Do công tác ĐGTHCV tại công ty chưa được chú trọng và đầu tư nên 57,14% nhân viên không hài lòng với công tác này. Chỉ có 21,72% là hài lòng và 21,14% rất hài lòng. Tập đoàn có một chính sách tuyển dụng tương đối hợp lý, do đó ngay từ đầu, các vị trí công việc đã được bố trí tương đối phù hợp với NLĐ. Việc bố trí nhân sự tại tập đoàn được thể hiện qua hình sau:
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
21.14% 21.72% 57.14% Rất hài lòng Hài lòng Không hài lòng 78.86% 15.43% 5.71% Phù hợp Chưa thực sự phù hợp Không phù hợp
Theo số liệu hình 2.16, cho thấy 78,86% nhân viên Tập đoàn thấy vị trí công việc hiện tại phù hợp với họ vì thực chất họ được làm công việc phù hợp với chuyên môn ngành nghề của họ, chỉ có 15,43% nhân viên cảm thấy chưa thực sự phù hợp với công việc hiện tại chủ yếu là bộ phận hành chính và bộ phận bán hàng, chăm sóc khách hàng, còn lại 5,71% là không phù hợp. Công việc tại Tập đoàn là những công việc có sự thay đổi liên tục và đòi hỏi NLĐ phải liên tục học hỏi tích lũy kinh nghiệm. Công ty nên xem xét để giảm tỷ lệ nhân viên không phù hợp xuống mức thấp hơn để có thể phát huy được hết sở trường của họ, tạo điều kiện cho họ phát triển.
Qua kết quả khảo sát cho thấy, phân công công việc trong tập đoàn đã và đang đạt được những kết quả nhất định. Tuy nhiên vẫn còn những điểm chưa hoàn thiện mà các nhà lãnh đạo cần điều chỉnh, tìm ra các biện pháp để bố trí công việc đúng người dúng việc. Có như vậy mới làm NLĐ hăng say làm việc và gắn bó hơn với công ty. NLĐ cũng sẽ có cơ hội thử thách và chinh phục, từ đó tạo ra động lực làm việc và NLD có tinh thần ngày càng tốt hơn.
b) Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến
Công ty tiếp tục tập trung đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo và quản lý các kỹ năng lãnh đạo quản lý theo khung năng lực quản lý lãnh đạo của công ty, năng lực chung, năng lực chuyên môn. Ban tổ chức nhân sự tập đoàn và các chuyên viên nhân sự toàn hệ thống tiến hành triển khai dự án Coaching đánh giá năng lực lãnh đạo toàn hệ thống đợt 2.
Trung tâm nguồn nhân lực tập đoàn đã xây dựng một số nội dung chính trongkế hoạch xây dựng lộ trình đào tào khung năng lực quản lý lãnh đạo, đã hoàn thành kế hoạch và trao đổi đối tác đào tào cho 2 chương trình thực hiện giao và đánh giá thực hiện công việc.
Công ty chú trọng đào tạo kỷ luật công việc, kỹ năng mềm, nghi thức ngoại giao cho lãnh đạo, quản lý thông qua việc tổ chức đào tạo một số kỹ
năng mềm; về tổ chức hội họp, về ERP và quản lý dự án, về kỷ luật công việc và nghi thức ngoại giao. Hoàn thành đào tạo giảng viên nội bội (TOT) khóa 1 cho 19 lãnh đạo quản lý; hoàn thiện chương trình đào tạo hội nhập E-learning.
Các lao động tại Tập đoàn đều là những người có trình độ tương đối cao, đội ngũ trẻ nhiều nhiệt huyết, năng động, do đó nhu cầu học tập nâng cao trình độ là rất nhiều. Phương châm của Tập đoàn là “Tài sản hữu hình chỉ là phương tiện, con người mới là vốn quỹ nhất của công ty” do đó công ty rất đầu tư cho các chương trình đào tạo.
