3.2.1 .Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn định mức hao phí lao động
3.3. Các biện pháp hỗ trợ cho công tác hoạch định nguồn nhân lực
Phân loại nhân viên
Vốn nhân lực đƣợc xem là một yếu tố mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất, tạo ra giá trị lớn nhất và bền vững nhất cho doanh nghiệp. Để công tác hoạch định nguồn nhân lực đƣợc hiệu quả, HMV cần đánh giá và phân loại lại vốn nhân lực. Công ty cần xác định rõ các cấp độ nhân viên: Kim Cƣơng, Vàng, Bạc, Đồng và Chì. Việc phân loại vốn nhân lực sẽ giúp cho cơng ty có các chính
sách để hoạch định nhân lực trong tƣơng lai, đó là các biện pháp thu hút, giữ chân hay tuyển dụng nguồn nhân lực.
Nhóm nhân viên “kim cƣơng”, nhân viên “vàng” là những nhân viên tận tâm, gắn bó, có trình độ, tinh thần và động lực làm việc, mong muốn cống hiến. Đây sẽ là ê kíp nhân viên luôn đồng hành cùng doanh nghiệp. Với nhóm nhân viên này, doanh nghiệp cần tiếp tục động viên, khuyến khích để giữ chân họ bằng các chính sách đãi ngộ tốt nhƣ lƣơng, thƣởng, thăng tiến, đào tạo phát triển hay công nhận những giá trị đóng góp của họ … Ngoài ra, cơng ty có thể cân nhắc xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp cho những cá nhân xuất sắc hoặc các quản lý cấp trung. Cụ thể hóa kế hoạch phát triển đó bằng cách đối thoại với những nhân viên này, trao đổi về mục tiêu trong những năm tiếp theo. Những thông tin này đƣợc ghi lại và gửi về phòng nhân sự để xem xét và lƣu trữ, phục vụ cho công tác hoạch định nhân lực trong tƣơng lai. Từ đó, mỗi khi đƣa ra quyết định nhân sự, công ty nên lƣu ý để sắp xếp cho phù hợp nhất với nguyện vọng và mục tiêu trong lộ trình phát triển nghề nghiệp của nhân viên đó.
Những nhân viên Chì, Đồng… là nhóm nhân viên cần xem xét, khích lệ. Cơng ty có thể sa thải những nhân viên tạm thời, năng lực thấp, thiếu lửa chiến đấu…Việc giữ lại nhóm nhân viên này khiến cơng ty tốn kém chi phí và cản trở hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, trong nhóm nhân viên Chì, Đồng thì cơng ty cũng cần có một số biện pháp khuyến khích đối với những nhân viên trung thành, gắn bó lâu dài với cơng ty bằng cách lập kế hoạch đào tạo, phát triển và nâng cao trình độ chun mơn để các nhân viên đó có thể cống hiến lâu dài với cơng ty. Đối với nhóm nhân viên khơng thể hoặc khơng muốn cải thiện kết quả công việc của họ, hành động tốt nhất đối với những nhân viên này là loại họ ra khỏi công việc hiện tại, tìm cho họ một vị trí khác trong cơng ty mà họ có thể thành cơng hoặc loại trừ ra khỏi cơng ty.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một yếu tố hết sức quan trọng trong cơng tác hoạch định nguồn nhân lực. Nó là cơ sở quan trọng cho việc đƣa ra mức cung về lao động cũng nhƣ đƣa ra các chính sách thuyên chuyển đề bạt, khen thƣởng, kỷ luật… và hơn hết nó giúp cho ngƣời lao động thực hiện nhiệm vụ tốt hơn.
