Giả
thuyết Nội dung Dấu
H1 Tuyển dụng có tác động tích cực tới hiệu quả cơng việc của nhân viên
+ H2 Đào tạo có tác động tích cực tới hiệu quả cơng việc của nhân viên + H3 Xác định nhiệm vụ, cơng việc có tác động tích cực tới hiệu quả
công việc của nhân viên
+ H4 Đánh giá cơng việc có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của
nhân viên
+ H5 Chế độ đãi ngộ, lương thưởng có tác động tích cực tới hiệu quả
công việc của nhân viên
+ H6 Khuyến khích đổi mới có tác động tích cực tới hiệu quả cơng việc
của nhân viên
+ H7 Động viên có tác động tích cực tới hiệu quả công việc của nhân
viên
+ H8 Định hướng, phát triển nghề nghiệp có tác động tích cực tới hiệu
quả cơng việc của nhân viên
+
Nguồn: Tổng hợp từ các nghiên cứu liên quan
Mơ hình nghiên cứu được thể hiện trong hình 2.8
23
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 tổng hợp lý thuyết liên quan đến các thành phần thực tiễn quản trị NNL và hiệu quả công việc của nhân viên. Đồng thời tóm tắt các nghiên cứu thực nghiệm liên quan giữa tác động của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng tại một số quốc gia đang phát triển, có nền kinh tế tương đồng với Việt Nam. Trong chương này cũng đưa ra cơ sở để xây dựng mơ hình và tiếp tục phân tích, nghiên cứu cho chương sau. Bên cạnh đó, tác giả đã trình bày mơ hình nghiên cứu gồm 09 khái niệm với 08 giả thuyết, là cơ sở để xây dựng mơ hình và tiếp tục phân tích, nghiên cứu cho chương sau.
24
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Chương 3 trình bày các giai đoạn nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, phương pháp phân tích số liệu khảo sát, phương pháp xây dựng thang đo để xây dựng mô hình và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã trình bày ở chương 2.
3.1 Giai đoạn nghiên cứu
Nghiên cứu tác động của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên trong tổ chức được thực hiện qua hai giai đoạn: sơ bộ và chính thức được trình bày ở mục 3.1.1 và 3.1.2.
3.1.1 Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ
Giai đoạn này được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia bằng việc thiết kế và thu thập ý kiến thông qua bảng câu hỏi; đồng thời sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm để điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát dùng trong đo lường các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu được thực hiện trong tháng 7 năm 2018 tại Tp. HCM.
3.1.1.1 Phỏng vấn chuyên gia
Tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia nhằm thăm dò ý kiến các chuyên gia về đề tài nghiên cứu. Nội dung bảng khảo sát (Phụ lục 1) bao gồm:
Giới thiệu mục đích của cuộc khảo sát;
Khám phá, thu thập tất cả các ý kiến thành phần thực tiễn quản trị NNL; Khẳng định lại tầm quan trọng của các thành phần thực tiễn quản trị NNLvới hiệu quả công việc của nhân viên;
Các chuyên gia tham gia khảo sát là những cán bộ quản lý thuộc phòng Nhân sự và phòng ban chức năng đang làm việc tại các tổ chức ngành tài chính tiêu dùng.
Kết quả phỏng vấn chuyên gia cần bổ sung thêm yếu tố động viên vào thành phần của thực tiễn quản trị NNL khi xem xét tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên. Tất cả chuyên gia đều tán thành các yếu tố trong mơ hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Marwat và cộng sự (2006) đều có tác động đến hiệu quả cơng việc của nhân viên.
25
3.1.1.2 Thảo luận nhóm
Nhóm thảo luận gồm 10 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các tổ chức trong ngành tài chính tiêu dùng trên địa bàn TP. HCM. Thang đo thực tiễn quản trị NNL được chỉnh sửa, từ ngữ được diễn đạt lại cho phù hợp, dễ hiểu với đối tượng khảo sát. Các vấn đề cần thiết đưa vào nghiên cứu, định hình các thành phần và yếu tố trong thang đo hiệu quả công việc được xác định thơng qua giai đoạn này.
Kết quả thảo luận nhóm cho thấy những người tham gia đều hiểu rõ nội dung của thực tiễn quản trị NNL tác động đến hiệu quả công việc của nhân viên. Các nhân viên được khảo sát ý kiến đều tán thành hiệu quả công việc của nhân viên là nhân tố quan trọng trong vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức.
