Cả thế giới là một sân khấu lớn
Tất cả những người đàn ông và đàn bà đều là người chơi; Họ liên tục vào và ra sân khấu;
Và một người đồng thời cùng đóng nhiều vai…
Mọi người đều đóng nhiều vai trong trò chơi kinh doanh. Điều này làm cho cuộc chơi trở nên phức tạp hơn rất nhiều. Đôi khi bạn thấy một người nào đó đang đóng một vai và quên không hỏi xem người đó còn đóng những vai nào nữa hay không. Lúc khác, bạn lại không thể xác định được một người giữ vai trò cụ thể nào cho đến khi phát hiện ra rằng đó là bởi vì người đó đóng hai vai hay nhiều hơn cùng lúc. Mạng giá trị giúp bạn nhìn vấn đề rõ hơn trong cả mớ bòng bong này.
Chúng ta đã từng thấy những ví dụ về việc một số người chơi có thể đóng nhiều hơn một vai trong Mạng giá trị. Trên quan điểm của hãng hàng không American Airlines, hãng hàng không Delta vừa là đối thủ cạnh tranh, vừa là người bổ trợ. American và Delta cạnh tranh về hành khách, điểm đỗ và các cửa ra vào ở sân bay, nhưng chúng bổ trợ cho nhau khi cùng đặt Boeing chế tạo những chiếc máy bay mới. Đối với American, sẽ là sai lầm nếu chỉ nhìn nhận Delta chỉ là đối thủ cạnh tranh hay chỉ là người bổ trợ - bởi vì ở đây Delta đóng cả hai vai.
Việc một người chơi luôn đóng nhiều vai đồng thời trong Mạng giá trị đã trở thành tiêu chuẩn. Các chuyên gia chiến lược Gary Hamel và C. K. Prahalad đã đưa ra ví dụ trong cuốn Cạnh tranh cho tương lai: “Bất kỳ lúc nào, AT&T cũng có thể coi Motorola như nhà cung cấp, người mua, đối thủ cạnh tranh, hay đối tác của mình”. Sẽ không còn lâu nữa đến lúc các công ty điện lực sử dụng các đường dây của mình để truyền đi âm thanh và dữ liệu cùng với điện năng. Khi đó, họ sẽ là các đối thủ cạnh tranh của các công ty điện thoại. Nhưng điều đó không làm cho Công ty điện thoại Southern New England và Công ty điện lực Northeast Utilities hết đóng các vai trò là những người bổ trợ cho nhau như hiện nay: Họ đặt các đường dây điện thoại và đường dây điện trên cùng một hệ thống cột và điều này cho phép cả hai tiết kiệm được chi phí.
Trong lĩnh vực phi lợi nhuận, Bảo tàng nghệ thuật đương đại (MOMA) và Bảo tàng Guggenheim ở New York cạnh tranh về khách tham quan, số thành viên và các họa sĩ cũng như các bức vẽ và nguồn tài trợ. Nhưng cũng như vậy, ở đây không phải chỉ có cạnh tranh. Khả năng được lựa chọn để thăm quan nhiều bảo tàng trong kỳ nghỉ cuối tuần sẽ giúp thu hút nhiều người đến New York. Như vậy, Bảo tàng Gugenheim vừa là người bổ trợ, vừa là đối thủ cạnh tranh đối với MOMA. Các bảo tàng còn có thể phát hành các thẻ thăm quan chung cho khách vào dịp cuối tuần, một hoạt động được áp dụng rất nhiều ở các thành phố ở châu Âu.
Vẫn còn nữa. Bảo tàng Guggenheim có thể thuê tranh từ MOMA hay cho MOMA thuê tranh của mình để tổ chức các buổi triển lãm đặc biệt. Tóm lại Bảo tàng Guggeheim trở thành khách hàng, nhà cung cấp cũng như người bổ trợ đối thủ cạnh tranh của MOMA.
và cùng một người có thể giữ đồng thời nhiều vai. Sẽ là phản tác dụng nếu phân vai cho một người nào đó chỉ là khách hàng hay nhà cung cấp hay chỉ là dối thủ cạnh tranh hay người bổ trợ.
Vừa thiện vừa ác
Mọi người quá quen với việc nhìn nhận thế giới kinh doanh như một cuộc chiến ngay cả khi những người chơi khác đồng thời vừa là người bổ trợ, vừa là đối thủ canh tranh. Họ luôn có khuynh hướng ngay từđầu nhìn nhận đó chỉ là những đối thủ cạnh tranh và cần phải chiến đấu chống lại. Họ chỉ tập trung vào mặt xấu mà bỏ qua những mặt tốt.