Công tác đánh giá cán bộ công nhân viên của HMV chƣa đƣợc thực hiện thƣờng xuyên và định kỳ trong năm. Công ty chỉ làm điều đó một lần vào dịp cuối năm tài chính, khi kết quả đánh giá đƣợc xem là căn cứ để xác định các khoản tiền thƣởng và đề bạt thăng tiến cho nhân viên. Điều này khiến cho công tác đánh giá không đƣợc công minh, khách quan và năng lực, trình độ của nhân viên cũng không đƣợc cải thiện. Để khắc phục vấn đề này, công ty cần tách biệt việc đánh giá nhằm mục đích phát triển nghề nghiệp chun mơn với việc đánh giá để xét tăng lƣơng hay khen thƣởng. Hơn nữa,việc đánh giá nhân viên cần phải đƣợc tiến hành thƣờng xuyên trong năm, hoặc ít nhất là hai lần một năm vào thời điểm giữa và cuối năm. Michael Beer, Chủ tịch của TruePoint, một công ty tƣ vấn quản lý, đồng thời là giáo sƣ danh dự khoa Quản trị kinh doanh tại Trƣờng Kinh doanh Harvard cũng đã giải thích về vấn đề này: “Các sếp khó có thể đưa ra những nhận xét, lời khuyên cho nhân viên để họ hoàn thiện nghề nghiệp chuyên môn nếu đồng thời bàn đến chuyện tiền thưởng trong một cuộc thảo luận đánh giá. Lý do là họ sẽ bị chi phối bởi các lợi ích vật chất, từ đó khơng cởi mở và có khuynh hướng tìm cách bảo vệ bản thân”. Mục đích chính
của những lần đánh giá thƣờng xuyên trong năm là tạo ra một cuộc đối thoại giữa quản lý và nhân viên để rút ra những điểm nhân viên cần hoàn thiện và những vấn đề mà quản lý cần hỗ trợ thêm cho họ.
Trong công tác đánh giá nhân lực, HMV cần có các tiêu chí đánh giá rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lƣờng đƣợc, tránh đƣa ra các tiêu chí “chung chung” hay đánh giá theo cấp độ A, B, C dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dƣới. Hơn nữa, tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ đƣợc thực hiện và mục tiêu mà
tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải đƣợc đƣa ra từ đầu kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của cấp quản lý. Dƣới đây là ví dụ cụ thể về tiêu chí đánh giá đƣợc lƣợng hóa.
Thang điểm đánh giá (1và 2 điểm = Kém, 3 điểm = Trung bình, 4 điểm = Khá, 5 điểm = Tốt) 1. Kiến thức về công việc _______ điểm 2. Sự sáng tạo ______ _ điểm 3. Kiến thức chuyên môn _______
điểm
4. Khả năng giải quyết vấn đề và đƣa ra quyết định
______ _ điểm 5. Kỹ năng quản lý thời
gian
_______ điểm
6. Kỹ năng làm việc theo nhóm và mở rộng công việc
______ _ điểm 7. Lập kế hoạch công
việc và làm báo cáo công việc với cấp trên
_______ điểm 8. Mức độ hồn thành cơng việc đƣợc giao ______ _ điểm 9. Khả năng chịu đƣợc áp lực công việc _______ điểm 10. Khả năng làm việc độc lập và sự linh hoạt trong công việc
______ _ điểm 11. Kỹ năng giao tiếp _______
điểm
12. Mối quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng và đối tác ______ _ điểm 13. Chất lƣợng, số lƣợng cơng việc hồn thành _______ điểm
14. Tinh thần học hỏi và cầu tiến
______ _ điểm 15. Tính kỷ luật của bản
thân trong công việc
______ điểm
16. Tuân thủ nội quy, quy định của công ty
______ _ điểm
Tổng điểm: ………….
Bảng 3.2:Ứng dụng lƣợng hóa các tiêu chí đánh giá nhân viên tại Công ty LD TNHH Hino Motors Việt Nam.
Việc xây dựng, duy trì hệ thống đánh giá nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học là rất cần thiết. Đánh giá năng lực làm việc của cán bộ công nhân viên trong công ty tốt, công bằng sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp dƣới vào đúng vị trí, giao việc đúng với khả năng. Ngƣợc lại, khi cấp dƣới đƣợc cấp trên đánh giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất và giúp họ thấy đƣợc các mặt cần cải thiện, các kế hoạch cụ thể khắc phục các vấn đề đó.
HMV cần hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc bởi phân tích cơng việc đƣợc coi là công cụ cơ bản và quan trọng nhất để quản trị nhân sự , nó là cơ sở nền tảng để thực hiện tất cả các chức năng về nhân sự trong doanh nghiệp, đặc biệt là trong công tác hoạch định nguồn nhân lực. Thơng qua phân tích cơng việc, các nhà quản lý có những cơ sở để xây dựng chƣơng trình và ra quyết định về các vấn đề quản lý nhân sự một cách chính xác nhƣ: định hƣớng cho cơng tác tuyển mộ, tuyển chọn và hồn thiện việc bố trí lao động và làm cơ sở cho việc bổ nhiệm, thuyên chuyển cán bộ trong tổ chức.
