thu hút được nhiều khách hàng mới, vì vậy số lượng khách hàng của Cơng ty cịn ít. Hiện tại, Công ty chưa xây dựng bộ phận nghiên cứu khách hàng và nghiên cứu phát triển thị trường.
45
3.2.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ Ưu điểm Ưu điểm
Công ty tuân thủ các chế độ, chính sách và pháp luật của Nhà nước đặc biệt là về cơng tác an tồn vệ sinh mơi trường, xử lý chất thải, thực hiện nghĩa vụ với người lao động.
Cơng ty có quy trình sản xuất nhơm thỏi, chì thỏi rất chặt chẽ và ln tn thủ hệ thống đảm bảo chất lượng ở tất cả các giai đoạn trong suốt quá trình sản xuất.
Nhược điểm
Hiện tại, công tác đo lường chất lượng tại Công ty áp dụng đầy đủ các tiêu chuẩn quốc tế. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn này chưa được xây dựng dựa trên tầm nhìn, chiến lược cơng ty và chưa có thước đo cụ thể.
Cơng ty chưa tổ chức và có các hình thức khuyến khích người lao động có các ý tưởng, sáng kiến cải tiến quy trình, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
Hệ thống thơng tin chưa có sự kết nối giữa các phịng ban trong việc chia sẻ những dữ liệu cần thiết.
Các quy trình hiện nay vẫn cịn nhiều thủ tục rườm rà, chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa với các phịng ban với nhau.
Bên cạnh đó, Cơng ty cũng chưa quan tâm xây dựng các thước đo đánh giá các mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm. Đây là nền tảng để Công ty đạt được các mục tiêu về khách hàng theo chiến lược “Cung cấp tới khách hàng sản phẩm chất lượng tốt nhất”, từ đó hồn thành mục tiêu về doanh thu và lợi nhuận trong phương diện tài chính.
3.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển Ưu điểm Ưu điểm
Việc bình xét xếp loại lao động định kỳ mỗi năm giúp Cơng ty có thể đưa ra được những quyết định khen thưởng kịp thời để khuyến khích người lao động.
Hàng năm cơng ty có th chun gia từ bên ngồi về cơng ty hoặc cho nhân viên đi học ở các khóa đào tạo để cập nhật kiến thức, nâng cao kỹ năng chuyên môn
46
cho nhân viên.
Nhược điểm
Công ty chưa quan tâm đến các thước đo phi tài chính như sự hài lịng của nhân viên, chưa xây dựng các thước đo, mục tiêu nhằm hướng tới cải thiện nguồn nhân lực thông qua việc nâng cao năng lực của nhân viên trong dài hạn, chưa có sự gắn kết chặt chẽ hoạt động của nhân viên với mục tiêu, chiến lược của công ty.
Các mục tiêu chiến lược của nhà quản lý chưa được truyền đạt thông suốt đến tất cả nhân viên của cơng ty. Do đó, nhân viên khơng thấy được vai trò cũng như động lực của bản thân.
Trình độ nguồn nhân lực chưa cao, việc đánh giá nhân viên còn dựa nhiều vào cảm tính và mối quan hệ, đồng thời chế độ lương, thưởng chưa hợp lý dẫn đến tình trạng nhân viên nghỉ việc nhiều ảnh hưởng đến tình hình sản xuất của cơng ty.
Cơng ty chưa có hoạt động đào tạo tuyển dụng để khi phát sinh nhân viên nghỉ việc vẫn đảm bảo đủ nguồn nhân lực phục vụ vận hành sản xuất, kinh doanh.
Công ty cần chú trọng xây dựng các mục tiêu, thước đo nhằm hướng đến cải thiện nguồn nhân lực thông qua việc nâng cao năng lực của nhân viên liên tục trong dài hạn để đảm bảo sự thành công lâu dài cho các mục tiêu của các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ.
3.3. Dự đoán nguyên nhân tác động của sự chưa hiệu quả trong công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH TM DV Môi trường Nguyệt Minh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH TM DV Môi trường Nguyệt Minh 2
Do ảnh hưởng quan điểm đo lường, đánh giá truyền thống nên công ty chưa có một cơng cụ đánh giá thành quả hoạt động của cơng ty, của nhân viên một cách tồn diện với các tiêu chuẩn đánh giá gắn với việc thực thi chiến lược một cách cụ thể mà chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính. Phương pháp đánh giá này dẫn đến sự khơng cơng bằng, khơng tồn diện trong việc đánh giá thành quả hoạt động, không tạo được động lực cho nhân viên gắn bó với mục tiêu và chiến lược của cơng ty. Các thước đo đánh giá thành quả hoạt động của cơng ty cịn rời rạc, chưa có sự liên
47
kết giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, chưa phản ánh đầy đủ và toàn diện các hoạt động của công ty, chưa thật sự đáp ứng nhu cầu và chiến lược phát triển trong tương lai.
