STT Họ và tên Chức vụ Trình độ
1 Ông Nguyễn Quang Minh Giám đốc Lớp 12 2 Bà Lý Thị Tuyết Phương Phó giám đốc Lớp 12 3 Bà Dương Mai Hương Kế toán trưởng Cao đẳng 4 Ông Nguyễn Minh Châu Trưởng phòng kỹ thuật Đại học 3 Ông Nguyễn Văn Lan Phó phòng kỹ thuật Đại học 4 Ông Nguyễn Thế Huy Trưởng phòng tài chính Đại học 5 Ông Bùi Văn Mích Phó phòng tài chính Cao đẳng 6 Ông Thân Thế Lưu Trưởng phòng kế hoạch Đại học 7 Ông Thân Thế Vũ Phòng kế hoạch Trên đại học 8 Ông Hà Huy Ngọc Trưởng phòng nhân sự Cao đẳng 9 Ông Nguyễn Đức Việt Ban kiểm soát Đại học 10 Ông Lê Xuân Trung Ban kiểm soát Cao đẳng
Đội ngũ nhân sự của nhà máy có trình độ cao do đó công ty hoàn toàn đáp ứng được những yêu cầu chuyên môn của công việc.
Nhìn chung trình độ nhân sự của công ty là cao nhưng cần phải có sự đi sâu vào chuyên môn công việc của từng người để có đưa ra những quyết định hợp lý, chống lại những thay đổi của môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt.
2.2.3.1.5. Lãnh đạo và kiểm tra.
* Lãnh đạo
Giám đốc của nhà máy là người giàu kinh nghiệm có thâm niên trong nghề, rất giỏi chuyên môn nhưng đều do học tập từ thực tiễn. Nhưng do giám đốc chưa có sự quan tâm đúng mức cho việc quản lý bộ máy nên đôi khi công ty phát triển không bền vững, do tình hình nhân sự thiếu ở bộ phận này nhưng có lúc thừa ở bộ phận khác. Nội bộ của công ty có sự đoàn kết, đồng lòng do số lượng người than trong gia đình va họ hàng chiếm tỷ lệ cao. Đôi khi do sự quản lý còn mang nhiều cảm tính nên giám đốc thường làm việc theo môi trường mình thích ma không biết xây dựng môi trường làm việc thoải mái cho người lao động nhằm phát huy tối đa sức mạnh trí tuệ của tất cả nhân viên trong công ty. Bên cạnh đó, việc phân định trách nhiệm giữa những người đứng đầu các phòng ban không rõ ràng , hợp lý nên công tác chỉ đạo hoạt động không thuận lợi và kéo theo kết quả kinh doanh hàng năm không đạt như mong muốn. Do đó, công ty cần phải thay đổi, cơ mới cấu tổ chức và phương thức hoạt động theo hướng đa dạng hóa cho phù hợp với sự biến động của thị trường.
Hiện nay, mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty đạt mức tương đối so với các doanh nghiệp trong tỉnh. Bên cạnh đó, nhà máy không có chính sách lương và khen thưởng hợp lý, đôi khi nhân viên làm việc chăm chỉ không hài lòng với mức lương nên tinh thần làm việc của
các nhân viên trong nhà máy rất lê mề, không có tinh thần trách nhiệm, không nhiệt tình trong công việc.
* Kiểm tra
Việc kiểm quỹ, kiểm tra sổ sách kế toán được thực hiện định kỳ theo quý và báo cáo lên giám đốc. Chức năng kiểm tra chưa được thể hiện tốt ở các khâu kế toán – tài chính, chi phí do đó chi phí của công ty là rất lớn. Tuy nhiên, doanh nghiệp kiểm soát tốt về nguồn nguyên liệu nên chủ động được về nguyên liệu đồng thời duy trì được công suất của máy móc thiết bị thi công, nên lãnh đạo công ty rất mạnh dạn nhận ký những hợp đồng lớn.