Bảng 2.10: Nhu cầu và kinh phí đào tạo cho NLĐ tại Tập đoàn 2018–2020
Số liệu Năm Ước tính Thực tế Nhu cầu (Người) Kinh phí (ngàn đồng) Số người được đào tạo
Kinh phí (ngàn đồng) 2018 1960 120.933.600 1970 120.834.500 2019 3750 380.859.700 1610 380.806.200 2020 4360 390.169.940 3070 390.229.000 Tổng 10070 891.963.240 6650 891.869.700
Nguồn: Ban Tổ chức - Nhân lực, Tập đoàn Viettel
Qua bảng trên cho thấy, trong giai đoạn 2018-2020, Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đã khá chú trọng đến công tác đào tạo, trung bình mỗi tháng có 200 lượt NLĐ được tham gia các lớp đào tạo, bồi dưỡng tập huấn, các khóa đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ…bên cạnh đó Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel còn cử đi đào tạo tại Hàn Quốc cho các cấp quản lý. Điều này cho thấy Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel rất chú trọng đến việc đào tạo NLĐ. Việc tăng đột biến lượt người đào tạo năm 2018 là 3070 người tương ứng tăng 1460 người do giai đoạn gần đây công ty tập trung vào việc đào tạo kỹ năng chuyên môn cho toàn bộ NLĐ, hầu như ngày nào cũng có các khóa đào tạo ngắn hạn đặc biệt là đối tượng lao động với nội dung đào tạo là các kỹ năng mềm thực hiện công việc, cách xử lý các tình huống phát sinh.
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Hình 2.17: Mức độ đánh giá về công tác đào tạo
Như vậy, phần lớn NLĐ tập đoàn đánh giá công tác đào tạo của công ty là tốt (chiếm 84%), 14,86% cảm thấy bình thường và chỉ có 1,14% là thấy chưa tốt. Tập đoàn thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo về sản phẩm, đào tạo kỹ năng và đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho NLĐ. Các chương trình đào tạo tại công ty đều do các lãnh đạo hoặc các nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm đứng lớp. Công ty cũng thường xuyên cử nhân viên đi học các khóa đào tạo ở bên ngoài để nâng cao chuyên môn. Thường 1 năm một lần, công ty sẽ tổ chức thi đối với các lập trình viên tại công ty để từ đó đưa ra các chương trình đào tạo phù hợp. Ngoài ra, trong quá trình làm việc những nhân viên sẽ được trực tiếp các trưởng phòng, giám đốc của bộ phận đó hướng dẫn và tổ chức những buổi đào tạo nhỏ trong phạm vi phòng.
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
84.00% 14.86% 1.14% Tốt Bình thường Chưa tốt 85.14% 15.57% 2.29% Có phù hợp Chưa thực sự phù hợp Không phù hợp
Các khóa đào tạo của công ty thường gắn liền trực tiếp với nhu cầu của NLĐ do đó có tới 85,14% NLĐ cảm thấy phù hợp với nhu cầu và trình độ của họ, phần lớn cho rằng các khóa học đã mang lại hiệu quả cho công việc của họ. Chỉ có 15,57% là cảm thấy chưa phù hợp và chỉ có 2.29% là thấy không phù hợp. Như vậy, công ty cũng cần phải nghiên cứu thêm để nhằm có những khóa đào tạo phù hợp hơn cho NLĐ.
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Hình 2.19: Đánh giá về cơ hội thăng tiến
Cơ hội thăng tiến tại công ty được thể hiện thông qua hình 2.19. Kết quả cho thấy tỷ lệ cơ hội thăng tiến tại Tập đoàn là không quá chênh lệch, 49.14% nhân viên cho rằng họ có cơ hội thăng tiến và 50.86% cho rằng họ không có cơ hội thăng tiến. Công tác quy hoạch cán bộ tại tập đoàn được thực hiện theo nhiệm kỳ 5 năm, quy hoạch cán bộ về bản chất là nhằm mục đích đào tạo, bồi dưỡng những cá nhân xuất sắc để đảm nhiệm các vị trí quản lý, lãnh đạo khi cần. Tuy nhiên trên thực tế công tác quy hoạch cán bộ cũng chưa làm theo hình thức, việc quy hoạch cán bộ không gắn với xu hướng phát triển, chiến lược, kế hoạch trong khoảng thời gian tương ứng. Quy hoạch không đúng đối tượng cũng làm nảy sinh những mâu thuẫn trong bản thân doanh nghiệp,
49.14%
những nhân viên giỏi về chuyên môn, có thâm niên công tác vì những lý do khác nhau dù có thể rất chính đáng không được đưa vào diện quy hoạch cán bộ đa phần đều cảm thấy chán nản, mất niềm tin vào công việc, lý do mà họ chưa rời bỏ doanh nghiệp có thể là họ chưa tìm được một “bến đỗ” mới, vì đã “trót” gắn bó quá lâu với doanh nghiệp…
c) Tạo động lực thông qua môi trường làm việc
Ngày 20/1/2020 Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel ban hành quyết định số 1236/QĐ-TCHC về việc ban hành Bộ quy tắc ứng xử tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel, Tập đoàn đã XD nên một nền văn hóa ứng xử riêng trong công ty nó bao gồm các quy định về trang phục, nghi thức chào hỏi, văn hóa sử dụng điện thoại, văn hóa xếp hàng hay cả văn hóa 5S. Với mục tiêu hướng đến một môi trường làm việc văn minh và thân thiện. Bầu không khí tập thể thoải mái, XD mối quan hệ gần gũi giữa các cấp, các bộ phận và các cá nhân với nhau trên nguyên tắc, tự chủ, tông trọng và thành tín. Nhân viên được quyền tham gia vào đóng góp ý kiến cho các vấn đề có liên quan tới công việc cho các quản lý....
