TP .HCM
5.2 Một số hàm ý quản trị
5.2.2 Các yếu tố văn hóa của tổ chức
Văn hóa doanh nghiệp là một trong những nền tảng của chính doanh nghiệp đó, văn hóa doanh nghiệp được xác định là một trong các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị rủi ro tại Trung tâm. Từ lúc được thành lập đến nay, Lãnh đạo Trung tâm Cung ứng vật tư đã dày cơng xây dựng văn hóa của đơn vị dựa trên các giá trị cốt lõi là Chuyên biệt – Khác biệt – Hiệu quả, các giá trị này được hình thành, duy trì và tiếp tục cải tiến và phát huy đến nay.
Nay với việc đưa quy trình quản trị rủi ro vào hoạt động tại doanh nghiệp, các giá trị văn hóa doanh nghiệp này được phải được tiếp tục phát huy hơn nữa dựa trên sự tiếp cận về ý nghĩa, mục đích và cách thức thực hiện quy trình quản trị rủi ro, qua đó làm
cho cơng tác sản xuất kinh doanh nói chung, cơng tác quản trị rủi ro nói riêng ngày càng hiệu quả.
5.2.3 Q trình trao đổi thơng tin và tham vấn
Là một trong 4 nhân tố ảnh hưởng đến tính hiệu quả của hoạt động quản trị rủi ro tại Trung tâm, điều này cho thấy mức độ quan trọng của q trình trao đổi, thơng tin và tham vấn, vì vậy việc xây dựng hệ thống trao đổi, thông tin và tham vấn tại Trung tâm Cung ứng vật tư là việc hết sức quan trọng.
Với sự thay đổi về công nghệ trong lãnh vực thông tin như hiện nay, quá trình trao đổi, thơng tin và tham vấn về tất cả các nội dung có liên quan đến hoạt động quản trị rủi ro của Trung tâm có thể được thực hiện bằng nhiều hình thức, tác giả đề xuất các hình thức trao đổi, thơng tin và tham vấn như sau:
Xây dựng kế hoạch thông tin và tham vấn trong quá trình thực hiện quy trình quản trị rủi ro giữa các phân lớp. Kế hoạch bao gồm các nội dung sẽ được thơng tin trong q trình nhận diện, đánh giá và xử lý rủi ro, các đối tượng thông tin và nhận thông tin như nhân viên, chuyên gia, trưởng/ phó bộ phận, giám đốc, … thời điểm cung cấp thơng tin (ví dụ như các thơng tin rủi ro mới phát sinh phải được báo cáo ngay lập tức tới các bộ phận có chuyên trách, các thông tin về rủi ro được gửi định kỳ hàng quý, hàng năm, …). Kế hoạch cũng bao gồm các thông tin cần phải tham vấn cấp trên, các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị rủi ro như trong việc ra quyết định ứng phó với một rủi ro cụ thể (chấp nhận, tránh, chia sẻ hay giảm rủi ro) và thiết lập các kế hoạch hành động để xử lý rủi ro đó.
Thơng tin về quản trị rủi ro và các hoạt động có liên quan cần được đưa công khai lên cổng thông tin điện tử của Trung tâm. Nội dung thông tin cần dễ hiểu, dễ nắm bắt và dễ ứng dụng. Có thể lập nhóm trao đổi thơng tin và tham vấn trên các diễn đàn trao đổi điện tử (của riêng Trung tâm) hoặc thơng qua các nhóm chát điện tử của các ứng dụng trao đổi thông tin như viber, zalo… Việc truyền đạt thơng tin cho các bên có lợi ích liên quan cũng khơng nên giới hạn chỉ ở trong nội bộ trung tâm mà còn cho các đơn vị có liên quan. Nhằm
thuyết phục được các đối tác và các đơn vị liên quan Trung tâm đã và đang thực hiện tốt việc quản trị rủi ro.
Vận hành hệ thống báo cáo rủi ro, báo cáo sự cố cho các đối tượng trong cơ cấu quản trị rủi ro theo quy trình đã được ban hành. Trong q trình đó, cần linh hoạt và phản ứng kịp thời với những vấn đề mang tính đặc thù tại Trung tâm.
Từ kênh thông tin và tham vấn được thiết lập, Trung tâm sẽ thực hiện truyền đạt những quan điểm, những phương pháp quản trị rủi ro nhất quán tại trung tâm. Mỗi nhân viên trong Trung tâm khi tham dự vào quá trình quản trị rủi ro đều hiểu vai trò và nhiệm vụ của mình, hiểu được mình phải chấp nhận rủi ro ở mức bao nhiêu và kết hợp rủi ro vào cơng việc của mình như thế nào. Bên cạnh việc thông tin theo chiều từ trên – xuống như vậy, trung tâm cũng xây dựng kênh thông tin theo chiều từ dưới – lên, ghi nhận các đóng góp và ý kiến của các nhân viên thực hiện nghiệp vụ trong việc cải tiến quy trình quản trị rủi ro.