Ngoài các yếu tố cơ bản như tuyển dụng; đào tạo; xác định nhiệm vụ, công việc; đánh giá công việc của nhân viên; chế độ đãi ngộ, lương thưởng; định hướng phát triển nghề nghiệp, những nhân viên được khảo sát đồng thuận cho rằng yếu tố khuyến khích nhân viên đổi mới, sáng tạo và yếu tố động viên nhân viên được xem là quan trọng và thiết thực đối với hiệu quả công việc của nhân viên. Tất cả các người tham gia đều nhất trí tám thành phần nêu trên đã thể hiện đầy đủ các yếu tố của thực tiễn quản trị NNL đến hiệu quả công việc của nhân viên tại các tổ chức tài chính tiêu dùng và khơng cần bổ sung thêm các yếu tố khác.
Câu hỏi khảo sát được kế thừa từ thang đo thực tiễn quản trị NNL của Trần Kim Dung (2015), từ ngữ được điều chỉnh theo các ý kiến đóng góp và nhất trí từ người tham gia khảo sát. Sau khi thử nghiệm để kiểm tra điều chỉnh cách trình bày ngơn ngữ, bảng câu hỏi chính thức được sử dụng cho nghiên cứu định lượng tiếp theo.
3.1.2 Giai đoạn nghiên cứu chính thức
Giai đoạn này tác giả sử dụng nghiên cứu định lượng, việc thu thập thơng tin bằng hình thức trả lời thông qua bảng câu hỏi đối với nhân viên đang làm việc toàn thời gian trong các tổ chức ngành tài chính tiêu dùng trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh từ tháng 12 năm 2018 và tháng 1, tháng 2 năm 2019. Dữ liệu trong nghiên cứu này được sử dụng chính thức để kiểm định độ tin cậy của thang đo, mơ hình nghiên cứu
26
và các giả thuyết nghiên cứu. Hình 3.1 thể hiện quá trình nghiên cứu được thực hiện theo quy trình nghiên cứu:
Hình 3- 1: Quy trình nghiên cứu Nguồn: Tác giả tổng hợp 3.2 Phương pháp nghiên cứu 3.2 Phương pháp nghiên cứu
3.2.1 Mẫu khảo sát
Nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện trong nghiên cứu chính thức để triển khai thực hiện kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Đối tượng điều tra là các nhân viên đang làm việc tồn thời gian tại các tổ chức ngành tài chính tiêu dùng trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh, tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi. Ngồi ra nghiên cứu cịn kiểm định sự khác biệt của đối tượng khảo sát nên q trình lấy mẫu quan tâm tới việc phân nhóm các đối tượng khảo sát về cơ cấu giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập.
Tác giả sử dụng cơng cụ phân tích là EFA và phân tích hồi quy được tiến hành trên phần mềm SPSS phiên bản 23.0. Có hai tiêu chí cần quan tâm trong phân tích EFA để xác định kích thước mẫu thường là kích thước tối thiểu và số lượng biến đo lường đưa vào phân tích. Yêu cầu kích thước mẫu tối thiểu cần 50, tốt hơn thì cần mẫu 100 và tỷ lệ giữa quan sát và biến đo lường là 5:1 (Hair và cộng sự, 2006 trích
27
trong Nguyễn Đình Thọ, 2011), điều này có nghĩa nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát và tỷ lệ tốt nhất từ 10:1 trở lên. Trong bảng điều tra ban đầu có 47 biến quan sát nên tối thiểu cần có mẫu n = 47*10 = 470 mẫu. Tác giả dự kiến kích thước mẫu cho nghiên cứu này là 750 do tham khảo từ các bài nghiên cứu trước trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, số lượng mẫu thường lớn hơn 500.
3.2.2 Xây dựng thang đo và kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng phương pháp cronbach’s alpha pháp cronbach’s alpha
Tác giả sử dụng thang đo Likert 7 bậc theo mức độ tăng dần của sự đồng ý để sử dụng cho tất cả các biến quan sát trong thang đo thực tiễn quản trị NNL và thang đo hiệu quả cơng việc của nhân viên. Giải thích từ 1 tới 7 thể hiện sự tăng dần với mức độ đồng ý với các ý kiến được đưa ra: từ số 1 là “Hồn tồn khơng đồng ý” với câu ý kiến tăng dần tới số 7 nghĩa là “Hoàn toàn đồng ý”.
