CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3 Đánh thƣ̣c tra ̣ng tái cấu trúc của Ngân hàng TMCP An Bình
Theo đánh giá của tác giả, sau một thời gian tích cực triển khai các giải pháp tái cơ cấu toàn diện về tài chính, hoạt động, quản trị và khắc phục các sai phạm dƣới sự giám sát chặt chẽ của NHNN theo đúng các nội dung tại Phƣơng án tái cơ cấu đƣợc phê duyệt, đến nay, về cơ bản tiến trình tái cấu trúc ngân hàng ABBANK đã đạt đƣợc một số kết quả ban đầu đáng ghi nhận.
Đổi mới về nhận thức và quyết tâm chính trị để quyết liệt thực hiện đồng bộ các giải pháp tổng thể.
An toàn hệ thống đã cải thiện rõ rệt; nguy cơ đổ vỡ đƣợc đẩy lùi; thanh khoản đƣợc cải thiện và đảm bảo; tiền gửi của nhân dân đƣợc bảo đảm an toàn và đƣợc chi trả bình thƣờng, kể cả ở ngân hàng yếu kém; an ninh chính trị, trật tự an toàn xã hội đƣợc bảo đảm.
cấu trúc tài chính của ABBANK có thể thấy rõ qua việc phát hành cổ phiếu để tăng vốn điều lệ, bán cổ phần cho cổ đông nƣớc ngoài...
Vấn đề nợ xấu của hệ thống đƣợc nhận diện rõ nét và bƣớc đầu có chuyển biến tích cực trong triển khai xử lý. Trong thời gian qua , ngân hàng đã tiến hành giữ nguyên nhóm nợ đối với một số khoản nợ đủ điều kiện đƣợc gia hạn , điều chỉnh giảm lãi suất hợp lý , điều này có tác dụng xử lý tạm thời thanh khoản cho nền kinh tế . Bên cạnh đó, ngân hàng đã trích lập dự phòng rủi ro đầy đủ, kể cả các dự phòng chung và dự phòng riêng; chỉ đạo các chi nhánh sử dụng dự phòng rủi ro để xử lý nợ xấu nhằm
tránh tình trạng vì quan tâm đến lợi nhuận mà sao nhãng trách nhiệm xử lý nợ xấu .
Với những nỗ lực đó , nợ xấu của ngân hàng đã đƣợc kiểm soát và từng bƣớc đƣợc xử lý.
Năng lực cạnh tranh và cung ứng dịch vụ ngân hàng của ABBANK ngày càng đƣợc cải thiện, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nền kinh tế đã từng bƣớc khẳng định mình trên thị trƣờng tài chính – tiền tệ thông qua việc cải thiện năng lực tài chính, công nghệ thông tin, thực hiện tốt công tác quản trị rủi ro, tăng trƣởng nhanh chóng và ổn định cả về quy mô tổng tài sản, vốn điều lệ lẫn hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh đó, việc tập trung đầu tƣ nghiên cứu phát triển, ứng dụng triệt để công nghệ thông tin vào việc nâng cao tính tiện ích cho các sản phẩm dịch vụ tài chính cũng đƣợc ngân hàng quan tâm một cách đặc biệt. Với các mảng hoạt động nghiệp vụ của đƣợc chuẩn hóa trên cơ sở các chuẩn mực quốc tế thông qua việc triển khai vận dụng Hệ thống quản trị ngân hàng cốt lõi (core banking), ABBANK sẵn sàng cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ chính xác, an toàn, nhanh chóng và hiệu quả.
3.3.2 Hạn chế trong quá trình tái cấu trúc ngân hàng thƣơng ma ̣i cổ phần An Bình
3.3.2.1. Quy mô vốn tự có của ABBANK còn nhỏ bé so với các ngân hàng khác trong khu vực và thế giới
Mặc dù quy mô vốn của ABBANK gia tăng đáng kể trong thời gian qua và đã đạt đƣợc mức vốn tối thiểu theo quy định nhƣng so với các ngân hàng khác trong hê ̣ thống NHTM thì còn khá nhỏ bé. Điều này làm cho ABBANK hạn chế khả năng chống đỡ rủi ro khi có những bất ổn trên thị trƣờng tài chính, ngân hàng và hạn chế khả năng cạnh tranh so với những ngân hàng khác.
3.3.3.2. Nợ xấu còn cao và chưa được xử lý dứt điểm
Nợ xấu tại các ABBANK vẫn cao, chƣa đƣợc xử lý dứt điểm thậm chí còn có dấu hiệu tăng lên vì những khó khăn từ bản thân các khách hàng và nền kinh tế.
3.3.3.3. Cơ cấu tổ chức và hoạt động chuyển biến còn chậm
Bộ máy quản lý và quy trình hoạt động còn cồng kềnh với số lƣợng lao động và
số lƣợng chi nhánh, phòng giao dịch lớn nhƣng phân bố không hợp lý và làm việc chƣa hiệu quả. Ngoài ra, việc triển khai mô hình mới còn chậm và trình độ nhân lực còn chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu xây dựng và phát triển thể chế quản trị hiện đại.