5.2.4 Đào tạo, huấn luyện các kiến thức về quản trị rủi ro
Đào tạo là một nội dung rất quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của quy trình quản trị rủi ro, việc triển khai cơng tác đào tạo, huấn luyện các kiến thức về quản trị rủi ro tại Trung tâm cần được thực hiện theo những nguyên tắc sau đây:
Đào tạo và huấn luyện cần phải được hoạch định từ trước, được thực hiện ngay sau khi cơng bố việc đưa quy trình quản trị rủi ro vào áp dụng và sắp xếp bộ máy phụ trách cho công tác quản trị này.
Nội dung đào tạo, huấn luyện cần phải phù hợp với mục tiêu của quản trị rủi ro và phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của từng nhóm nhân sự tại Trung tâm. Sau đào tạo, huấn luyện các kiến thức về quản trị rủi ro thì cần tiếp tục kiểm tra, đánh giá về kiến thức của người lao động tại các bộ phận, đồng thời phải tiếp tục củng cố, cập nhật kiến thức theo thực tế đến với người lao động thông tin việc cập nhật kiến thức hàng năm, các cuộc hội thảo, các chuyên đề nghiên cứu…
5.3 Những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo
Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả quy trình quản trị rủi ro tại Trung tâm Cung ứng vật tư với mẫu là chỉ là 87 phần tử là khá nhỏ. Với giới hạn về nhân sự tại Trung tâm, và thời gian và tài chính nghiên cứu thì mẫu vẫn chưa đảm bảo cho độ chính xác của nghiên cứu, do đó với số lượng mẫu lớn (mở rộng ra các trung tâm khác trực thuộc VNPT) thì mức đội chính xác của nghiên cứu sẽ cao hơn.
Nghiên cứu cũng có đối tượng khảo sát có giới hạn về năng lực hiểu biết về quản trị rủi ro, do đó việc trả lời các câu hỏi đối với những người mới tiếp xúc lĩnh vực này có thể gặp khó khăn nhất định. Mặt khác, hiệu quả của việc thực hiện quy trình cần phải có thời gian đủ dài để đo lường mới có thể đánh giá chính xác được hiệu quả. Thời gian áp dụng chính thức của các quy trình quản trị rủi ro tại Trung tâm là gần 01 năm, cũng cần phải được xem xét dài hơn trong tương lai.
Phân tích nhân tố khám phá có 04 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của quản trị rủi ro, nhưng phân tích hồi quy thì nghiên cứu mới chỉ giải thích được khoảng 50%, vẫn còn 50% các yếu tố ảnh hưởng chưa được nghiên cứu.
Nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc khảo sát các yếu tố tác động đến hiệu quả của quản trị rủi ro tại Trung tâm. Mà mỗi trung tâm trực thuộc VNPT thì mức độ tác động của các yếu tố đến quản trị rủi ro sẽ khác nhau. Nên để hiểu rõ hơn về hiệu quả của quản trị rủi ro tại VNPT thì cần khảo sát một cách tổng thể cho các đơn vị trực thuộc khác nhau. Đây cũng là hướng cho các nghiên cứu và khảo sát tiếp theo.
Tóm tắt chương 5
Căn cứ vào thực trạng về hiệu quả của quản trị rủi ro tại Trung tâm, tác giả có một số gợi ý nhằm nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro tại Trung tâm Cung ứng vật . Các nhóm gợi ý gồm:
- Nhóm gợi ý từ “Sự cam kết và hỗ trợ từ quản lý cấp cao”.
- Nhóm gợi ý từ “Các yếu tố văn hóa của tổ chức”.
- Nhóm gợi ý từ “Quá trình trao đổi, thơng tin và tham vấn”.
Tài liệu tham khảo
Tiếng Việt
1. Bộ tài liệu về Quy trình quản trị rủi ro của Tập đồn Bưu chính Viễn thơng
Việt Nam.
2. Đào, H.T (2017), “Mơ hình quản trị rủi ro doanh nghiệp theo thơng lệ quốc
tế”, Viện dầu khí VN
https://petrovietnam.petrotimes.vn/mo-hinh-quan-tri-rui-ro-doanh-nghiep- theo-thong-le-quoc-te-504774.html
3. Đào, H.T & Minh, N.Đ (2018), “Mơ hình quản trị rủi ro doanh nghiệp theo
thơng lệ quốc tế”, Tạp chí Dầu khí, trang 53 – 60.