Vào đầu những năm 1980, khi doanh thu bán các đầu video tăng mạnh, các xưởng phim đã nghĩ rằng mọi người có thể sẽ không đến rạp xem phim nữa nếu họ biết rằng sắp tới họ có thể thuê lại hay mua phim này. Mặc dù các xưởng phim vẫn có thể kiếm được tiền từ việc cho thuê hay bán băng video, song ngành kinh doanh này có thể gây ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận của phim màn ảnh rộng (chiếu tại rạp) và cuối cùng họ sẽ chịu thiệt thòi hơn so với trước đó. Do vậy, các xưởng phim định giá các phim của mình ở mức khá cao sao cho các cửa hàng cho thuê chỉ có khả năng mua được một vài bản sao cho mỗi phim. Gần như không có phim nào được bán trực tiếp cho người tiêu dùng.
Sự lo lắng của các hãng phim về ảnh hưởng trên là có cơ sở. Một số người thực tế đã không đi xem phim ở rạp, chấp nhận đợi đến khi xuất hiện các băng video trên thị trường. Nhưng ở đây tác động bổ trợ còn mạnh hơn rất nhiều. Sự thành công của các phim chiếu ở rạp sẽ kích thích mọi người thuê hay mua băng video. Những người thích các bộ phim có thể tự mình mua hay thuê phim đó để xem lại, hoặc khuyên những người bỏ lỡ cơ hội xem ở rạp tìm mua băng video để xem.
Nhưng rồi khi các xưởng phim đã vào cuộc, họ bắt đầu chào bán rộng rãi các băng video với giá dưới 20 USD thay vì chỉ bán cho các cửa hàng cho thuê giá 69,95 USD. Kết quả là thị trường chung cho cả phim ở rạp, băng video cho thuê và băng video bán lớn hơn rất nhiều so với trước khi có đầu video. Năm 1980, doanh thu từ phim ảnh ở rạp là 2,1 tỷ USD trong khi kinh doanh băng hình xem tại gia đình mang lại thêm doanh thu 280 triệu USD nữa. Tới năm 1995, doanh thu từ phim chiếu ở rạp là 4,9 tỷ USD, kinh doanh từ việc cho thuê và bán video thậm chí còn nhiều hơn và đạt đến 7,3 tỷ USD.
Giống như các xưởng phim lo ngại thị trường phim video gia đình, các cửa hàng sách truyền thống ban đầu cũgn nhìn các nhà xuất bản điện tử và Internet như nhưng đối thủ cạnh tranh. Một lần nữa, họ mới chỉ thấy có một nửa bức tranh. Cái mà các cửa hàng sách không nhận thấy là việc bán sách trong một lĩnh vực này có thể thúc đẩy cầu trong lĩnh vực khác. Theo Joseph L. Dione, Tổng Giám đốc nhà xuất bản McGraw-Hill: “Trong cả chục trường hợp khi
chúng tôi đưa ra phiên bản điện tử của một ấn phẩm in… thì cầu của chính ấn phẩm in đó lại tăng lên.”
Bằng cách giúp cho cả thị trường tăng trưởng, những người bán sách qua mạng Internet như BookZone đã khuyến khích cả việc bán sách theo truyền thống. Mặc dù đôi khi người ta mua sách từ BookZone thay vì mua trong một cửa hàng truyền thống, BookZone chỉ là một nơi mua thuận tiện về mặt thời gian (ví dụ vào lúc hai giờ sáng). Việc bán thêm sách kiểu
này giúp cho chiếc bánh to ra, nhưng đây vẫn chưa phải là tất cả. Sách được bán còn do người ta giới thiệu cho nhau; chỉ cần một lần bán sách cỏ thể tạo ra phản ứng dây chuyền. Nếu khách hàng của BookZone thích đọc một cuốn sách và nói cho các bạn của mình
về điều đó, những người này sẽ có thể mua cuốn sách đó ở cửa hàng sách. Hay mọi người có thể sẽ mua sách ở cửa hàng sau khi họ được xem thử sách điện tử trên mạng Internet và cảm thấy quan tâm đến nó. Cuối cùng, nếu như mạng Internet giúp bán được nhiều sách hơn, các tác giả và các nhà xuất bản sẽ sản xuất nhiều sách hơn, điều này tốt hơn cho cả người bán và người mua sách.