Nhìn chung, công tác quản trị của ban lãnh đạo là chưa tốt, công tác hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra thực hiện không bài bản. Qua phân tích công tác quản trị tôi thấy sự yếu kém của ban quan trị, sự yếu kém này nhất thiết cần phải được khắc phục để hoạt động của nhà máy được hiệu quả hơn, vì vậy công tác quản trị là quan trọng nhất quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty.
2.2.3.2. Công tác tài chính, kế toán.
Trong năm 2006, tỷ lệvốn vay trên vốn chủ sở hữu gần 3 lần, một con số rất lớn và tỷ lệ vốn vay trên tổng nguồn vốn của công ty cũng rất cao. Lý giải cho điều n ày là một phần năm đó lãnh đạo công ty ký kết được những hợp đồng giá trị lớn đồng thời lãnh đạo công ty cũng nhìn thấy cơ hội phát triển cho công ty nhờ xu hướng của nền kinh tế đang dần thay đổi. Và thực tế cho thấy, lãnh đạo công ty đã có bước đi đầy t áo bạo nhưng cũng rất thành công. Đến năm 2007 và năm 2008, lãnh đạo công ty chủ động giảm tỷ lệ vốn vay trên vốn chủ sở hữu xuống để công ty phát triển vững chắc hơn. Năm 2009, tỷ lệ vốn vay trên vốn chủ sở hữu của công ty giảm đáng kể nhưng vẫn ở mức cao và cuộc khủng hoảng kinh tế cuối năm 2008 và năm 2009 đã làm công ty gặp không ít khó khăn. Lúc đó dường như mọi thứ đều quay ngược lại
nhắm thẳng vào tình hình tài chính của công ty như ch nh sách thắt chặt tín dụng của ngân hàng, nâng lãi suất cho vay, rồi các công trình đã thi công xong mà chưa thu hồi được vốn,…
2.2.4. Ứng dụng các mô hình chiến lược :
Một chiến lược kinh doanh hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của mọi tổ chức. Một doanh nghiệp tồn tại trong một môi trường thay đổi gồm những thay đổi trong: công nghệ, các giá trị xã hội, tập quán tiêu dùng, các điều kiện kinh tế, các chinh sách và thậm chí trong các chuẩn mực về ô nhiễm môi trường thì có thể gặp những nguy cơ, thách thức cũng như những cơ hội lớn.
Doanh nghiệp nên tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh vì :
· Điều kiện của hầu hết công việc kinh doanh thay đổi quá nhanh mà hoạch định chiến lược chỉ là một cách để đối lại những khó khăn và cơ hội trong tương lai.
· Hoạch định chiến lược cung cấp cho doanh nghiệp những mục tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp trong tương lai.
· Hoạch định chiến lược như là một cơ sở để điều khiển và đánh giá việc quản lý.
· Doanh nghiệp có hoạch định chiến lược sẽ thành công và đạt hiệu quả hơn là không hoạch định.
Và công cụ xây dựng các chiến lược khả thi là ứng dụng các mô hình chiến lược trong hoạch định chiến lược kinh doanh.
Phân tích môi trường công ty theo ma trận Swot :
Ma trận Swot được coi làphương pháp phân tích về môi trường chiến lược. Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một phần quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược. Các yếu tố, hoàn cảnh bên trong của một doanh nghiệp thường được coi là các điểm mạnh (S -
Strengths) hay điểm yếu (W – Weaknesses) và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được gọi là cơ hội (O – Opportunities) và Nguy cơ (T – Threats ).
Trong đó:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): Tận dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): phòng thủ nhằm giảm đi những mặt yếu và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lượckhả thi có thể chọn lựa, chứ không quyết địnhchiến lược nào tốt nhất. Do đó trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.