4. Thắng, N.Q (2011), “Các thất bại trong quản lý rủi ro thường gặp và cách
phòng tránh”, CEO Quản trị rủi ro, tr 87-102
5. Viện Dầu khí Việt Nam (2007), “Nghiên cứu đề xuất mơ hình quản trị rủi ro
doanh nghiệp cho Tập đồn Dầu khí Việt Nam”
6. Viện Dầu khí Việt Nam (2017), “Nghiên cứu đề xuất mơ hình tổ chức quản trị
rủi ro cho Tập đồn Dầu khí Việt Nam
Tiếng Anh
1. Anderson, K. and Terp, A. (2006), Risk Management, Andersen T.J.
Perspectives on Strategic Risk Management: P 27-46, Denmark: Copenhagen Business School Press.
2. AS/NZS 4360:2004
3. Carey, A (2001), “Effective risk management in financial institutioins: the
Turnbull approach”, Balance Sheet, p.24-27
4. Committee of Sponsoring Organisation (2004), “Enterprise risk management
framework”, Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission, American Institute of Certified Public Accountants, from www.aicpa.org
5. Freund, Y.P (1988), “Planner’s guide Critical Success Factors”, Planing
Review, Vol 16(4), p.20-23.
6. Galorath, D. (2006), “Risk Management Success Factors”, PM World Today
7. Hasanali, F. (2002), “Critical Success Factors of Knowledge management”.
8. International Organization for Standardization. Risk management - Principles
9. Michael David Gibson (2012), Critical Success Factors fof the implementation of an operational risk management system for South African Financial services organisations.
10. NIST (2004), Risk Management Guide for information Technology Systems,
National Institute of Standards and Technology
11. Partnerships, B. (2005). An introduction to risk management in a public
private partnership. Partnerships British Columbia.
12. Prapawadee Na Ranong and Wariya Phuenngam (2009), Critical Success
Factors of effective Risk Management Procedures in Finacial industries, Umea University.
13. Rochart, J.F. (1979), “Chief Executives define their own data needs”, Harvard
Business Review, Vol 57(2), pp 81-93.
14. SBP (2003), Risk Management Guidelines for Commerical Banks & DFIs,
State Banks of Pakistan
15. The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
(COSO). Enterprise risk management framework. COSO 2004:2.
PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI CÂU HỎI THẢO LUẬN
Kính chào các Anh/ Chị!
Nhằm hồn thiện hơn quy trình quản trị rủi ro tại Trung tâm Cung ứng vật tư – VNPT TP.HCM (Trung tâm Cung ứng vật tư), tôi tổ chức buổi hội thảo, thảo luận nhằm tìm ra các yếu tố liên quan đến vấn đề này. Các đóng góp của Anh/ Chị có ý nghĩa thiết thực đến nghiên cứu của tơi, với mục đích nhằm nâng cao tính hiệu quả của quy trình quản trị rủi ro, đáp ứng hiệu quả hoạt động, sự phát triển của Trung tâm cũng như góp phần vào sự phát triển của Tập đồn.
1. Các yếu tố nào quan trọng theo Anh/ Chị ảnh hưởng đến quản trị rủi ro của doanh nghiệp ?
2. Để đánh giá từng yếu tố đưa ra, Anh/ Chị cho biết nên đánh giá những tiêu chí nào?