Là một công ty viễn thông nên Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel rất chú trọng đến môi trường làm việc cũng như điều kiện làm việc tại công ty. Mô hình của công ty được tham khảo từ các công ty công nghệ lớn trên thế giới như Google, Facebook, Amazon, Alibaba… nhằm mục đích kích thích sự sáng tạo của nhân viên.
* Điều kiện làm việc
Các bộ phận phòng ban tại tập đoàn luôn được trang bị đầy đủ máy móc và các phương tiện để làm việc như: máy tính, máy in, máy photo, phần mềm bản quyền…
Phòng làm việc được thiết kế khoa học, bài trí đẹp mắt nhằm kích thích sự sáng tạo của nhân viên. Phòng làm việc đều được trang bị máy điều hòa
nhằm đảm bảo môi trường làm việc. Công ty có một phòng ăn nhỏ chuyên phục vụ trà, bánh, hoa quả miễn phí cho nhân viên tại Tập đoàn.
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Hình 2.20: Đánh giá về điều kiện làm việc trong Tập đoàn
Theo khảo sát, có đến 90,29% nhân viên cho rằng điều kiện làm việc tại công ty là tương đối tốt và đáp ứng rất tốt cho công việc, có 9,71% cho rằng bình thường và 0% nhân viên cho rằng chưa tốt. Đây thực sự là một kết quả rất tốt. Như vậy, việc tạo động lực làm việc cho NLĐ bằng điều kiện làm việc tại Tập đoàn đã phát huy được hiệu quả.
* Bầu không khí làm việc
Bầu không khí làm việc tại Tập đoàn được đánh giá là tương đối thân thiện và tạo được cảm giác ấm cúng cho NLĐ. Lãnh đạo Tập đoàn rất coi trọng sự đoàn kết, hỗ trợ nhau trong công việc do đó thường xuyên tạo điều kiện cho NLĐ có cơ hội giao lưu, học hỏi lẫn nhau.
Khi được hỏi về sự đánh giá của bản thân về mối quan hệ giữa các nhân viên tại công ty, có tới 56% nhân viên cho rằng đây là mối quan hệ than thiện, 26,29% cho rằng bình thường và có 17,71% cho rằng không thân thiện. Như vậy, vẫn còn một số ít người cảm thấy mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty vẫn chưa thân thiện. Nhà lãnh đạo Tập đoàn nên tìm các biện pháp khiến cho mối quan hệ giữa mọi người trong công ty được cải thiện hơn nữa.
90.29% 9.71% 0.00% Tốt Bình thường Chưa tốt
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Hình 2.21: Đánh giá về mối quan hệ giữa các nhân viên trong Tập đoàn
Để góp phần cải thiện bầu không khí trong Tập đoàn, Tập đoàn thường xuyên tổ chức các phong trào văn hóa văn nghệ. Các hoạt động phong trào cũng đóng góp quan trọng trong đời sống tinh thần của nhân viên. Các hoạt động như các giải thi đấu thể thao, hội diễn văn nghệ, các cuộc dã ngoại, các hoạt động đi tập huấn,… không những giúp NLĐ thư giãn sau những ngày làm việc căng thẳng, tạo tâm lý hứng khởi với công việc mà còn gián tiếp giúp NLĐ giao lưu, học hỏi được những kinh nghiệm, kiến thức từ đồng nghiệp, tạo sự gắn bó, đoàn kết hơn trong tổ chức từ đó sẽ tạo động lực làm việc, nâng cao năng suất lao động. Thấy được vai trò đó nên hàng năm lãnh đạo Tập đoàn, tổ chức công đoàn thường tổ chức các cuộc đi thăm quan, kết hợp với việc tập huấn, giao lưu với một số đơn vị trực thuộc Tập đoàn như: Trung tâm nghiên cứu thiết bị truy cập vô tuyến băng rộng Viettel, Trung tâm đo lường chất lượng Viettel, Trung tâm phần mềm viễn thông Viettel… Cứ bốn năm một lần Tập đoàn lại tổ chức hội thảo toàn tập đoàn, thi đấu các môn thể thao như: bóng đá, bóng bàn, bơi lội… và hội diễn văn nghệ quần chúng. Đây là sự kiện lớn, là cơ hội thi đấu giao lưu của toàn bộ cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Tập đoàn, nên nó cũng góp phần để khẳng định thương hiệu, tiềm lực của các công ty. Do vậy, mà lãnh đạo công ty đã rất quan tâm
56.00% 26.29%
17.71%
Thân thiện Bình thường Không thân thiện
tới sự kiện này bằng cách đầu tư cho các vận động viên tham gia được trang bị và tập huấn đầy đủ, kết hợp với thuê chuyên gia về hướng dẫn chuẩn bị trong những đợt tập huấn.
