Một số nội dung còn hạn chế (theo các nhân tố cấu thành chất

2.2 .1Thông tin mẫu nghiên cư ́u

3.3.2 Một số nội dung còn hạn chế (theo các nhân tố cấu thành chất

dịch vụ ngân hàng bán lẻ)

Nhân tố năng lực phục vụ:

- Chƣa làm chủ và khai thác đƣợc tối đa tài nguyên của hệ thống công nghệ thông tin: Mặc dù trong thời gian qua, VCB đã đẩy mạnh tin học hóa, đầu tƣ hệ thống công nghệ mới, tuy nhiên việc đầu tƣ chƣa đồng bộ vẫn đem lại những hạn chế. Bên cạnh đó, khả năng sử dụng và làm chủ phần mềm hiện đại vẫn còn hạn chế dẫn đến hiệu quả sử dụng chƣa cao.

- Sản phẩm NH bán lẻ chƣa đa dạng, chƣa thỏa mãn đƣợc nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng, thiếu tính cạnh tranh so với NH nƣớc ngoài.

Nhân tố Sự tin cậy:

- Thiếu nguồn nhân lực quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chƣa đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ. Công tác bố trí nguồn nhân lực chƣa hợp lý, thiếu tính khoa học.

- Quy trình thủ tục giao dịch NH bán lẻ chƣa đƣợc thuận lợi. Quy trình hiện nay đƣợc thiết kế theo sự tiện lợi cho NH hơn là cho KH.

Nhân tố Sự đồng cảm:

- Công tác chăm sóc sau bán hàng chƣa đƣợc quan tâm đúng mức. - Việc xây dựng sản phẩm chƣa thực sự gắn với từng phân khúc khách hàng, từng đối tƣợng khách hàng. Chƣa có hệ thống thống theo dõi, đánh giá hiệu quả cho từng sản phẩm NH bán lẻ

Nhân tố Tính đáp ứng:

-Thời gian làm việc chƣa linh hoạt, chƣa thỏa mãn nhu cầu của các khách hàng cá nhân, thiếu tính cạnh tranh so với các NHTMCP.

- Nhận thức của một bộ phận cán bộnhân viên về tầm quan trọng của việc phát triển mảng dịch vụ bán lẻ chƣa đầy đủ, nhân viên giao dịch trực tiếp tại quầy với khách hàng chƣa đƣợc qua đào tạo để trở thành những ngƣời bán hàng chuyên nghiệp. Bảng 3.2: So sánh chất lƣợng dịch vụ NHBL của VCB và các NH cạnh tranh Ngânhàng Tháiđộ phụcvụ Trình độ kỹ năng Thời gian hoàn tất 1 giaodịch Tiệních SPDVB L Tiện nghi thỏamái Mứcđộ Hàilòng Vietcombank 79,88% 83,46% 76,65% 86,59 % 82,58% 82,67 % Sacombank 87,19% 86,33% 79,53% 84,35 % 87,23% 84,35 % Techcombank 82,57% 79,87% 81,23% 82,49 % 80,66% 82,21 % ACB 89,43% 88,35% 87,56% 88,36 % 89,11% 88,74 % ĐôngÁ 86,03% 85,44% 84,97% 81,02 % 82,97% 82,23 %

(Nguồn: Báo cáo khảosát chất lƣợng dịch vụ NHBL năm 2010 của VCB)

Nhân tố Phƣơng tiện hữu hình:

nhƣng lại có sự chênh lệch kém xa về số lƣợng với các NH khác. Mật độ các địa điểm bố trí không phù hợp, tập trung nhiều và dày tại các thành phố lớn trong khi đó một số tỉnh thành lại không có.

Hình 3.6: Đồ thị xếp hạng hệ thống mạng lƣới của các ngân hàng TMCP

- Công tác Marketing còn hạn chế, hình thức quảng cáo còn đơn điệu. Các sản phẩm mới mang tính giới thiệu chứ không tạo đƣợc ấn tƣợng mạnh về tiện ích và tính năng của sản phẩm.

CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI VIETCOMBANK

Để ổn định và phát triển thị phần NH bán lẻ là một quá trình phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trong đó chất lƣợng dịch vụ có vai trò quan trọng. Với mỗi ngân hàng, chất lƣợng dịch vụ phụ thuộc vào khả năng và trình độ của các nguồn lực: Vốn, nhân lực, công nghệ, mạng lƣới hoạt động, kênh phân phối, chiến lƣợc kinh doanh, chính sách khách hàng, nhận thức của nhân viên... Những yếu tố đó phải sẵn sàng tham gia vào quá trình phát triển dịch vụ NH bán lẻ ở điều kiện tốt nhất để đảm bảo quá trình phát triển dịch vụ NH bán lẻ thành công. Trên cơ sở phân tích thực trạng dịch vụ bán lẻ tại VCB đã nêu tại Chƣơng 3 và dựa vào kết quả nghiên cứu của Chƣơng 4, trong chƣơng này tác giả đƣa ra mô ̣t số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng di ̣ch vu ̣ NHBL tại Vietcombank.

