CHƢƠNG 1 HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC
1.2. Hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.3. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Bước 1: Phân tích mơi trường và xác định mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp
Phân tích mơi trường
Mơi trƣờng và hoạt động sống của con ngƣời luôn biến đổi không ngừng, làm thế nào để tồn tại và phát triển trong môi trƣờng ấy đang là vấn đề đặt ra của mỗi cá nhân, tổ chức. Thực tế đã chứng minh, sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ
chức là phụ thuộc vào khả năng cạnh tranh của chính tổ chức ấy. Nếu ai nhanh nhạy nắm bắt đƣợc thời cơ, thích nghi đƣợc với những biến đổi của môi trƣờng và làm chủ đƣợc năng lực của mình thì ngƣời đó sẽ chiến thắng. Vì vậy, trƣớc khi lập và triển khai bất cứ kế hoạch nào đều phải bắt đầu từ việc phân tích mơi trƣờng. Hoạch định nguồn nhân lực cũng khơng nằm ngồi quy luật này.
Phân tích mơi trƣờng là cơ sở cho việc xác định các mục tiêu chiến lƣợc cụ thể cho tổ chức nói chung và cơng tác hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Phân tích sự thay đổi và tác động của các yếu tố môi trƣờng sẽ giúp tổ chức đánh giá chính xác những thuận lợi và khó khăn, những ƣu điểm và nhƣợc điểm, các cơ hội và thách thức mà tổ chức gặp phải làm tiền đề cho việc xác định mục tiêu, phƣơng hƣớng hành động cho tổ chức và làm cơ sở cho hoạch định nguồn nhân lực cho tổ chức.
Xác định chiến lược sản xuất kinh doanh
Bất kỳ một tổ chức nào cũng ln có chiến lƣợc kinh doanh cụ thể đƣợc hình thành trên cơ sở tơn chỉ hoạt động của tổ chức trong một hoàn cảnh nhất định. Tƣơng ứng với mỗi chiến lƣợc kinh doanh ở từng gian đoạn khác nhau là các chính sách về nhân sự phù hợp với nó. Write & MacMahan đã khẳng định “chiến lược nguồn nhân lực làcác đặc tính của các hành động liên quan tới nhân
lực nhằm tạo điều kiện cho tổ chức đạt được mục tiêu kinh doanh”. Guest và
Boxall & Dawling cũng cho rằng “chiến lược nhân lực là sự tích hợp các chính
sách và hành động quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh”[5;302].
Nhƣ vậy, có thể thấy rằng chiến lƣợc nhân sự nhƣ là một nhiệm vụ tiên phong và hoạch định nhân lực đóng vai trị quan trọng tới sự thành công của chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức. Muốn công tác hoạch định nguồn nhân lực đƣợc tốt thì tổ chức cần xác định rõ mỗi chiến lƣợc kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ chọn là gì và tƣơng ứng với nó mỗi chiến lƣợc nhân sự cần triển khai nhƣ thế nào trong từng giai đoạn.
Nhƣ vậy, xác định chiến lƣợc sản xuất kinh doanh trong từng thời kỳ là cơ sở để các nhà quản trị đƣa ra các chính sách hoạch định nhân lực phù hợp.
Bước 2: Phân tích khối lượng và đặc điểm cơng việc
Thơng qua phân tích cơng việc, nhà quản lý sẽ xác định đƣợc khối lƣợng và yêu cầu công việc của tổ chức trong tƣơng lai, nhờ đó nhà quản lý có thể tính tốn đƣợc số lƣợng và chất lƣợng nhân lực cần thiết để hồn thành khối lƣợng cơng việc mà mục tiêu của tổ chức đặt ra và có kế hoạch bố trí, sắp xếp, phân cơng lao động cho hợp lý. Phân tích và dự báo khối lƣợng cơng việc càng chính xác bao nhiêu thì sự phân cơng, bố trí nhân sự của tổ chức càng khoa học bấy nhiêu, góp phần đảm bảo đƣợc sự tối ƣu hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bước 3: Xác định cung cầu nguồn nhân lực
Xác định cầu về nhân lực
Cầu về nhân lực của doanh nghiệp là số lƣợng và cơ cấu nhân lực cần thiết trên cơ sở mục tiêu, chiến lƣợc mà doanh nghiệp đã đề ra trong một khoảng thời gian nhất định.