Bảng 2.11. Bảng chỉ tiêu cho các hoạt động phong trào tại công ty
Đơn vị tính: nghìn đồng
STT Nội dung Đơn
vị
Số
lượng Đơn giá
Thành tiền Ghi chú I Thể thao 9.330 Bóng đá Người 12 5.530 Bóng bàn Người 4 1.430 Cầu long Người 1 230 Cờ tướng Người 1 140 Bồi dưỡng tổng duyệt
các môn thể thao Người 20 1.000 1 buổi Bồi dưỡng thi đấu các
môn thể thao Người 20 1.000 1 buổi
II Văn nghệ Người 38 45.750
III Diễn hành Người 60 2180
Tổng cộng 57.260
(Nguồn: Ban tổ chức nhân sự)
Mỗi đợt tổ chức như thế công ty phải bỏ ra khoảng 60 triệu đồng và nhiều ngày công để đội văn nghệ, đội thể thao chuẩn bị, tập luyện. Gần đây nhất vào tháng 7 năm 2020, đội văn nghệ, thể thao của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đã đạt được tổng số 6 huy chương các loại trong đó có 2 huy chương vàng nên đã xếp vị trí thứ 3 chung cuộc toàn đoàn. Thành tích này là sự nỗ lực, hăng say tập luyện, do sự đoàn kết của toàn thể cán bộ công nhân viên của tập đoàn vì so với các đơn vị khác trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel họ thường có hẳn một đội ngũ vận động viên chuyên nghiệp chỉ để đi giao lưu thi đấu thành tích cao, hàng năm kinh phí họ dành cho các hoạt động thể thao văn nghệ hàng tỷ đồng. Chính điều đó càng làm cho cán bộ công nhân viên của tập đoàn càng phấn khởi, tự hào với những thành tích mà mình đạt được. Khi được hỏi tập đoàn có thường xuyên tổ chức các hoạt
động phong trào văn nghệ, thể thao cho cán bộ công nhân viên không thì có tới 92,57% cho rằng có thường xuyên. Như vậy, Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel rất chú trọng vấn đề tổ chức hoạt động này cho NLĐ có ý nghĩa thiết thực trong việc khuyến khích NLĐ hăng say làm việc.
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Hình 2.22: Đánh giá về mức độ thường xuyên tổ chức các phong trào văn hóa – văn nghệ - thể thao trong Tập đoàn
Có thể thấy rằng hoạt động phong trào có vai trò không nhỏ trong công tác tạo động lực cho NLĐ. Bởi sau những lần tham gia hội diễn như vậy không khí làm việc, lao động trong công ty rất cởi mở, khẩn trương hơn hẳn, do mọi người có tâm lý sảng khoái, sau một thời gian nghĩ ngơi, tham gia thi đấu. Có được điều này là do lãnh đạo tập đoàn đã rất quan tâm tới phong trào của nhân viên, chủ động sắp xếp công việc hợp lý, để các vận động viên có thời gian luyện tập mà vẫn không ảnh hưởng tới công việc sản xuất kinh doanh của công ty. Cũng phải kể đến là sự đầu tư kinh phí cần thiết để cán bộ công nhân viên được chuẩn bị thi đấu chu đáo. Tuy nhiên, qua lần tổ chức này, lãnh đạo công ty còn thiếu sót là chưa có những khoản tiền thưởng đúng lúc để động viên những vận động viên đã đạt được thành tích khi thi đấu. Đây là một thiếu sót mà lãnh đạo công ty cần phải điều chỉnh để có thể động viên cán bộ công nhân viên có thể tích cực hơn nữa khi tham gia vào các hoạt động phong trào do tập đoàn tổ chức.
92.57%
7.43% 0.00%
Có
Không thường xuyên Không bao giờ
* Sự quan tâm của lãnh đạo