Qua phần tổng quan về công ty và một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Minh Hà tổng hợp nên ma trận Swot như sau :
* Các điểm mạnh (S)
1. Tài chính tương đối tốt 2. Có hệ thống chi nhánh rộng, vị trí thuận lợi 3. Lao động có trình độ cao chiếm phần lớn.
* Các điểm yếu (W)
1. Chưa tuyển được những cán bộ kỹ thuật thực sự thành thạo, lành nghề để đáp ứng yêu cầu công việc của DN.
2. Phần lớn thiết bị, công nghệ đã qua sử dụng
* Cơ hội (O)
1. Thị trường mở rộng 2. Chuyển giao kỹ thuật - công nghệ
-Mở rộng các chi nhánh xăng dầu có chất lượng, uy tín ngày càng cao - Tập trung hơn vào lĩnh vực xây dựng đường quốc lộ.
- Đầu tư công nghệ mới - Tuyển & xây dựng đội ngũ quản lý doanh nghiệp bài bản và chuyên nghiệp
* Nguy cơ (T)
1. Đối thủ có công nghệ cao 2. Gặp khó khăn trong sự hỗ trợ về thủ tục pháp lý tài chính từ phía các Ban quản lý dự án và Sở đầu tư- kế hoạch tỉnh Bắc Giang.
- Tăng cường chiến lược marketing quảng bá về doanh nghiệp. ... - Xác định các đối thủ cạnh tranh lớn và tiềm ẩn.
- Vị trí thuận lợi là một yếu tố quan trọng trong ngành kinh doanh xăng dầu của công ty cộng vời yếu tố tài chính ổn định => Mở rộng các chi nhánh xăng dầu có chất lượng, uy tín ngày càng cao
- Đầu tư công nghệ mới
- Tuyển & xây dựng đội ngũ quản lý doanh nghiệp bài bản và chuyên nghiệp góp phần hoàn thiện đội ngũ nhân lực 1 cách tốt nhất.
- Tăng cường chiến lược marketing , quảng bá về DN để tạo sức cạnh tranh trên thị trường.
2.2.5. Chiến lược lựa chọn.
Chiến lược công ty lựa chọn là chiến lược tăng trưởng, công ty đã mở rộng thị trường kinh doanh, đầu tư thêm máy móc thiết bị phục vụ cho việc thi công. Lĩnh vực kinh doanh chủ đạo của công ty là trong ngành xây dựng nên số tiền cần phải đầu tư vào công trình lớn nhưng thời gian thu hồi vốn lâu và tình trạng đọng vốn lâu năm tại những công trình mà công ty đã thi công là khá phổ biến.
Nhận thấy khả năng quay vòng vốn của công ty thấp nên lãnh đạo công ty đã đầu tư vào lĩnh vực thương mại, ngành có khả năng quay vòng vốn nhanh hơn và vốn lưu động lớn. Công ty đã có một cửa hàng kinh doanh xăng dầu tại tỉnh Bắc Giang. Từ đó, khả năng xoay vòng vốn của công ty cũng được cải thiện và tiền mặt trong quỹ cũng tăng lên.
2.3. Đánh giá quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty. 2.3.1. Thành công.
Qua phân tích thực trạng xây dựng chiến lược ở công ty trách nhiệm hữu hạn Minh Hà, chúng ta thấy có một số ưu điểm nổi bật:
- Quan tâm đến việc mở rộng thị trường, tìm kiếm việc làm, xác định các công trình xây dựng chủ yếu sẽ tham gia san lấp mặt bằng, xây dựng và
trong thực tế đã có những biện pháp để giữ vững thị trường cũ đồng thời tìm kiếm thị trường mới.
- Xác định được căn cứ xây dựng kế hoạch (chiến lược) đã xây dựng cho mình một số chỉ tiêu định lượng có tính quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Quan tâm đến sức cạnh tranh của công ty thông qua việc tăng cường đổi mới cơ sở vật chất.
- Đầu tư vào tăng năng lực và đổi mới công nghệ, công ty luôn tìm kiếm những công nghệ mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất và phù hợp với môi trường thi công .
- Đưa ra một số giải pháp như đấu thầu, tài chính, cơ cấu tổ chức của công ty.
- Quan tâm tới tăng năng suất lao động nhờ vào cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân .
- Đã bắt đầu chú ý đến chất lượng và quản lý chất lượng cho công ty. Điều này được thể hiện qua việc đáp ứng tốt các yêu cầu khắt khe về tiến độ cũng như chất lượng công trình khi công ty là đối tác của tập đoàn khoa học kỹ thuật Hồng Hải- Đài loan.
2.3.2. Hạn chế.
* Những tồn tại.
Bên cạnh những kết quả đã đạt được như trên hiện nay trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của mình công ty còn có những tồn tại sau: - Chưa quan tâm đến phân tích một số yếu tố của môi trường kinh doanh như: Chính trị , luật pháp, khách hàng và nội bộ công ty .
- Công ty chưa quân tâm đúng mức cho đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật.
- Các phản ứng của công ty về cơ bản chưa được hình thành trên cơ sở phương pháp tư duy chiến lược mà chủ yếu dựa trên kinh nghiệm hay trực giác của người lãnh đạo.
Sơ đồ 2
Va chạm
với môi trường → giáTrả → Rút kinh nghiệm → Điều chỉnhhành vi → Xác định phương
hướng hành động
Có thể nói đây là hạn chế lớn nhất của công ty trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Hiện nay, hoạt động tiếp thị đấu thầu của công ty chưa được chú trọng đúng mức và do đó đã đạt hiệu quả không cao. Nguyên nhân là do công ty chưa xác định cho mình một phương pháp khoa học trong đấu thầu, kết quả là công ty chỉ trúng thầu các công trình vừa và nhỏ. Hơn nữa, do không nắm rõ tình hình tài chính của chủ đầu tư dẫn đến tiến độ công trình bị ngưng so với tiến độ thi công và tình trạng nợ đọng trong thanh toán.
- Hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp tuy đã được xác định nhưng chúng chưa được hoàn chỉnh đầy đủ, chưa thể hiện được khát vọng của công ty . Mục tiêu tăng trưởng có đề cập đến nhưng chưa được chú trọng thực hiện, mà mục tiêu chủ yếu của công ty là giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, đảm bảo nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên. Ngoài ra, các căn cứ xây dựng mục tiêu mà công ty đề ra chưa thực sự dựa trên những phương pháp khoa học, do vậy mà mục tiêu đề ra chỉ mang tính định hướng chưa sát với thực tế.
- Chưa đề cập hết các yếu tố khi phân tích môi trường vĩ mô như: các yếu tố công nghệ, môi trường tự nhiên, lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp tỷ lệ lãi suất chưa được đề cập đến, công ty chỉ mới đề cập đến khách hàng là chủ yếu còn việc phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp các nhà cung cấp của công ty ,
không được phân tích một cách đầy đủ. Công ty chưa phân tích khả năng tài chính khả năng tổ chức, khả năng cạnh tranh của mình để từ đó thấy được điểm mạnh, điểm yếu của mình.
- Công ty chưa sử dụng ma trận BCG, SWOT ... trong phân tích môi trường để thấy được các cơ hội nguy cơ đe doạ hoạt động trong tương lai.
- Chưa quan tâm đến sự phân bổ nguồn lực, vốn nhân lực, công nghệ một cách tối ưu để thực hiện từng mục tiêu cụ thể.
- Khi xây dựng kế hoạch chưa đưa ra các phương án dự phòng trong các tình huống theo biến động của môi trường kinh doanh.
- Việc tổ chức thu thập thông tin từ môi trường kinh doanh còn nhiều hạn chế, đánh giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh, tính dự báo còn rất thấp.
Như vậy, nhìn một cách tổng quát, sự hình thành các yếu tố chiến lược trong sản xuất kinh doanh ở công ty trách nhiệm hữu hạn Minh Hà là hình thành một cách tự phát, các kế hoạch được xây dựng một cách chắp nối, lắp ghép và thực hiện một cách máy móc. Do đó, độ tin cậy cũng như hiệu quả khi thực hiện rất thấp chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn kinh doanh trong cơ chế thị trường.
2.3.3. Nguyên nhân:
2.3.3.1- Xét về khách quan.
Mặc dù nước ta đã chuyển sang nền kinh tế thị trường được hơn 10 năm