Trong một bài báo ở tuần báo Người xuất bản, bà Marry Westheimer, Chủ tịch BookZone đã đáp lại phản ứng lạnh nhạt mà bà nhận được trong hội nghị của Hiệp hội những nhà bán sách ở Mỹ vào năm 1995 bằng những lời như sau:
Nếu thay vì đấu tranh một cách vô ích, những nhà bán sách cảm thấy bịđe dọa này có thể nhìn xuyên qua cực kia của ống kính, họ sẽ thấy rằng cái mà họ cảm nhận là cạnh tranh thực sự là bổ trợ … Cùng nhau, chúng ta có thể tạo ra sự kích thích cho thị trường của chúng ta phát triển… Nếu tất cả chúng ta… người bán sách, nhà xuất bản, người phân phối, tác giả, làm tốt công việc của mình, sẽ càng ngày càng có nhiều người mua nhiều sách hơn. Và nếu chúng ta cùng làm việc cho một mục đích, chúng ta và các độc giả - khách hàng của chúng ta sẽ hài lòng hơn rất nhiều.
Trong khi những nhà bán sách truyền thống chỉ nhìn thấy cạnh tranh, bà Westheimer đã nhận thấy yếu tố bổ trợ trong ngành kinh doanh sách.
Ví dụ về việc nhìn nhận những mặt tốt thành xấu có thể tìm thấy ở mọi văn phòng. Khi máy tính lần đầu tiên được trình làng, hầu hết mọi người nghĩ rằng họ sẽ bỏ được các công việc giấy tờ. Văn bản và dữ liệu được lưu trữ ở dạng các xung lực điện từ được xem là đối thủ cạnh tranh lớn nhất mà giấy phải đối mặt. Khắp nơi người ta nói đến những “văn phòng không cần giấy tờ”. Mọi người thậm chí còn bắt đầu cảm thấy luyến tiếc các văn bản được viết ra và in ấn bằng công nghệ cũ. Nhưng thực tê đã diễn ra một cách khác hẳn. Theo tạp chí
Phố Wall, “Mặc dù giá giấy và việc sử dụng máy tính đều tăng, các văn phòng ước tính vẫn
dùng đến 4,3 triệu tấn giấy trong năm 1995, so với 2,9 triệu tấn năm 1989. Năm 2000, dự tính con số này sẽ là 5,9 triệu tấn giấy”. Điều mà máy tính thực tế đã làm là khiến cho các công
nhiều so với vai trò cạnh tranh với giấy.
Ngay cả khi người ta đã nhận ra tác dụng của sự bổ trợ, một số người vẫn coi thường nó.
Citibank là ngân hàng đầu tiên giới thiệu dịch vụ máy rút tiền tự động (ATM) vào năm 1977. Khi các ngân hàng khác lắp đặt các máy ATM của mình, họ muốn Citibank gia nhập mạng lưới của họ. Điều này sẽ làm cho thẻ ATM của mỗi ngân hàng có giá trị hơn nhiều. Khi các ngân hàng chơi trong một mạng chung, mỗi máy ATM sẽ bổ trợ cho tất cả các máy khác. Nhưng Citibank đã từ chối. Họ không muốn làm bất cứ điều gì có lợi nếu việc đó cũng có thể có hại. Quyết định này mang lại thiệt hại cho chính các khách hàng của Citibank. Dần dần, các mạng lưới khác trở thành các mạng dẫn đầu cả trong nước và quốc tế, và khách hàng của Citibank bắt đầu từ bỏ ngân hàng của mình. Việc tiếp cận hạn chế đối với ATM đã làm giảm thị phần của Citibank. Citibank rốt cục đã tỉnh ngộ. Năm 1991, ngân hàng đã thay đổi chiến lược của mình và gia nhập vào các mạng lưới khác.
Tất nhiên, một người chơi có thể khởi đầu là một người tốt, nhưng sau đó lại trở thành người xấu. Truyền hình cáp khi mới xuất hiện đã bổ trợ cho hệ thống mạng lưới các trạm truyền hình phát sóng bằng cách mở rộng đến những vùng phủ sóng yếu. Tuy nhiên theo thời gian, các công ty truyền hình phát qua cáp bắt đầu phát nhiều chương trình tương tự như các chương trình truyền hình phát sóng, trong số đó có HBO, CNN, MTV, Nickelodeon, Nashville, Home Shopping, Network và nhiều chương trình khác nữa. Thậm chí cả những người nằm trong vùng phủ sóng mạnh cũng bắt đầu ký hợp đồng sử dụng truyền hình cáp. Do người xem chuyển sang xem các chương trình truyền hình cáp thay vì xem các chương trình truyền hình phát sóng, truyền hình cáp dần chuyển thành đối thủ cạnh tranh nhiều hơn là người bổ trợ cho truyền hình phát sóng.