Để xác định đƣợc cầu nhân lực trƣớc hết ta phải xác định đƣợc nguyên nhân dẫn đến cầu nhân lực. Nguyên nhân đó có thể xuất phát từ bên trong tổ chức nhƣ sự thay đổi hoạt động, tình hình tài chính, q trình thiết kế lại cơ cấu tổ chức…cũng có thể do nguyên nhân bên ngoài tổ chức nhƣ thay đổi về chính sách kinh doanh, pháp luật, cơng nghệ kỹ thuật, thị trƣờng…cũng có thể nguyên nhân đó bắt nguồn từ chính lực lƣợng lao động của tổ chức nhƣ nghỉ hƣu, nghỉ mất sức, chấm dứt hợp đồng lao động, đi đào tạo, nghỉ tai nạn, tử tuất…
Đồng thời, ta phải biết đƣợc mục tiêu doanh nghiệp cần đạt đƣợc là gì, kế hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở nắm bắt những nguyên nhân dẫn đến cầu nhân lực để đƣa ra những nhận định chính xác về khuynh hƣớng vận động và phát triển của nguồn nhân lực. Thực chất đây là quá trình dự đốn xu hƣớng phát triển của cơng việc để xác định nhu cầu về nhân sự trong tƣơng lai. Dự đoán của các nhà quản trị càng chính xác thì
việc cung cấp, điều chỉnh nhân sự càng hợp lý, hiệu quả sử dụng nhân sự càng cao, năng suất lao động càng đƣợc bảo đảm.
Để có thể dự báo tƣơng đối chính xác nhu cầu nhân lực ta có thể áp dụng các phƣơng pháp nhƣ: phƣơng pháp phân tích xu hƣớng, phân tích tƣơng quan, phƣơng pháp chuyên gia, phƣơng pháp sử dụng kỹ thuật Delphi.
Phương pháp phân tích xu hướng
Phƣơng pháp này dựa trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu nhân lực trong những năm qua để dự báo nhu cầu nhân lực trong giai đoạn sắp tới. Đây là phƣơng pháp dễ thực hiện, tuy nhiên nó mang tính định hƣớng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hƣớng phát triển chung, thƣờng chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất – cơng tác tƣơng đối ổn định.
- Phương pháp phân tích tương quan
Thực chất của phƣơng pháp này là dự báo nhu cầu nhân lực bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lƣợng về quy mô công việc. Ví dụ, số lƣợng sản phẩm hàng hóa – dịch vụ và số lƣợng nhân lực cần thiết tƣơng ứng. Ví nhƣ xác định số lao động trực tiếp sản xuất (L) cần có dựa vào số lƣợng sản phẩm cần sản xuất kỳ kế hoạch (Q) có độ dài (N) và định mức lao động (Msl): L=Q/*Msl
Phƣơng pháp này ít chính xác do chƣa tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lƣợng nhân lực cũng nhƣ sự thay đổi về quy trình cơng nghệ, tổ chức kỹ thuật, điều kiện thực hiện công việc…
- Phương pháp chuyên gia
Khi sử dụng phƣơng pháp này, ngƣời ta mời các chuyên gia đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân lực trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng và khả năng thích ứng của tổ chức trong việc nâng cao hiệu quả công việc. Đây là phƣơng pháp đƣợc sử dụng khá rộng rãi. Phƣơng pháp này có thể khơng khách quan nếu cách điều hành hội thảo không dân chủ, một số chuyên gia ngại đƣa ra ý kiến trái ngƣợc hoặc ngại bất đồng quan điểm.
Đây cũng là một hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định của các chuyên gia nhƣng không tổ chức để họ gặp gỡ thảo luận. Phƣơng pháp này đƣợc tiến hành nhƣ sau:
+ Lựa chọn các chuyên gia am hiểu về tổ chức và có kiến thức kinh nghiệm dự báo nhu cầu nhân lực.
+ Xác định rõ các vấn đề có liên quan đến cơng tác dự báo nhân lực: khó khăn, thuận lợi, mục tiêu, chiến lƣợc kinh doanh.
+ Thiết kế bảng hỏi về nhu cầu nhân lực và gửi cho từng chuyên gia
+ Các chuyên gia hoàn tất việc trả lời phiếu hỏi và chuyển cho cán bộ tổng hợp kết quả.
Kết quả sau tổng hợp, hiệu chỉnh tiếp tục đƣợc gửi lại cho các chuyên gia nhằm lấy ý kiến đi đến thống nhất, kèm theo các câu hỏi bổ sung cần làm rõ liên quan đến kết quả dự báo. Quá trình cứ thế tiếp tục cho đến khi đạt đƣợc sự nhất trí cao của các chuyên gia.