3.2.1.1 Xây dựng thang đo
Thang đo thực tiễn quản trị NNL
Thang đo thực tiễn quản trị NNL gồm 8 thành phần như đã giới thiệu ở phần cơ sở lý luận, kế thừa thang đo của Trần Kim Dung (2015) trong điều kiện của Việt Nam với 42 biến quan sát ban đầu, từ thang đo gốc của Singh (2004). Tám thành phần này được đưa vào thảo luận nhóm và cuối cùng được loại bỏ, bổ sung còn lại 39 biến quan sát chính thức (Phụ lục 2)
28
Bảng 3- 1: Thành phần của thang đo thực tiễn quản trị NNL sau khi được điều chỉnh và được sử dụng trong nghiên cứu chính thức
Mã hóa Tên biến quan sát Nguồn
Tuyển dụng
TD1 Trong quá trình tuyển dụng, Anh/Chị cảm thấy cán bộ quản lý và phòng nhân sự phối hợp nhịp nhàng với nhau
Trần Kim Dung (2015) TD2 Khi dự tuyển, Anh/Chị được kiểm tra bằng các bài thi nghiệp
vụ
TD3 Anh/Chị cảm thấy mình có kỹ năng và kiến thức phù hợp với
công việc
TD4 Anh/Chị được tuyển dụng với quy trình hợp lý
Đào tạo
DT1 Theo Anh/Chị, chương trình đào tạo nhân viên của cơng ty là thực tế, hữu ích, gắn liền với mục tiêu chiến lược
Trần Kim Dung (2015) DT2 Anh/Chị được đào tạo kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực
hiện công việc
DT3 Anh/Chị được tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên
sâu
DT4 Cơng ty Anh/Chị có chính sách đào tạo và huấn luyện nhân viên đạt chất lượng và hiệu quả
Xác định nhiệm vụ, công
việc
CV1 Công việc của Anh/Chị được xác định nhiệm vụ, yêu cầu rõ ràng
Trần Kim Dung (2015) CV2 Cơng ty Anh/Chị có hệ thống bản mơ tả cơng việc (*) cho
từng chức danh và thường xuyên được cập nhật
CV3 Anh/Chị cảm thấy được phân công công việc hợp lý
CV4 Anh/Chị cảm thấy có đủ thẩm quyền cần thiết để thực hiện tốt công việc
CV5 Theo Anh/Chị, trong công việc, trách nhiệm và quyền hạn luôn song hành với nhau
Đánh giá công
việc
DG1 Anh/Chị được đánh giá năng lực dựa trên kết quả làm việc cụ thể
Trần Kim Dung (2015) DG2 Anh/Chị hiểu rõ mục tiêu của việc đánh giá công việc
DG3 Anh/Chị nhận được thông tin phản hồi và tư vấn sau đánh giá DG4 Anh/Chị cảm thấy việc đánh giá cơng việc rất hữu ích để nâng
cao chất lượng thực hiện cơng việc của nhân viên
DG5 Việc đánh giá công việc của nhân viên trong công ty Anh/Chị cơng bằng và chính xác
DG6 Kết quả đánh giá được sử dụng cho các quyết định khác về nhân sự: đào tạo, khen thưởng, bổ nhiệm...