48
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trong chương 3, tác giả sử dụng phương pháp quan sát thực tế thông qua các báo cáo kế tốn, báo cáo tài chính, các văn bản lưu hành nội bộ, … để phân tích, đánh giá thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty trên bốn phương diện của BSC. Từ thực trạng và kết hợp với cơ sở lý thuyết về BSC đã nêu ở chương 2, cho thấy Công ty cũng đã sử dụng nhiều biện pháp để đánh giá thành quả hoạt động của mình. Tuy nhiên, việc đánh giá thành quả hiện nay của cơng ty cịn mang tính chất chung chung, rời rạc, chủ quan.
Chiến lược cạnh tranh của Công ty cũng chưa được xác định cụ thể dẫn đến các mục tiêu, thước đo đo lường thành quả hoạt động cũng không được xây dựng xuất phát từ chiến lược cụ thể đó. Chủ yếu chỉ sử dụng các thước đo tài chính để đo lường mà rất ít chú trọng đến thước đo phi tài chính và cũng khơng quan tâm sâu sắc đến các tài sản vơ hình của cơng ty.
Từ thực trạng trên, tác giả khẳng định lại vấn đề cần giải quyết mà tác giả đã đưa ra ở chương 1 là hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty hiện nay là chưa hồn thiện và cần có biện pháp khắc phục.
49
CHƯƠNG 4 : KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN TÁC ĐỘNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
4.1. Kiểm chứng nguyên nhân tồn tại về việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH TM DV Môi Trường Nguyệt Minh 2 Công ty TNHH TM DV Môi Trường Nguyệt Minh 2
4.1.1. Phương pháp định tính được sử dụng để kiểm chứng nguyên nhân tồn tại
Mục tiêu phỏng vấn:
Căn cứ vào thực trạng về công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cũng như những nguyên nhân mà tác giả đã dự đoán ở chương 3, tác giả tiến hành thiết lập bảng câu hỏi ở phụ lục số 07 để tiến hành phỏng vấn sâu các nhà quản lý của Công ty nhằm kiểm chứng nguyên nhân mà tác giả đã dự đoán ở chương 3 thật sự là nguyên nhân đang tồn tại trong đơn vị, đã dẫn đến vấn đề cần giải quyết. Đồng thời, tác giả cũng tìm hiểu nhu cầu của nhà quản lý đối với khả năng áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty.
Đối tượng phỏng vấn:
Các nhà quản lý cấp cao của Công ty giữ chức vụ: Giám đốc, Phó giám đốc điều hành, Kế tốn trưởng (Phụ lục 06).
Tiêu chí lựa chọn chuyên gia là những chun gia có kinh nghiệm cơng tác, nắm rõ tình hình Cơng ty nhất. Đồng thời, nếu cơng ty quyết định áp dụng BSC thì đây sẽ là những người đóng vai trị quyết định trong q trình triển khai.
Phương pháp phỏng vấn:
Căn cứ vào cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng ở chương 2 và thực trạng về công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty đã nêu ra ở chương 3, tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu. Mục đích của phỏng vấn sâu là để hiểu ra các vấn đề như cảm giác, và cách hiểu của họ, những điều mà chúng ta không thể quan sát hay khám phá được bằng những phương pháp khác (Patto, 1990; Mellon, 1990). Tác giả xây dựng nội dung câu hỏi phỏng vấn nhằm tìm hiểu nguyên nhân tồn tại về việc đánh giá thành quả hoạt động và nhu cầu vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động tại đơn vị (Phụ lục 07). Tác giả dùng bảng câu hỏi đã chuẩn bị
50
sẵn và gặp trực tiếp các nhà quản lý cấp cao để phỏng vấn và trao đổi. Cuộc phỏng vấn diễn ra độc lập tại nơi làm việc của người tham gia phỏng vấn với thời lượng phỏng vấn của mỗi đối tượng trung bình là 60 phút. Kỹ thuật được thực hiện là quan sát và thảo luận tay đôi. Nội dung các cuộc phỏng vấn được ghi chép hoặc ghi âm