Muốn thực hiện tốt cơng tác này thì việc phân tích cơng việc nên do ban giám đốc cùng các trƣởng phòng và các chuyên gia thuê từ bên ngoài đảm nhiệm. Bảng tiêu chuẩn công việc phải xác định đƣợc bản chất của từng công việc, liệt kê đƣợc chính xác và xúc tích những điều mà ngƣời lao động phải làm, điều kiện tiến hành cơng việc đó: trình độ học vấn, trình độ chun mơn, các kỹ năng, kinh nghiệm và các đặc tính cá nhân nhƣ tính sáng tạo, trung thực, khả năng phán đoán, khả năng lãnh đạo…
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trƣờng cạnh tranh gay gắt và khốc liệt nhƣ hiện nay, việc chuẩn bị một lực lƣợng lao động có đủ trình độ để sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu trong cơng việc là chìa khóa để rút ngắn khoảng cách cung cầu nhân lực và chuẩn bị cho những đòi hỏi của thị trƣờng nhân lực trong tƣơng lai.
Đào tạo và phát triển không những giúp cho công ty sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có mà cịn chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận và cung cấp nguồn vốn nhân lực chất lƣợng cao, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Để thu hút và giữ chân nguồn nhân lực, HMV cần quan tâm hơn nữa đến cơng tác đào tạo và phát triển bằng việc trích lập quỹ đào tạo và phát triển từ lợi nhuận kinh doanh hằng năm và sử dụng nguồn quỹ này vào các hoạt động đào tạo phát triển nhân viên. Ban lãnh đạo HMV cần xem ngân sách cho cơng tác
đào tạo khơng phải là chi phí mà là một khoản đầu tƣ cho nguồn vốn nhân lực của tổ chức. Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới đƣợc đào tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm. Đồng thời đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tƣơng lai cho tổ chức. Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tƣ cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức.
Có thể nói rằng, đào tạo đƣợc coi là một vũ khí chiến lƣợc của tổ chức giúp cân đối cung cầu nhân lực, tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trƣớc sự thay đổi của môi trƣờng.
Môi trường làm việc
Môi trƣờng làm việc thân thiện, chuyên nghiệp là một trong những nhân tố quan trọng góp phần thu hút và giữ chân nhân tài, giúp duy trì nguồn cung nhân lực ổn định cũng nhƣ tạo ra lực đẩy gia tăng hiệu quả làm việc trong tổ chức. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp khơng ngừng đầu tƣ chi phí và con ngƣời nhằm xây dựng nên môi trƣờng ấy với những nét đặc trƣng của bản sắc văn hóa doanh nghiệp. HMV cũng đã chú trọng xây dựng bản sắc văn hóa doanh nghiệp riêng theo phong cách Nhật Bản với môi trƣờng làm việc năng động, chuyên nghiệp tuy nhiên HMV chƣa tạo đƣợc ấn tƣợng về môi trƣờng làm việc thân thiện, khiến cho những nhân viên mới vào cảm thấy lạc lõng, chán nản.
Một môi trƣờng làm việc thân thiện sẽ giúp cho nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao bởi thời gian một nhân viên đi làm tại các văn phịng cơng ty, xí nghiệp chiếm hơn một nữa thời gian của họ.Tại rất nhiều doanh nghiệp tuy chế độ lƣơng bổng, cơ sở vật chất không thật sự tốt những vẫn giữ đƣợc sự gắn bó của rất nhiều nhân viên giỏi chính vì họ đã tạo ra một bầu khơng khí thân thiết, gắn kết tập thể cùng niềm tin và phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức. Ngay tại những tổ chức đó, ngƣời lao động ln có những đồng nghiệp chan hòa, những lãnh đạo biết quan tâm chia sẻ cùng nhân viên, khiến họ xem cơng ty nhƣ là nhà và tồn tâm toàn ý làm việc trong tập thể.
Để xây dựng một mơi trƣờng làm việc tốt thì HMV cần cải thiện yếu tố giao tiếp nội bộ. Giao tiếp nội bộ không những giúp doanh nghiệp hạn chế những xung đột có thể xảy ra trong tổ chức mà cịn góp phần gia tăng tinh thần đồng đội và niềm tin của nhân viên vào cơng ty.