4.1 Giải pháp nhằm nâng cao Độ tin cậy của CLDV Ngân hàng bán lẻ

Theo kết quả phân tích hàm hồi quy thì nhân tố Tin cậy có ảnh hƣởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng, và thực tế điều tra cho thấy khách hàng chỉ hài lòng ở mức trung bình với nhân tố Tin cậy của VCB. Do vậy, VCB cần phải cải thiện hơn nữa để nâng cao mức độ tin cậy của khách hàng.

- Qui mô và thƣơng hiệu của VCB là một yếu tố quan trọng tạo cho khách hàng sự tin cậy. Thƣơng hiệu là sự cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ và về chính VCB. Để giữ vững thƣơng hiệu thì yếu tố con ngƣời vô cùng quan trọng. Do đó trong giải pháp phát triển dịch vụ NH bán lẻ của VCB không thể bỏ qua việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực. Để có đƣợc bộ máy nhân sự tốt, đáp ứng và phát huy tốt yêu cầu công việc thì công tác tuyển dụng phải sàng lọc ngay từ ban đầu, các vị trí tuyển dụng cần có bản mô tả công việc cụ thể tƣơng ứng với yêu cầu trình độ. Bên cạnh đó cũng phải xây dựng chƣơng trình

đào tạo nội bộ và đào tạo chính qui để nâng cao nghiệp vụ cho mọi cán bộ nhân viên. Hàng năm, nên tổ chức các cuộc thi sát hạch trình độ để mọi cán bộ nhân viên luôn chú trọng trau dồi bổ sung kiến thức.

- Khách hàng sẽ chỉ tin cậy và sử dụng sản phẩm dịch vụ NH có tính an toàn và thuận tiện cao, do đó phát triển hệ thống công nghệ phải đi đôi với giải pháp an ninh, bảo mật, đảm bảo an toàn và đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Nên tiến hành đánh giá hiện trạng an ninh thông tin để có giải pháp hoàn thiện, cần thiết kế và xây dựng các chính sách và quy trình về an ninh thông tin, xây dựng giải pháp an ninh tổng thể, tiến đến áp dụng chuẩn an toàn thông tin quốc tế để đảm bảo chất lƣợng SPDV khi cung cấp cho khách hàng.

- Để đảm bảo cung cấp dịch vụ tại đúng thời điểm đã cam kết thì sự phối kết hợp các bộ phận phòng ban tham gia vào quy trình bán hàng của mỗi sản phẩm rất quan trọng. Tuy nhiên, việc đó lại là vấn đề nổi cộm hiện nay không chỉ riêng tại VCB. Trong tình hình cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay, với mô hình kinh doanh bán lẻ thiếu đồng bộ, không có sự phân công phân nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận sẽ dẫn đến tình trạng công việc chồng chéo, khó kiểm soát. Nhằm khắc phục hạn chế trong mô hình tổ chức bán lẻ của VCB, giải pháp trƣớc mắt là hoàn thiện mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh NH bán lẻ đồng bộ, thống nhất từ Hội sở chính tới chi nhánh. Theo đó, củng cố vai trò điều hành của các đơn vị tại Hội sở chính và xây dựng mạng lƣới chi nhánh trở thành các tổ chức bán hàng chuyên nghiệp với các phòng quan hệ khách hàng cá nhân chuyên trách, các phòng giao dịch, xác lập quan hệ phối hợp với các đơn vị hỗ trợ kinh doanh NHBL với các quy định, quy trình tác nghiệp chặt chẽ và rõ ràng. Cần phân định rõ yêu cầu trách nhiệm và thời gian hoàn thành xử lý nghiệp vụ của mỗi cá nhân trong từng bƣớc của quy trình.

4.2 Giải pháp nhằm nâng cao Tính Đáp ứng của CLDV NHBL

- Hiện tại, thời gian làm việc của VCB còn cứng nhắc, thiếu tính cạnh tranh. Lịch làm việc từ 8h và kết thúc vào 16h30 từ thứ 2 đến thứ 6 chƣa phù hợp với nhu cầu của phần đa số khách hàng cá nhân. Các sản phẩm dịch vụ NH bán lẻ cho các cá nhân và hộ gia đình (mở thẻ, gửi tiết kiệm, chuyển tiền, rút tiền,…) thƣờng đơn giản, nên tâm lý KH hay tranh thủ thời gian vào các ngoài giờ làm việc. Nắm bắt đƣợc xu hƣớng đó, cũng nhƣ việc muốn thể hiện sự quan tâm chu đáo đến nhu cầu khách hàng, hiện nay đã có rất nhiều NH tổ chức trực giao dịch thông trƣa và làm việc đến 17h30 hàng ngày. Do vậy, để có đƣợc thị phần là các đối tƣợng khách hàng cá nhân này thì VCB cũng cần phải có chính sách về thời gian làm việc cho phù hợp.