Ƣu điểm của phƣơng pháp này là các chuyên gia không đƣợc tiếp xúc trực tiếp với nhau nên tránh đƣợc sự chi phối ý kiến của nhau, nể nang, ngại bất đồng quan điểm. Tuy nhiên, phƣơng pháp này trong nhiều trƣờng hợp phải mất nhiều thời gian mới thu đƣợc kết quả mong muốn.
Tóm lại, việc xác định cầu nhân lực là một khâu quan trọng trong cơng tác quản lý nhân lực của tổ chức. Nó cho phép tổ chức vào thời điểm mong muốn sẽ có đƣợc những ứng viên có đủ năng lực và phẩm chất để hồn thành tốt các u cầu cơng việc và thực hiện các hoạt động cần thiết cho sự vận hành và phát triển của tổ chức. Tùy vào hoàn cảnh cụ thể của mỗi tổ chức cũng nhƣ xác định mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn mà tổ chức có thể lựa chọn phƣơng pháp định lƣợng hay định tính để xác định cầu nhân lực cho tổ chức.
Xác định cung về nhân lực
Xác định cung nhân lực của tổ chức chính là việc phải tính tốn xem có bao nhiêu lao động có đủ khả năng đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc và sẵn sàng cung ứng đƣợc sức lao động cho tổ chức. Nguồn cung này có thể lấy từ bên trong tổ chức và bên ngoài tổ chức.
Cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là lƣợng nhân lực tƣơng ứng với mỗi chức danh nhân sự mà tổ chức đã và đang có, hiện đang làm việc hoặc sẵn sàng làm việc cho tổ chức khi cần. Cơ sở dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức là những thơng tin phân tích hiện trạng quản trị nhân lực, thơng tin từ hồ sơ nhân lực, sơ đồ phản ánh khả năng thuyên chuyển, hồ sơ nhân viên cũ, lao động vệ tinh, lao động không thƣờng xuyên…thống kê về tỷ lệ nghỉ việc hằng năm và xu hƣớng nghỉ việc, lƣợng lao động đến tuổi nghỉ hƣu hằng năm, kế hoạch cán bộ nguồn, sơ đồ định vị nhân lực từng thời kỳ, kế hoạch phát triển sự nghiệp của nhân viên…
Ƣu điểm lớn nhất của nguồn cung bên trong tổ chức là họ đã quen với công việc trong tổ chức, đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc nghiêm túc, có tinh thần trách nhiệm. Hơn nữa nhà quản lý có thể tham khảo ý kiến từ những ngƣời quản lý trực tiếp của họ. Tổ chức sẽ tiết kiệm đƣợc chi phí và thời gian bởi tổ chức khơng mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng. Nhân viên đã làm quen với công việc, hiểu đƣợc mục tiêu, cách thức làm việc, nội quy và văn hoá của tổ chức. Do vậy, quá trình thực hiện cơng việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế đƣợc sai sót trong việc ra quyết định đề bạt và thuyên chuyển lao động.
Tuy nhiên, việc sử dụng nguồn cung bên trong tổ chức cũng làm hạn chế việc thu hút và bổ sung nhân tài cho tổ chức. Tổ chức khó tạo ra đƣợc sự đổi mới mang tính đột biến trong cơng việc, vì với việc đề bạt những ngƣời đang làm việc trong tổ chức, khi đƣợc giữ vị trí mới, do thói quen và sự cả nể, việc đƣa ra những quyết định thay đổi có thể sẽ rất ít xảy ra. Việc sử dụng nguồn cung nhân lực trong nội bộ tổ chức cịn gây ra hiện tƣợng xơ cứng, tính ỳ cao do họ đã quen
với nếp sống và cách thức làm việc cũ. Làm việc theo hình thức rập khn, khơng có tính sáng tạo.
Phƣơng pháp dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức đƣợc áp dụng phổ biến là phƣơng pháp thống kê phân tích. Một số phƣơng pháp khác đƣợc nhắc đến nhƣ phƣơng pháp ƣớc đoán, phƣơng pháp biểu đồ thay thế hay phƣơng pháp ma trận chuyển đổi xác suất…Mức độ chính xác của dự đoán cung nhân lực nội bộ phụ thuộc vào chất lƣợng quản lý thông tin nhân lực. Các thông tin nhân lực cần phải đƣợc thu thập và cập nhật thƣờng xuyên, đảm bảo đầy đủ các khía cạnh. Ngày nay, các tổ chức thƣờng sử dụng các phần mềm quản trị nhân lực để quản lý dữ liệu nhân sự đƣợc dễ dàng và thuận tiện.