Tại sao người ta lại hay có xu hướng chỉ nhìn thấy mặt xấu mà bỏ qua mặt tốt? Đó chính là bởi quan niệm coi thương trường như chiến trường, mọi thứ là cạnh tranh chứ không phải bổ trợ. Quan điểm này dẫn bạn đến cách nhìn nhận rằng một khi khách hàng mua sản phẩm của một ai đó thì họ sẽ ít có khả năng mua sản phẩm của bạn hơn. Hay khi nhà cung cấp đã cung cấp nguồn lực cho một người khác, họ sẽ có ít khả năng cung cấp cho bạn hơn. Tất cả đó là cạnh tranh.
Có thể quan niệm này còn xuất phát từ cách nhìn nhận rằng cuộc sống luôn bao gồm những đánh đổi. Không ai có thể có tất cả. Với một số tiền có hạn, thời gian có hạn và nguồn
lực có hạn, người ta buộc phải lựa chọn. Khách hàng và nhà cung cấp phải lựa chọn giữa bạn và đối thủ cạnh tranh của bạn. Hoặc người này, hoặc người kia chứ không thể là cả hai.
Điều này không phải lúc nào cũng đúng. Quan niệm đánh đổi đã không tính đến các sản phẩm bổ trợ. Việc mua một sản phẩm bổ trợ sẽ khiến khách hàng dễ mua cả sản
phẩm của bạn. Nghĩa là cả hai, chứ không phải chỉ cái này hoặc cái kia. Hay khi một nhà cung cấp nguồn lực cho một người bổ trợ, họ cũng sẽ dễ cung cấp cho cả bạn nữa. Một lần nữa lại là cả hai, chứ không phải chỉ cái này hay cái kia.
Để giúp nhận biết được cả cái tốt và cái xấu, cần suy nghĩ cả bổ trợ chứ không phải chỉ cạnh tranh.
Vừa thiện vừa ác
Có môt khuynh hướng nhìn nhận mỗi người chơi mới như một sựđe dọa cạnh tranh. Nhưng có rất nhiều người chơi vừa bổ trợ cho bạn lại vừa cạnh tranh với bạn.
Hãy tìm kiếm các cơ hội bổ trợ cũng như những thách thức cạnh tranh.
Tạo ra thị trường
Việc người chơi có thể đồng thời là cả đối thủ cạnh tranh và người bổ trợ giải thích một điều dễ bị coi là hành vi bất thường. Thoạt nhìn, người ta thấy có vẻ như rất vô lý khi các
doanh nghiệp cạnh tranh thường lại hay nằm canh nhau: hệ thống cửa hàng bán kim
cương dọc theo phố 47 ở New York; các cửa hàng tranh ở SoHo; các cửa hàng sách cổ ở London; các rạp chiếu bóng ở Westwood, Los Angeles và các đại lý bán xe hơi trên cùng một đoạn đường. Ở Brussels, các cửa hàng đồ cổ nối nhau trên khắp quảng trường Grand Sablon.
Liệu các cửa hàng đồ cổ có nên chuyển ra khỏi Brussels đến các vùng ngoại ô để mỗi cửa hàng có thị trường riêng của mình? Khi ấy sẽ ít có cạnh tranh trực tiếp về giá cả hơn vì khách hàng khó có thể so sánh được giá cả. Nhưng mặt khác, cửa hàng siêu thị Wal-Mart không nằm gần Kmart, và Pearle Vision không phủ bóng của mình lên LansCrafters, các cửa hàng cà phê hay hiệu giặt là nói chung cũng không tập trung một chỗ.
Nhưng đây là cách suy nghĩ chỉ nhìn nhận các cửa hàng đồ cổ ở Brussels như những đối thủ cạnh tranh. Bằng cách bố trí các cửa hàng đồ cổ cạnh nhau, chúng sẽ bổ trợ lẫn nhau.
Thay vì lựa chọn chỉ một cửa hàng để đi mua sắm – có thể chọn sai – người mua sắm có thể đến Quảng trường Grand Sablon để đảo qua tất cả các cửa hàng ở đó và lựa chọn trên cơ sở có đủ thông tin. Vì điều này thuận tiện hơn rất nhiều nên mọi người sẽ thích đi mua hàng ở Quảng trường hơn. Người mua hàng cũng yên tâm hơn về chất lượng hàng hóa vì một cửa hàng đồ chất lượng thấp và giá cao sẽ không thể tồn tại được lâu nếu như đối thủ cạnh tranh tốt hơn nằm ngay bên cạnh. Hơn nữa, khách hàng sẽ sẵn sàng mua một chiếc bàn trong một cửa hàng hơn nếu như họ tìm thấy những cái ghế tốt phù hợp với chiếc bàn đó ngay ở những