- Đối tƣợng dịch vụ NH bán lẻ là các KH cá nhân, hộ cá thể và các DNVVN nên nhu cầu rất đa dạng. Các đối tƣợng này rất nhạy cảm với chính sách marketing của sản phẩm: mức phí, khuyến mại,… Để đáp ứng tốt, nhân viên bán hàng cần phải luôn nắm bắt rõ về sản phẩm dịch vụ của NH để có thể tƣ vấn khách hàng lựa chọn sử dụng tối đa các dịch vụ của NH, thời gian xử lý các giao dịch hay trả lời thắc mắc phải kịp thời. Cần phải thay đổi quan điểm nhận thức của mỗi nhân viên bán hàng, về mục tiêu từ “ hoàn thành kế hoạch kinh doanh và đạt lợi nhuận cao” thành “ cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng để đạt đƣợc chỉ tiêu đƣợc giao”.

4.3 Giải pháp nhằm nâng cao Phƣơng tiện hữu hình của CLDV NHBL

- Quy mô, mạng lƣới và kênh phân phối là tiêu chí quan trọng để đánh giá sự phát triển của ngân hàng nói chung và từ đó đánh giá đƣợc mức độ phát triển của dịch vụ NH bán lẻ của mỗi NH. Thế mạnh của VCB là phát huy hiệu quả các kênh giao dịch hiện đại nhƣ Intenet – banking, Phone – banking, ATM,.. Tuy nhiên mạng lƣới kênh phân phối truyền thống còn rất mỏng so với quy mô và tổng tài sản. Theo báo cáo của NHNN, tính đến thời điểm

30/6/2014 thì xét về Tổng TS, VCB=84,4% Vietinbank nhƣng hệ thống mạng lƣới chỉ = 38,19% Vietinbank. So sánh với BIDV, tổng TS của VCB=87,17%, Hệ thống mạng lƣới của VCB = 76,38%.

Từ thực trạng trên cho thấy, VCB muốn tăng thị phần dịch vụ NH bán lẻ, tiếp cận nhiều hơn nữa đến các đối tƣợng KH chƣa sử dụng kênh giao dịch hiện đại thì cũng cần phải có kế hoạch mở rộng các điểm giao dịch truyền thống. Xét qui định hiện hành thì VCB đủ các điều kiện để có thể mở thêm chi nhánh và phòng giao dịch. Tuy nhiên, để tránh sự phân bổ không hợp lý, bố trí phòng giao dịch với mật độ dày đặc làm lãng phí nguồn lực thì VCB cần có kế hoạch phát triển mạng lƣới ở tầm vĩ mô.

- Đẩy mạnh công tác Marketing:

+ Xây dựng chính sách Marketing hiệu quả, tập trung nghiên cứu nhu cầu của thị trƣờng, nhu cầu của từng phân khúc khách hàng , dự báo nhu cầu tiềm năng của thị trƣờng trong tƣơng lai. Tổ chức các chiến dịch quảng bá rộng rãi với quy mô trên toàn hệ thống chủ động tiếp cận khách hàng chứ không chờ khách hàng đến để giới thiệu thông qua quảng cáo tờ rơi truyền thống.

+ Cần chú trọng đến công tác marketing nội bộ. Với hơn 14.000 cán bộ nhân viên của VCB, thì vì đây sẽ là kênh quảng bá rất hiệu quả cho VCB mà không hề mất chi phí quảng cáo. Tổ chức đào tạo kỹ năng marketing, giới thiệu sản phẩm mới cho nhân viên VCB, xây dựng các tài liệu marketing các dịch vụ mới. Xây dựng bộ tài liệu giới thiệu về VCB và các sản phẩm dịch vụ để đáp ứng chung cho toàn hệ thống.

4.4 Giải pháp nhằm nâng cao Năng lực phục vụ của CLDV NHBL

Theo kết quả phân tích hồi quy, nhân tố Năng lực phục vụ có tác động đáng chú ý đến sự hài lòng của khách hàng nhƣng ở mức độ nhỏ nhất. Tuy nhiên đây lại là nhân tố đƣợc khách hàng đánh giá rất cao khi sử dụng dịch vụ NH bán lẻ tại VCB, do vậy VCB cần phải quan tâm duy trì các kết quả đã đạt đƣợc đồng thời hoàn thiện những mặt còn hạn chế.

