II. Một số biện pháp của công ty để nâng cao hiệu quả kinh doanh xuất
4. Xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn
Cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước mà nước ta đang hướng tới xây dựng, đã và đang đặt ra nhiều vấn đề lý luận và thực
tiễn cần được nghiên cứu và giải quyết. Đặc biệt trong lĩnh vực kế hoạch
nhau, thậm chí trái ngược nhau về vai trò và sự tồn tại khách quan của
công tác này. Thực chất của quá trình lập kế hoạch dài hạn (tức là chiến lược) là quá trình định hướng và điều khiển theo định hướng đối với sự
phát triển sản xuất, theo quy luật tái sản xuất mở rộng ở mọi cấp của nền
kinh tế nói chung và các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói riêng.
Đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế
hàng hoá nhiều thành phần, chiến lược kinh doanh đóng một vai trò quan trọng trong con đường phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm phác thảo những quỹ đạo tiến triển đủ
vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định, những hành động chính xác của doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo cách tiếp cận khác thì chiến lược là một phương tiện để doanh nghiệp trả lời
các câu hỏi sau:
Công ty muốn đi đến đâu? Công ty có thể đi đến đâu? Công ty đi đến đó bằng cách nào? Công ty có những gì và Công ty khác có những gì? Nói chung, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hàm ý và phản ánh
mục tiêu của doanh nghiệp, thời gian dài hạn, quá trình ra quyết định, môi trường cạnh tranh và lợi thế cũng như yếu điểm của doanh nghiệp và đối
thủ cạnh tranh.
Trong thực tế, những năm qua công tác xây dựng chiến lược ở
Công ty chưa được chú trọng lắm nên ít ảnh hưởng đến kết quả kinh
doanh của công ty. Công ty mới chỉ chú trọng đến việc xây dựng kế hoạch năm, còn phác thảo chiến lược chỉ là mờ nhạt. Muốn có chiến lược phát
triển của doanh nghiệp đều phải tiến hành xây dựng theo một tiến trình. Thực chất của tiến trình này là lựa chọn những lĩnh vực hoạt động kinh doanh và đảm bảo các nguồn lực cho chúng nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh.
Xuất phát từ cơ sở lý luận và thực tiễn của Công ty, từ nay đến năm
2009, Công ty có thể xây dựng một chiến lược với nội dung như sau: “
Chiến lược đến với phần thị trường của Công ty”. Trong chiến lược này gồm:
- Duy trì thị trường và khách hàng sẵn có, tích cực tìm kiếm thị trường mới, đảm bảo hàng hoá Công ty sản xuất kinh doanh được tiêu thụ đều đặn và nhanh chóng.
- Tăng kim ngạch xuất nhập khẩu trên cơ sở thiết lập những đại
diện và những chính sách khuyến khích thoả đáng.
- Tiếp tục duy trì những mặt hàng hiện có, đồng thời tìm kiếm sản
phẩm mới, mặt hàng mới đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng đa dạng. Tuy nhiên, để có một chiến lược dài hạn hoàn hảo trong tương lai,
Công ty cần đi theo một quy trình chặt chẽ trong hoạch định chiến lược
mà ở đó, nó có vai trò làm cho mọi việc đạt đến đúng mục tiêu đã định và kiểm soát sẽ giữ cho mọi việc đi đúng hướng đã đề ra. Như vậy, khi có
những sai lầm trong hoạch định chúng sẽ được phát hiện và điều chỉnh kịp
thời mà không gây thiệt hại cho Công ty.
Nhiều nhà quản trị thường mắc sai lầm và điều chỉnh các kế hoạch khi chúng đã trải qua quá trình thực hiện, dẫn đến những lãng phí rất lớn
các nguồn lực. Do đó, như tiến sĩ Deming đã nhận xét “Khoảng 80% lãng phí xuất phát từ các đầu bút chì và đường dây điện thoại”.
Sơ đồ 4: Tiến trình hoạch định kế hoạch.
Hoạch định Kiểm soát
Điều chỉnh kế hoạch tương lai
Điều chỉnh sự chệch hướng của KH thực hiện Phản hồi A Lập kế hoạch D Tiến hành các hoạt động điều chỉnh B C
S/v:Bïi Trung Dòng - Líp: QLKT 39B 67
Từ chu kỳ hoạch định trên, có thể rút ra nhận xét rằng kế hoạch mà Công ty muốn đề ra sẽ không hoàn toàn mất ý nghĩa khi nó có những sai
sót xảy ra, bởi vì, quá trình kiểm soát trong quá trình thực hiện kế hoạch
sẽ tìm ra nhưng sai sót đó và điều chỉnh ngay khi nó chưa có những tác động xấu. Để chu kỳ tiếp theo, sai lầm trên sẽ không lặp lại, kế hoạch
ngày càng hoàn thiện hơn, hiệu quả hơn.
Để cụ thể và chi tiết hơn chu kỳ trên, dưới đây xin đưa ra tiến trình hoạch định chiến lược mà Công ty nên áp dụng. Tuy vậy những ngưòi tham gia hoạch định không nhất thiết phải tuân theo thứ tự các bước, mà có thể trở qua trở lại, bỏ qua bước mà họ không thấy phù hợp với hoàn cảnh của Công ty.