Chính sách nhân sự hấp dẫn
Chính sách nhân sự là một trong những yếu tố hấp dẫn để thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lƣợng cao, giúp công ty ổn định nguồn cung nhân lực. Bên cạnh môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, năng động, chính sách nhân lực với các chế độ lƣơng, thƣởng, phúc lợi, thăng tiến nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ…là động lực khiến ngƣời lao động gắn bó lâu dài với tổ chức. Yếu tố này càng quan trọng, mang tính cạnh tranh khi mà các doanh nghiệp trong nƣớc đều tung ra các chính sách đãi ngộ hấp dẫn nhằm tuyển dụng đƣợc một đội ngũ chất lƣợng cao, “săn đầu ngƣời” từ các tổ chức của đối thủ cạnh tranh.
Để có chính sách nhân sự hấp dẫn, HMV cần xây dựng các chính sách về lƣơng - thƣởng, phúc lợi, bảo hiểm… mang tính cạnh tranh với các cơng ty khác nhằm mục đích giữ chân, thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao cống hiến lâu dài cho sự phát triển của HMV. Chẳng hạn nhƣ ngoài việc vẫn duy trì các chế độ hỗ trợ chi phí xăng xe, điện thoại, ăn trƣa...cho các nhân viên, HMV cần phải chú trọng hơn đến những chính sách đãi ngộ tồn diện, từ lƣơng, các khoản phúc lợi đến các cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt, tài trợ học sau đại học… Bên cạnh đó, cần phải tiếp tục xây dựng các chính sách động viên khác nhƣ khen thƣởng những nhân viên đạt thành tích xuất sắc, cung cấp các chƣơng trình bảo hiểm y tế tồn diện, chế độ nghỉ dƣỡng bổ sung, xây dựng môi trƣờng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh… nhằm giúp ngƣời lao động cân bằng giữa cơng việc và cuộc sống gia đình.Quan trọng hơn HMV phải tạo đƣợc cơ hội thăng tiến cho nhân viên nhƣ đối với những vị trí trƣởng, phó các bộ phận, HMV có thể ƣu tiên thuyên chuyển, đề bạt từ nguồn nội bộ để
khuyến khích sự phấn đấu vƣơn lên của nhân viên thay vì tuyển mới nhƣ hiện nay.
Tăng cường nguồn lực tài chính
Để thực hiện đƣợc những biện pháp đã nêu trên nhƣ hoàn thiện cơng tác phân tích cơng việc, cơng tác định mức, công tác đánh giá thực hiện công việc, chính sách đãi ngộ hay biện pháp cải thiện phƣơng pháp dự báo cung và cầu nhân lực… đƣợc hiệu quả cần có sự hỗ trợ của các nguồn lực khác trong công ty, đặc biệt là nguồn lực về tài chính. Vì vậy, HMV cần tăng kinh phí cho cơng tác hoạch định nguồn nhân lực để đầu tƣ vào các hoạt động nhƣ thuê chuyên gia hay mở các lớp đào tạo ngắn và dài hạn nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ cho nhân viên…
* Kết luận chƣơng 3
Tóm lại, để nâng cao hiệu quả công tác hoạch định nguồn nhân lực, HMV cần có các biện pháp đồng bộ từ việc đổi mới phƣơng thức quản lý bằng cách xác định rõ chức năng, nhiệm vụ, yêu cầu công việc của ngƣời chuyên trách và ban lãnh đạo phải cam kết hành động theo hƣớng đầu tƣ hiệu quả vào công tác hoạch định nhân sự; cho tới việc quán triệt nguyên tắc “5 đúng” trong công tác hoạch định nhân lực và thực hiện các giải pháp về dự báo cung - cầu nhân lực, cân đối cung -cầu nhân lực. Thực hiện tốt công tác định mức lao động bằng cách tính hao phí lao động để hoàn thành bƣớc công việc và sản phẩm sẽ là cơ sở quan trọng để phân phối công bằng theo lao động và bố trí sử dụng lao động hợp lý. Hơn nữa, HMV cần nâng cao năng lực và trình độ chun mơn cho cán bộ nhân sự nói chung và cán bộ hoạch định nhân lực nói riêng bởi đó là nhân tố quyết định trực tiếp tới hiệu quả công tác hoạch định nhân lực. Không chỉ vậy, đánh giá, phân loại nhân viên kết hợp với phân tích cơng việc hiệu quả sẽ là cơ sở cho việc bố trí nhân sự phù hợp. Xây dựng môi trƣờng làm việc thân thiện