CHƢƠNG 3 : VHDN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THẾ GIỚI DI ĐỘNG
3.2. Đánh giá thực trạng VHDN tại Công ty Cổ phần Thế Giới Di Động
3.2.3. Đánh giá VHDN tại TGDĐ
3.2.3.1. Điểm mạnh của VHDN TGDĐ
Qua quá trình tìm khảo sát, tìm hiểu VHDN của TGDĐ cho thấy công ty có một số điểm mạnh đã và đang tạo ra sức mạnh vô cùng lớn cho doanh nghiệp cần duy trì và phát huy.
Thứ nhất, các giá trị ngầm định nền tảng nhƣ tinh thần đội nhóm, nhận trách nhiệm, Văn hóa phục vụ đang lan tỏa nhiệt huyết, máu lửa trong toàn bộ công ty, mỗi nhân viên đi làm luôn luôn sẵn sàng cống hiến trọn tâm sức cho việc phục vụ khách hàng, đội nhóm, tập thể, tổ chức gắn kết vững mạnh. Khi vấn đề, mâu thuẫn phát sinh cả công ty chung sức, đồng lòng chia sẻ trách nhiệm, tìm ra điểm chung và cùng giải quyết vấn đề. Đây là một điều mà rất ít doanh nghiệp Việt Nam làm đƣợc.
Thứ hai, TGDĐ luôn hƣớng tới sự khác biệt và không ngừng nghỉ tìm tòi cái mới. Một trong nhƣng minh chứng rất rõ cho điều này là nghi thức chào đối với khách hàng cũng nhƣ giữa nhân viên trong công ty với nhau. TGDĐ là một trong những công ty tiên phong mang Văn hóa phục vụ đến với ngƣời tiêu dùng trên thị trƣờng Việt Nam nói chung và ngành bán lẻ thiết bị viễn thông di động nói riêng. Chính cách chào đó của TGDĐ đã mang đến sự khác biệt cho họ và tạo ra một làn sóng thay đổi có sức lan tỏa mạnh mẽ trên thị trƣờng.
Thứ ba, TGDĐ có các yếu tố nhận diện đầy đủ, thống nhất và đồng bộ. Nhắc đến TGDĐ là nhắc tới màu vàng-đen, là nhắc tới bộ đồng phục màu vàng rực rỡ của hoa Hƣớng dƣơng. TGDĐ là một trong những công ty quan tâm tới thƣơng mại điện tử đầu tiên tại Việt Nam, minh chứng đó là sau 12 năm chăm chút, phát triển, trang web của TGDĐ có hàng triệu lƣợt truy cập mỗi ngày. Ngoài ra, công ty cũng rất chú trọng tới các kênh truyền thông khác nhƣ mạng xã hội, banner. Poster, tờ rơi,… Chính với sự quan tâm sâu sắc cho hình ảnh và nhận diện của mình nhƣ vậy đã giúp TGDĐ tạo đƣợc sự định vị và nhận diện rất mạnh trên thị trƣờng, đây cũng là một trong những yếu tố giúp công ty có thêm tính cạnh tranh với các đối thủ.
3.2.3.2. Các điểm yếu trong VHDN TGDĐ và nguyên nhân
Thông qua những nghiên cứu và kết quả ở trên có thể thấy rằng TGDĐ đang có rất nhiều yếu tố thuận lợi các quá trình và giá trị hữu hình, các giá trị đƣợc tuyên
bố hay các giá trị ngầm định nền tảng,… để xây dựng một mô hình VHDN mạnh và thấm nhuần xuyên suốt đội ngũ nhân sự. Tuy nhiên, để đánh giá một cách chính xác thì hiện tại VHDN của TGDĐ chƣa thực sự mạnh tƣơng xứng với những nguồn lực và nhân tố mà công ty này đang sở hữu. Một số điểm hạn chế mà chúng ta có thể thấy đƣợc:
Thứ nhất, Ban lãnh đạo công ty chƣa dành sự quan tâm cần thiết cho việc quản trị VHDN một cách bài bản.