DG7 Các tiêu chí đánh giá phù hợp với mục tiêu chiến lược của cơng ty
29
Mã hóa Tên biến quan sát Nguồn
Chế độ đãi ngộ,
lương thưởng
LB1 Anh, Chị cảm thấy thu nhập hiện tại tương xứng với kết quả làm việc của Anh/Chị
Trần Kim Dung (2015) LB2 Thu nhập hiện tại phụ thuộc năng lực của bản thân Anh/Chị
LB3 Anh/Chị được thưởng dựa trên kết quả kinh doanh của công ty
LB4 Anh/Chị được trả lương, thưởng một cách công bằng
LB5 Ở công ty Anh/Chị, tiền lương được xác định dựa trên yêu cầu công việc và năng lực của bản thân nhân viên
Khuyến khích đổi mới
DM1 Trong cơng ty Anh/Chị có cách thức thực hiện công việc linh
hoạt Trần
Kim Dung (2015) DM2 Công ty Anh/Chị thường xuyên cải tiến quy trình làm việc
DM3 Anh/Chị được khuyến khích đề ra thay đổi, cải tiến
DM4 Anh/Chị có cơ hội đề xuất các cải tiến nhằm hồn thiện các hoạt động của công ty
Động viên
DV1 Anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm việc
Trần Kim Dung (2015) DV2 Anh/Chị luôn cảm thấy được động viên trong công việc
DV3 Anh/Chị thường làm việc với tâm trạng tốt
DV4 Anh/Chị cảm thấy việc động viên khuyến khích trong cơng ty đạt hiệu quả tốt
DV5 Cơng ty Anh/Chị có các hình thức động viên, khuyến khích nhân viên khi đạt thành tích tốt mỗi tháng, quý,…
Nghiên cứu định tính Phát triển nghề nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến
PTNN1 Anh/Chị được định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng
Trần Kim Dung (2015) PTNN2 Cấp trên trực tiếp của Anh/Chị hiểu rõ nguyện vọng nghề
nghiệp của Anh/Chị
PTNN3 Trong cơng ty Anh/Chị, nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến
PTNN4 Công ty Anh/Chị tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên
PTNN5 Anh/Chị hiểu và nắm rõ những điều kiện để được thăng tiến
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Thang đo hiệu quả công việc của nhân viên
Thang đo hiệu quả công việc của nhân viên của Rodwell và Shadur (1998) gồm 01 thành phần và 08 biến quan sát, sau khi nghiên cứu định tính, tác giả loại bỏ 2 biến quan sát nghịch đảo là “Nhân viên chỉ nên thực hiện vừa đủ” và “Đó là đúng đắn khi tôi được hưởng tất cả các ngày phép của mình” và bổ sung hai biến quan sát khác là “Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, kiến thức, nghiệp vụ để giải quyết công việc được giao” và “Anh/Chị có mức độ hợp tác với đội nhóm cao” để phù hợp với ngành
30
tài chính tiêu dùng. Do đặc thù của ngành tài chính tiêu dùng, nhân viên cần được đào tạo đầy đủ kỹ năng, nghiệp vụ để thực hiện được cơng việc. Ngồi ra, yếu tố đội nhóm là nhân tố quan trọng, giúp hỗ trợ lẫn nhau trong q trình hồn thành cơng việc, nâng cao hiệu quả công việc.
Bảng 3- 2: Các biến quan sát của thang đo hiệu quả công việc của nhân viên sau khi được điều chỉnh và được sử dụng trong nghiên cứu chính thức
Mã hóa Tên biến quan sát Nguồn
Hiệu quả công việc
KQ1 Anh/Chị ln cố gắng hết sức để hồn thành công việc được giao
Rodwell và Shadur (1998) KQ2 Anh/Chị ln hồn thành tốt cơng việc được giao
KQ3 Anh/Chị ln hồn thành tốt cơng việc được giao, đúng tiến độ đề ra
KQ4 Cơng việc của Anh/Chị ln hồn thành với chất lượng cao KQ5 Anh/Chị luôn cải tiến phương pháp xử lý công việc để đạt
hiệu quả cao nhất
KQ6 Anh/Chị được trang bị đầy đủ kỹ năng, kiến thức, nghiệp vụ để giải quyết công việc được giao
Nghiên cứu định
tính KQ7 Anh/Chị có mức độ hợp tác với đội nhóm cao
KQ8 Anh/Chị cảm thấy tự hào về kết quả làm việc của Anh/Chị
Rodwell và Shadur (1998)
Nguồn: Tác giả tổng hợp
3.2.1.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Nhiều nghiên cứu cũng nhận định rằng Cronbach’s Alpha là hệ số đo lường độ tin cậy của thang đo chứ không phải là hệ số tin cậy cho từng biến quan sát. Để tính Cronbach’s Alpha cho một thang đo thì thang đo phải có tối thiểu ba biến đo lường. Hệ số Conbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng [0,1]. Trên cơ sở lý thuyết, Cronbach Alpha càng cao, tức càng tiến về 1 thì càng tốt (thang đo có đơ tin cậy cao). Tuy nhiên đều này không thực sự như vậy. Hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn (> 0.95) cho thấy có nhiều biến trong thang đo khơng khác biệt gì nhau.
Theo Hair và cộng sự (2006) trích trong Nguyễn Đình Thọ (2011), hệ số tương quan biến-tổng nên lớn hơn 0.5 và Cronbach’s Alpha nên lớn hơn hoặc bằng 0.6. Đối với kiểm định Cronbach’s Alpha trong nghiên cứu này, đều kiện để chấp nhận biến
31
quan sát được đề nghị: Giá trị Conbach’s Alpha phải lớn hơn hoặc bằng 0.6 và hệ số