Về hệ thống công nghệ thông tin:

- Cần phải ƣu tiên tập trung đầu tƣ phát triển đồng bộ và làm chủ đƣợc hạ tầng công nghệ thông tin ngân hàng. Đặc thù ngành ngân hàng, Core Banking đƣợc ví nhƣ “quả tim” trong cơ thể. Hiện tại VCB đang sử dụng chính phần mềm Silverlake tới Việt nam từ đầu những năm 90, song song thời gian này VCB cũng đang dần thực hiện chuyển giao số liệu sang Core Temenos – T24. Tuy nhiên, để làm chủ và sử dụng đƣợc hết các tài nguyên của Core lại là một bài toán đau đầu cần đƣợc VCB chú trọng hơn nữa.

Thực tế đã chứng minh, khi ứng dụng thành công các công nghệ tiên tiến sẽ giúp các ngân hàng nâng cao chất lƣợng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, phát triển DVNH hiện đại, gia tăng tiện ích cho khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh trong môi trƣờng hội nhập. Ngoài ra, đầu tƣ công nghệ để phục vụ cho công tác phân tích đánh giá quan hệ với khách hàng, hoàn thiện hệ thống báo cáo phục vụ quản trị từ đó xây dựng đƣợc chính sách sản phẩm và chính sách khách hàng tối ƣu nhất.

- Xây dựng kế hoạch dài hạn cho đầu tƣ và phát triển công nghệ, vì công nghệ nói chung và công nghệ ngân hàng nói riêng có đặc điểm rất dễ lạc hậu so với tốc độ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, chính vì vậy mà hoạt động đầu tƣ phát triển, cập nhật đổi mới trang thiết bị và công nghệ ngân hàng cần phải đƣợc tiến hành thƣờng xuyên.

Về năng lực trình độ chuyên môn: Hiện nay, mỗi nhân viên bán hàng của VCB dƣờng nhƣ chỉ xác định cần phải hoàn thành mảng công việc cũng nhƣ chỉ tiêu của các sản phẩm đƣợc phân công phụ trách. Do vậy, khả năng tƣ vấn sử dụng dịch vụ và khả năng bán chéo sản phẩm còn hạn chế. Điều này làm giảm hình ảnh thƣơng hiệu của một ngân hàng đa năng cũng nhƣ tăng chi phí do bộ máy thiếu tinh gọn. Để giải quyết đƣợc hạn chế này, theo tác giả nên có những giải pháp nhƣ:

- Tổ chức công tác đào tạo nội bộ về chính sách sản phẩm, mục đích hƣớng tới là ngoài khả năng nắm bắt chuyên sâu về sản phẩm phụ trách, mỗi cán bộ/nhân viên cần phải nắm một cách tổng quan về các sản phẩm của chính ngân hàng mình. Bên cạnh đó cũng cần có cơ chế để tạo động lực khi thực hiện các dịch vụ ngoài chỉ tiêu đƣợc giao.

- Phối hợp cùng với NH bán buôn thực hiện bán chéo sản phẩm cho các đối tƣợng cá nhân làm việc tại các tập đoàn, các tổng công ty lớn… có sử dụng sản phẩm bán buôn của VCB. Sản phẩm NH bán lẻ hƣớng tới cho các đối tƣợng khách này là vô cùng phong phú và có khả thi.

4.5 Giải pháp nhằm nâng cao Sự đồng cảm của CLDV NHBL

Nhân tố Sự đồng cảm đƣợc khách hàng đánh giá là nhân tố ít ý nghĩa nhất trong các nhân tố cấu thành chất lƣợng dịch vụ NH bán lẻ. Kết quả đó có thể hiểu nhân tố Sự Đồng cảm giữa các NH là tƣơng đồng nên các KH mặc nhiên coi đó là yêu cầu tối thiểu. Điều đó cho phép VCB không quá chú trọng để nâng cao sự phục vụ có ảnh hƣởng từ nhân tố này, tuy nhiên vẫn phải duy trì và đảm bảo các yêu cầu nhƣ hiện đã cung cấp phù hợp mặt bằng chung.

KẾT LUẬN

Phát triển dịch vụ NH bán lẻ đang là một xu thế và là yêu cầu tất yếu đối với các NHTM hiện nay nhằm tăng cƣờng sự hiện diện, gia tăng thị phần và đa dạng hoá các loại hình sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, góp phần vào việc tăng sức cạnh tranh của ngân hàng. Trong vài năm trở lại đây, thị trƣờng dịch vụ NH bán lẻ đã đƣợc các NHTM quan tâm và tập trung khai thác. Không nằm ngoài xu hƣớng đó, VCB cũng đang ngày càng hoàn thiện để nâng cao chất lƣợng dịch vụ với định hƣớng trở thành NH bán lẻ số 1 Việt Nam vào năm 2020. Để có đƣợc những gợi ý nhằm nâng cao vị thế và sức cạnh tranh của VCB trong thị phần NH