Trong suốt những năm vừa qua, kể từ khi công ty thành lập với vài cửa hàng nhỏ lẻ cho đến nay hệ thống đƣợc phát triển với hàng nghìn cửa hàng phủ sóng khắp các tỉnh, thành trên cả nƣớc, một trong những mục tiêu hàng đầu của tổ chức đó là tăng trƣởng, lớn mạnh không ngừng qua các năm. Tất cả hành động, kế hoạch luôn hƣớng tới việc phát triển kinh doanh.
Mặc dù TGDĐ có rất đầy đủ các yếu tố cần thiết để tạo ra một mô hình VHDN bài bản, mạnh mẽ và thực sự là một hình mẫu VHDN trên thị trƣờng nhƣng những điều đó ở thời điểm hiện tại vẫn chƣa đƣợc tận dụng triệt để.
Theo tác giả, nguyên nhân chính của vấn đề này đến từ áp lực hoàn thành kế hoạch kinh doanh hàng tháng, hàng quý, hàng năm nhằm tạo ra mức lợi nhuận khủng theo kỳ vọng của ban lãnh đạo, của HĐQT. Mối quan tâm của công ty đã đƣợc chuyển hƣớng chính sang các mục tiêu kinh doanh, toàn bộ nhân viên cũng đang hàng ngày sống với những con số, sống với các mục tiêu, sống với việc tạo ra thu nhập.
Thứ hai, VHDN chƣa thấm nhuần trong những con ngƣời TGDĐ. Những giá trị đƣợc tuyên bố nhƣ tầm nhìn chiến lƣợc, triết lý kinh doanh của công ty,… còn chƣa manh nha xuất hiện trong rất nhiều nhân viên. Những thành viên trong tổ chức không biết công ty mình sẽ nhƣ thế nào? Sẽ trở thành điều gì trong tƣơng lai? Vậy vấn đề đặt ra là với một bộ máy bao gồm những thành viên không biết tổ chức này đang đi về đâu thì họ cố gắng ra sao? Cống hiến vì điều gì?
Nguyên nhân chính của thực trạng này đến từ việc truyền thông nội bộ chƣa hiệu quả, chƣa kế hoạch riêng, chƣa có chính sách riêng cho những hoạt động này.
Từ trƣớc tới giờ, VHDN chỉ đƣợc biết đến thông qua một số giờ lên lớp của bộ phận đào tạo mang tính chất giúp nhân viên hội nhập công ty, rồi sau đó thực sự VHDN sẽ bị lãng quên. Thậm chí, ngay cả trong những buổi đào tạo hội nhập, từ “VHDN” cũng không hề đƣợc nhắc tới, sự hội nhập ở đây đƣợc hiểu đơn giản đó là những quy tắc ứng xử, những quy định, nhƣng nguyên tắc làm việc.
Trách nhiệm để dẫn đến vấn đề này cũng không thể quy chụp toàn bộ cho ngƣời đào tạo, ngƣời hƣớng dẫn hội nhập vì bản chất công việc của ngƣời đạo tạo không có chức năng làm việc đó. Tốc độ mở rộng mạng lƣới của TGDĐ là vô cùng khủng khiếp, trung bình cứ 3 ngày lại có 2 cửa hàng mới khai trƣơng. Do đó, để theo kịp tốc độ phát triển đó, chuyên viên đào tạo TGDĐ đã phải rất vất vả, khi nhận thêm một phần việc hay một trách nhiệm mới chắc chắn sẽ không thể trọn vẹn vì chúng ta hiểu “Nhất nghệ tinh, nhất thân vinh”.
Thứ ba, VHDN không chỉ là một yếu tố trong mỗi doanh nghiệp, việc phát triển VHDN không chỉ đơn giản là truyền thông, nhận diện, là các nghi thức, nghi lễ,… mà đó phải là quản trị thực sự. TGDĐ cũng là một trong rất nhiều doanh nghiệp đang chƣa có đƣợc góc nhìn này. VHDN là một nguồn lực và nó quan trọng nhƣ bất kỳ nguồn lực nào khác.
Tác giả cho rằng có hai nguyên nhân chính dẫn tới thực trạng này. (1) Quản trị VHDN là một khái niệm, một hƣớng đi còn rất mới, lạ lẫm đối với các doanh nghiệp Việt và điều đó cũng không ngoại lệ với một doanh nghiệp trẻ, đang trên đà phát triển mạnh mẽ nhƣ TGDĐ. Chính vì vậy, TGDĐ mới đang chỉ dừng lại ở cấp độ quản lý và tìm cách phát triển VHDN.