Bước 1 Xác định sứ mệnh và xác định mục tiêu của tổ chức Bước 2 Phân tích các đe doạ và cơ hội Bước 3 Đá nh giá điểm mạnh và điểm của
Cụ thể:
Bước 1: Công ty trả lời được các câu hỏi: “Công ty là ai?”. Công ty muốn trở thành một tổ chức như thế nào? Các mục tiêu định hướng của
Công ty là gì? …
Bước 2: Những đe doạ và cơ hội tồn tại có thể có từ các yếu tố sau đây:
Sơ đồ 5: Các tác nhân đe doạ hoạt động kinh doanh của công ty. Quyền thương lượng trả giá của nhà Sự đe doạ hàng hoá dịch vụ thay thế Sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh
Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
- Việc này cho phép Công ty nhận diện được khả năng chủ yếu của
mình trong toàn bộ lĩnh vực.
- Bảng sau đây sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu ở cấp chức năng
và cấp chiến lược, nó nêu ra một số tiêu thức cơ bản phục vụ cho việc đánh giá và thích hợp với Công ty kinh doanh một lĩnh vực mặt hàng đặc
chủng như công ty.
Bảng mẫu đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu.
Thang điểm
Tiêu thức Nội dung chi tiết
A B C D E Tài chính Khả năng vay nợ
Tỷ số vốn trên nợ (vốn/nợ)
Tỷ số vòng quay hàng tồn kho
Lợi nhuân biên Kinh doanh
– sản xuất
Năng suất lao động
Địa điểm đặt Công ty, kho tàng Kiểm soát – quản lý
Nhân sự hành chính Chất lượng nhân sự Truyền thống Chất lượng cán bộ lãnh đạo Tỷ số lao động sản xuất/ LĐ hành chính, phụ Marketing Thị phần Uy tín của sản phẩm, dịch vụ Thái độ khách hàng
Hiệu quả của quảng cáo,
khuyến mãi
Công nghệ Công nghệ chế tạo sản phẩm Năng lực R & D
Chỉ dẫn:
A: Mức độ cao hơn các đối thủ
B: Trên trung bình, đáp ứng tốt nhu cầu, không có vấn đề gì.
C:Trung bình, có thể chấp nhận được, ngang nhau trong cạnh tranh.
D: Có vấn đề, nó có thể thực hiện, cần điều chỉnh cho hoàn hảo.
E: Có nhiều vấn đề cần quan tâm, ở mức khủng hoảng.
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có những biến đổi lớn với những nét đặc trưng. Nước ta đang từng bước hoàn thành kế
hoạch 5 năm 1996 – 2000 và tiếp tục thực hiện kế hoạch 2000 – 2004. Đại
hội Đảng IX và X sẽ được diễn ra, Nhà nước tiếp tục thực hiện chính sách
mở cửa nền kinh tế có sự điều tiết của Nhà nước nhằm phát triển theo hướng công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước, tiếp tục cải cách về cơ
chế chính sách nói chung và xuất nhập khẩu nói riêng. Tuy nhiên bước đầu công cuộc cải cách cũng không tránh khỏi những vướng mắc, thiếu đồng bộ, đòi hỏi chúng ta phải theo dõi sát để thực hiện. Xu thế quốc tế
hoá tiếp tục phát triển, Việt Nam ra nhập ASEAN, tham gia vào AFTA, ra nhập APEC và tương lai gần sẽ là WTO, không gian tự do hoá sẽ được thông thoáng hơn, gianh giới thị trường nội ngoại sẽ hẹp lại. Điều này một
mặt tạo ra những thuận lợi trong kinh tế đối ngoại, mặt khác sẽ làm cho cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt. Các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trong nước và nước ngoài đều tham gia hoạt động trên thị trường Việt Nam. Quản lý Nhà nước đối với các doanh nghiệp Nhà nước
nước, hệ thống kế toán thay đổi, chính sách thuế xuất nhập khẩu có điều
chỉnh mọi mặt hàng, ngành hàng thuộc Bộ thương mại quản lý, các Công ty ra đời và phá sản sẽ làm thay đổi cơ cấu cân đối kim ngạch xuất nhập
khẩu. Trong khi đó Công ty muốn đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh thì phải qua nhiều đầu mối xuất nhập khẩu phức tạp, tốn kém chi phí.
Từ sự thay đổi kinh tế xã hội ở trên, công ty không thể không coi
trọng chiến lược kinh doanh của mình. Chỉ có làm như vậy Công ty mới đối phó được sự thay đổi khó lường của môi trường kinh tế. Chỉ có làm
như vậy, Công ty mới tồn tại và phát triển lâu dài, Công ty mới có thể đi đúng hướng và trả lời được câu hỏi: “ Công ty đang đi về đâu? Đích của
Công ty muốn đến là gì? Có phải lợi nhuận càng cao là phúc lợi xã hội
càng lớn hay tăng quy mô thị trường? …”
Tóm lại, việc xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ giúp Công ty xác định được phương hướng kinh doanh đúng đắn, có hiệu quả cao, lâu dài,
giúp Công ty định hướng được quỹ đạo kinh doanh và điều chỉnh theo nó.
Xây dựng chiến lược kinh doanh giúp Công ty phân tích và dự đoán moi trường kinh doanh nhằm xác định được thời cơ,có kế hoạch đầu tư và lương trước được những rủi ro đe doạ từ môi trường bên ngoài (đối thủ
cạnh tranh, khách hàng, người cung cấp, tiêu dùng). Nó cũng giúp Công
ty chủ động hơn giành thắng lợi trên thương trường. Chiến lược được
hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh
doanh cao.