3.3.3.4. Năng lực quản trị điều hành còn nhiều hạn chế ở mọi cấp điều hành
Mặc dù có những chuyển biến tích cực trong hệ thống quản trị nhƣng việc thiếu các thành viên độc lập trong Hội đồng quản trị, sự hạn chế trong trình độ của những ngƣời điều hành vẫn là nhân tố hạn chế hiệu quả quản lý tại các ngân hàng. Sự thiếu rõ ràng và minh bạch trong mối quan hệ giữa Hội đồng quản trị, Ban điều hành, Ban kiểm soát cũng chƣa có đƣợc những cơ chế giải quyết triệt để nên dẫn tới giảm tính độc lập của Ban kiểm soát khi thực hiện vai trò của mình.
3.3.3.5. Công nghệ chưa đáp ứng được các yêu cầu của NHTM hiện đại
Việc đáp ứng các nhu cầu về sử dụng thẻ trong dân cƣ còn hạn chế vì chƣa có sự tƣơng thích, liên kết trên diện rộng giữa các hệ thống phát hành các loại thẻ của các ngân hàng khác nhau, dịch vụ thẻ ATM chƣa kết nối chung toàn ngành ngân hàng. Bên cạnh đó vấn đề về bảo mật thông tin vẫn chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu, nạn hacker đối với phần mềm ngân hàng vẫn xảy ra, cũng nhƣ các hình thức lừa đảo trực tuyến nhằm đánh cắp thông tin cá nhân truy cập tài khoản và “rút ruột” chủ thẻ, máy ATM quá tải, máy ATM bị rò điện, … nguy cơ rủi ro vẫn còn tiềm ẩn với cả khách hàng và ngân hàng nên các ngân hàng chỉ dám triển khai giao dịch thanh toán qua mạng với số tiền nhỏ.
3.3.3.6. Vấn đề chi phí dành cho tái cơ cấu là bao nhiêu và lấy từ những nguồn nào cũng chưa được làm rõ.
Các chi phí liên quan đến việc thực hiện các giải pháp tái cơ cấu của chính các TCTD nhƣ: chi phí đánh giá chất lƣợng tài sản, chi phí sắp xếp lại, giải thể các TCTD thua lỗ, phá sản, chi phí bồi thƣờng cho ngƣời gửi tiền, chi phí nâng cao năng lực quản trị, hoạt động của các TCTD, chi phí thoái vốn, rút khỏi lĩnh vực đầu tƣ phi tài
3.3.4 Các nguyên nhân chủ yếu của những hạn chế
Thứ nhất, ABBANK chƣa chủ động tự tái cấu trúc để tự hoàn thiện và phát triển. Bên cạnh đó trong quá trình thực hiện đề án tái cơ cấu bản thân, ngân hàng chƣa thực sự nỗ lực trong việc tìm kiếm các giải pháp tái cấu trúc, còn tƣ tƣởng ỷ lại trông chờ vào Nhà nƣớc.
Thứ hai, nợ xấu của các ABBANK chƣa đƣợc xác định, đo lƣờng và phân tích đầy đủ. Ngoài ra, ngân hàng cũng chƣa thực sự nghiêm túc chấp hành những quy định về cho vay và đảm bảo an toàn trong hoạt động tín dụng nên nguy cơ phát sinh nợ xấu vẫn còn tiếp diễn.
Thứ ba, trình độ và năng lực của các cấp lãnh đạo cũng nhƣ công nhân viên còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong tiếp thu cái mới.
Thứ tƣ, cơ chế khuyến khích, đãi ngộ và sức mạnh tài chính hiện tại còn kém nên khả năng thu hút nhân tài để chuyển giao công nghệ và kinh nghiệm quản lý từ bên ngoài chƣa cao.
Thứ năm, ngân hàng chƣa nỗ lực trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ mới, chƣa tìm ra hƣớng đi riêng trong hoạt động kinh doanh. Ngoài ra, các ngân hàng chƣa thực sự chú trọng đến việc thay đổi hƣớng kinh doanh theo xu hƣớng của các ngân hàng hiện đại trên thế giới là phát triển các dịch vụ phi tín dụng, giảm dần sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng để phát triển an toàn, bền vững và hiệu quả hơn.
Tóm lại, trong thời gian qua , bên cạnh nhiều kết quả đã đạt đƣợc , Ngân hàng TMCP An Bình vẫn còn có những hạn chế nhất định làm ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh . Trong thời gian sắp tới , ABBANK Hà Nội cần phải có những biện pháp tái cấu trúc để nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó đóng góp vào sự phát triển chung của Ngân hàng TMCP An Bình.
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GỢI Ý GIÚP NGÂN HÀNG TMCP AN BÌNH TÁI CẤU TRÚC THÀNH CÔNG
4.1 Định hƣớng phát triển của Ngân hàng TMCP An Bình đến năm 2020 4.1.1 Chỉ tiêu kế hoạch năm 2015