(2) TGDĐ chƣa có một bộ phận chuyên biệt làm công tác chuyên môn về quản trị VHDN. Ban lãnh đạo công ty chƣa dành một sự đầu tƣ thích hợp cho việc này.
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Trong chƣơng 3, tác giả đã giới thiệu một cách tổng quan về TGDĐ bao gồm lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức cũng nhƣ tình hình kinh doanh của công ty này. Qua đó, chúng ta có một bức tranh khái quát hơn về TGDĐ từ quá trình phát triển với những cửa hàng đầu tiên cho đến khi hệ thống lớn mạnh dẫn đầu thị trƣờng bán lẻ viễn thông di động Việt Nam, hiểu hơn về cơ cấu tổ chức của công ty này đồng thời thấy đƣợc bức tranh về tình hình kinh doanh của TGDĐ trong những năm gần đây.
Điểm đáng quan tâm hơn đó là tác giả đã sử dụng kết hợp giữa lý thuyết văn hóa doanh nghiệp 3 cấp độ của Edgar H. Shein và Công cụ đánh giá mô hình văn hóa doanh nghiệp (OCAI) của Quinn và Cameron để khảo sát, nghiên cứu cũng nhƣ nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp đang hiện hữu ở TGDĐ từ đó thấy đƣợc thực trạng đang tồn tại ở doanh nghiệp này và có cơ sở để đƣa ra những định hƣớng cũng nhƣ các đề xuất phát triển VHDN cho TGDĐ ở chƣơng tiếp theo.
CHƢƠNG 4 - ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VHDN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THẾ GIỚI DI ĐỘNG
4.1. Định hƣớng phát triển VHDN tại MWG
Trong bối cảnh tính cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng gay gắt thì VHDN vô hình chung trở thành một công cụ hữu ích cho các doanh nghiệp làm tốt hơn vai trò quản trị của mình. VHDN bây giờ không còn chỉ là những khái niệm lý thuyết, những mô hình nằm trên giấy tờ mà nó còn là công cụ quản trị của lãnh đạo các doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp nào làm tốt mô hình VHDN của mình thì lợi ích mang lại cho quá trình quản trị cũng nhƣ môi trƣờng làm việc hay hiệu quả kinh doanh là vô cùng lớn. TGDĐ cũng không nằm ngoài cuộc chơi lớn này và để làm đƣợc điều đó cần có những định hƣớng cụ thể cho việc hoàn thiện và phát triển VHDN ở doanh nghiệp này.
Thứ nhất, xây dựng một mô hình VHDN mạnh, bài bản và có định hƣớng rõ ràng. TGDĐ cần xây dựng một quy trình chuẩn và bài bản cho VHDN.
Thứ hai, toàn bộ nhân viên hiểu rõ và thấm nhuần định hƣớng VHDN của công ty.
Thứ ba, định hƣớng xây dựng một bộ phận hoặc phòng ban chuyên biệt làm công tác quản trị VHDN tại TGDĐ.
4.2. Một số giải pháp đề xuất nhằm phát triển VHDN tại MWG
4.2.1. Thực hiện “Chín bước hoàn thiện và phát triển VHDN” tại MWG
Bƣớc 1. Đạt đến sự đồng thuận về đặc điểm văn hóa hiện tại
Trong bƣớc này, chúng ta tìm và xây dựng một nhóm chuyên gia với mục đích thực hiện những khảo sát dùng công cụ OCAI nhằm xác định rõ mô hình VHDN hiện tại của TGDĐ và xác định những đặc điểm của mô hình này.
Bƣớc 2. Đạt đến sự đồng thuận về loại văn hóa đƣợc mong muốn cho tƣơng lai Nhóm đƣợc thành lập ở bƣớc thứ nhất sẽ tiến hành khảo sát tƣơng tự nhƣ vậy nhƣng không phải để xác định mô hình hiện tại mà để xác định mô hình kỳ vọng xuất hiện trong tƣơng lại của nhân viên công ty.