3. Một hệ thống quản trị rủi ro được xem là hiệu quả tại Trung tâm Cung ứng vật tư khi nào?
PHỤ LỤC 2 : THANG ĐO NGHIÊN CỨU SƠ BỘ
1. Thang đo Sự cam kết và hỗ trợ từ các quản lý cấp cao
Sự cam kết và hỗ trợ từ các quản lý cấp cao đối với quy trình quản trị rủi ro được ký hiệu là CK và được đo lường bằng 4 biến quan sát, kí hiệu từ CK1 đến CK4. Thang đo này dựa vào thang đo của Ranong và Phuengam (2009) và Yaraghi N(2010):
Bảng 1: Thang đo Sự cam kết và hỗ trợ từ các quản lý cấp cao:
Ký hiệu Nội dung
CK1 Thiết lập một tổ chức có quyền lực thực sự về quản trị rủi ro
CK2 Mức độ tham gia vào việc thiết lập quy trình quản trị rủi ro của quản
lý cấp cao
CK3 Sự phân cấp, phân quyền trong quá trình ra quyết định
CK4 Chế độ lương, thưởng gắn kết lợi ích của quản lý cấp cao với quản
trị rủi ro
2. Thang đo Quá trình trao đổi thơng tin và tham vấn
Q trình trao đổi, thơng vin và tham vấn được ký hiệu là TT và được đo lường bằng 3 biến quan sát, ký hiệu từ TT1 đến TT3. Thang đo này dựa trên thang đo từ nghiên cứu của Ranong và Phuengam (2009) và Yaraghi N (2010):
Bảng 2: Thang đo Q trình trao đổi, thơng tin và tham vấn:
Ký hiệu Nội dung
TT1 Thông tin rủi ro được truyền tải đầy đủ, chính xác và kịp thời
TT2 Thông tin rủi ro được báo cáo thông suốt cho đúng cấp có thẩm
quyền
và đưa ra kế hoạch hành động
3. Thang đo Yếu tố cơ cấu tổ chức
Các yếu tố cơ cấu tổ chức được ký hiệu là TC và được đo lường bằng 03 quan sát, ký hiệu từ TC1 đến TC3, dự trên nghiên cứu của Trần Quang Thắng (2011) và Hasnali
(2002):
Bảng 3 : Thang đo Các yếu tố cơ cấu của tổ chức:
Ký hiệu Nội dung
TC1 Trung tâm Cung ứng có cơ cấu tổ chức rõ ràng, khơng bị chồng chéo
TC2 Cơ cấu của tổ chức phân quyền cho mỗi đơn vị chức năng
TC3 Tính tuân thủ của con người đối với cơ cấu của tổ chức
4. Thang đo Các yếu tố văn hóa tổ chức
Các yếu tố văn hóa tổ chức được ký hiệu là VH và được đo lường bằng 03 quan sát, ký hiệu từ VH1 đến VH3. Thang đo này dựa trên thang đo từ nghiên cứu của Ranong và Phuengam (2009) và Yaraghi N (2010):
Bảng 4 : Thang đo Các yếu tố văn hóa của tổ chức:
Ký hiệu Nội dung
VH1 Mức độ khuyến khích của tổ chức về thay đổi văn hóa cũ để thích
ứng với việc phát triển quản trị rủi ro
VH2 Mức độ nhận thức, trao đổi ý tưởng và chuyển giao kiến thức quản
trị rủi ro trong tổ chức
VH3 Tính tuân thủ của con người đối với quy trình quản trị rủi ro
Tích hợp quản trị rủi ro được ký hiệu là TH và được đo lường bẳng 4 biến quan sát, ký hiệu là TH1 đến TH3. Thang đo này dựa trên thang đo từ nghiên cứu của Galorath (2006), Carey (2011), Trần Quang Thắng (2011) và và Hoàng Thị Đào (2017):
Bảng 5: Thang đo Tích hợp quản trị rủi ro:
Ký hiệu Nội dung
TH1 Quá trình quản lý được sự hỗ trợ của đơn vị quản trị rủi ro
TH2 Có sự phân cấp quản lý gắn với trách nhiệm
TH3 Khi thực hiện quyết định, các đơn vị có xem xét giữa báo cáo khả thi
và báo cáo rủi ro
6. Thang đo Dự báo và đánh giá các rủi ro
Tích hợp quản trị rủi ro được ký hiệu là DB và được đo lường bẳng 3 biến quan sát, ký hiệu là DB1 đến DB3. Thang đo này dựa trên thang đo từ nghiên cứu của Trần Quang Thắng (2011)
Bảng 6: Thang đo Tích hợp quản trị rủi ro:
Ký hiệu Nội dung
DB1 Trung tâm có thực hiện dự báo rủi ro cho mỗi “quy trình”
DB2 Các rủi ro dự báo đều được làm rõ “hậu quả” trong trường hợp rủi
ro có thể xảy ra
DB3 Các rủi ro dự báo đều được đánh giá tầm quan trọng theo thứ tự
7. Thang đo việc đào tạo, huấn luyện các kiến thức quản trị rủi ro
Việc đào tạo, huấn luyện các kiến thức quản trị rủi ro được ký hiệu là DT và được đo lường bẳng 3 biến quan sát, ký hiệu là DT1 đến DT3. Thang đo này dựa trên thang đo từ nghiên cứu của Ranong và Phuengam (2009) và Yaraghi N (2010):
Ký hiệu Nội dung
DT1 Khả năng tiếp cận các chương trình đào tạo quản trị rủi ro của tất cả
các nhân viên thực hiện nhiệm vụ quản trị rủi ro
DT2 Năng lực của đội ngũ nhân sự đào tạo về quản trị rủi ro
DT3 Tính đa dạng và phù hợp của nội dung chương trình đào tạo