Một nguyên tắc của hoạch định nhân lực là phải ƣu tiên và tận dụng tối đa nguồn nhân lực bên trong vì trƣớc hết nó ít gây sự xáo trộn trong tổ chức, đồng thời nó cịn góp phần thể hiện sự tơn trọng đối với nguồn lao động hiện có, phát huy lòng tin và sự trung thành của họ đối với tổ chức. Vì vậy, khi tiến hành tìm kiếm nguồn cung nhân lực cần phải xem xét kỹ nguồn cung bên trong của tổ chức mình trƣớc. Nếu nguồn cung bên trong của tổ chức không đáp ứng đƣợc các địi hỏi về nhân lực của tổ chức thì lúc này phải tính đến nguồn cung từ bên ngồi
- Cung nhân lực bên ngoài tổ chức
Cung nhân lực từ bên ngoài là lƣợng nhân lực ứng với mỗi chức danh nhân sự mà tổ chức có thể thu hút từ thị trƣờng lao động tƣơng ứng với các nỗ lực từ các hoạt động quản trị nhân lực có liên quan và một mức chi phí nhân cơng nhất định.
Cung nhân lực từ bên ngoài phụ thuộc vào mức độ sẵn có và đa dạng của loại hoạt động cần tìm trên thị trƣờng lao động, mức độ hoàn hảo của thị trƣờng lao động, mức độ phát triển của các dịch vụ hỗ trợ tìm việc làm hay tìm kiếm nhân sự, các chính sách về lao động của Chính phủ, mức độ phát triển của ngành tạo sự khan hiếm của một loại lao động đặc thù nào đó, khả năng thu hút nhân
lực từ các đối thủ tiềm năng, khả năng cạnh tranh của tổ chức trong việc thu hút nhân lực (thù lao lao động, các chế độ phúc lợi, vị thế của tổ chức, mơi trƣờng văn hóa tổ chức…)
Ƣu điểm của nguồn này là trong số họ, có những ngƣời có kiến thức và kỹ năng rất tốt, có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu cao của tổ chức, thậm chí là những “nhân tài”. Họ thƣờng có cách nhìn mới đối với tổ chức, có khả năng sáng tạo và ý tƣởng mới, có thể tạo ra phong cách làm việc mới mà không sợ những ngƣời trong tổ chức phản ứng. Đặc biệt nếu tuyển dụng đƣợc những ngƣời từ các tổ chức cạnh tranh, rất có thể tổ chức sẽ học hỏi đƣợc một số kinh nghiệm quý báu từ đối thủ của mình. Tuy nhiên việc sử dụng nguồn cung bên ngoài tổ chức sẽ mất nhiều thời gian để nhân viên mới làm quen với cơng việc. Hơn nữa, nó gây tâm lý thất vọng và giảm động lực phấn đấu cho nhân viên trong tổ chức.
Dự báo cung nhân lực bên ngồi khó hơn nhiều so với dự báo cung nhân lực nội bộ. Vì khơng những đối tƣợng dự báo thƣờng xun thay đổi mà phạm vi các yếu tố ảnh hƣởng lại nhiều hơn và khó nắm bắt hơn. Phƣơng pháp dự báo chủ yếu vẫn tƣơng tự nhƣ dự báo cung nhân lực nội bộ và có sử dụng kết hợp với phƣơng pháp phân tích tƣơng quan. Tuy vậy, các tổ chức thƣờng ít có khả năng phân tích cung nhân lực từ bên ngồi. Thơng thƣờng thì họ ƣớc đốn hoặc sử dụng các kết quả phân tích, số liệu thống kê từ các tổ chức chuyên quản lý, cung ứng lao động khác rồi liên hệ với các thông tin nội bộ để dự báo cho đơn vị mình.
Phân tích cung nhân lực từ bên ngoài sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch định tốt hơn các chính sách để duy trì nguồn nhân lực sẵn có, ổn định cung nhân lực nội bộ cũng nhƣ các chính sách đảm bảo cung nhân lực từ bên ngồi khi xảy ra tình trạng thiếu hụt lao động.
Tóm lại, dự đốn cung cầu nguồn nhân lực là việc làm cần thiết trƣớc khi tiến hành cân đối cung cầu nhân lực. Cho dù là nguồn cung nhân lực xuất phát từ bên trong hay ngồi tổ chức thì mục đích cuối cùng của bƣớc này chính là đảm
bảo nguồn nhân lực về số lƣợng và chất lƣợng với các phẩm chất, kỹ năng cần