Bƣớc 3. Xác định những đặc điểm văn hóa này có nghĩa gì và không có nghĩa gì Ở bƣớc này chúng ta làm rõ những đặc điểm xuất hiện trong mô hình đã khảo sát đƣợc thể hiện điều gì? Mang ý nghĩa ra sao? Nếu mô hình thay đổi đi cùng với đó là các đặc điểm thì có tác động gì tới tâm lý và biểu hiện chung của nhân viên.
Bƣớc 4. Xác định những câu chuyện minh họa
Văn hóa tổ chức đƣợc truyền thông và minh họa tốt nhất qua những câu chuyện (Martin, Feldman, Hatch and Sitkin, 1983). Điều đó có nghĩa là, những giá trị trọng yếu, phƣơng hƣớng mong muốn, và những nguyên tắc xử sự làm nên đặc điểm của văn hóa tổ chức mới thƣờng đƣợc truyền đạt qua những câu chuyện nhanh hơn bất cứ cách nào khác.
Ví dụ: ở các cửa hàng thuộc hệ thống TGDĐ thƣờng xuyên xuất hiện hình ảnh ngƣời quản lý với quần áo chỉnh tề, đeo ca-vat, giầy tây ở bãi xe và dắt xe cho khách hàng. Câu chuyện này minh họa giá trị ngƣời lao động của công ty đƣợc coi là số một. Qua câu chuyện ấy họ học đƣợc thông điệp về những giá trị đƣợc mong muốn, về đạo đức, và cách xử sự nào thích hợp với những giá trị ấy.
Trong bƣớc này, tổ công tác cần tìm đƣợc những câu chuyện có thật trong đơn vị mình có thể phản ánh đƣợc những giá trị cốt lõi mà họ mong muốn, thảo luận để đánh giá xem câu chuyện ấy có đủ mạnh để khơi gợi sự quan tâm của mọi ngƣời và tự nguyện lan truyền đi hay không. Những câu chuyện này sẽ đƣa những giá trị của văn hóa mới đến với mọi ngƣời còn nhanh hơn cả nội dung chiến lƣợc hay diễn văn động viên của lãnh đạo đơn vị.
Bƣớc 5. Xây dựng kế hoạch hành động
Câu hỏi đặt ra đối với TGDĐ ở bƣớc này là: Cái gì nên bắt đầu, hay nên chấm dứt? Những hoạt động nào lãng phí, dƣ thừa, vô giá trị, gây loãng sự chú ý cần phải loại bỏ? Cái gì cần phải đƣợc công nhận và hoan nghênh để tạo ra sự ủng hộ tinh thần đối với việc thay đổi văn hóa của tổ chức? Cần có những nguồn lực nào để thực hiện? Sự kiện nào có thể khởi xƣớng nhƣ một biểu tƣợng cho văn hóa mới? Quy trình hay thủ tục nào nên đƣợc sửa lại? Làm thế nào để những giá trị mới này đƣợc truyền thông rộng rãi trong mọi ngƣời?
Bƣớc 6. Xác định những gì có thể làm đƣợc ngay dù là nhỏ
Nhiệm vụ của bƣớc này là xây dựng một danh sách bao gồm một số ít những hoạt động nho nhỏ có thể thực hiện đƣợc ngay – ngay sáng mai – để bắt đầu quá trình thay đổi. Đó sẽ là những hành động hay thay đổi tất yếu, nho nhỏ, và lớn dần, nhƣng nó rất quan trọng để có thể bắt đầu con đƣờng thay đổi.
Câu hỏi đặt ra là: Đâu là những thứ dễ nhất trong đơn vị mà ta có thể nhắm vào để thay đổi ngay? Những hành động dễ thấy nào có thể đập vào mắt mọi ngƣời và tạo ấn tƣợng rằng mọi sự đang thay đổi? Thứ gì trong môi trƣờng vật chất của đơn vị mình có thể thay đổi cho khác đi? Nên thực hiện việc công nhận và tuyên dƣơng bằng những hình thức gì? Ta nên làm nổi bật những chiến thắng nhỏ này lúc nào và bao lâu một lần?
Bƣớc 7. Xây dựng năng lực lãnh đạo phù hợp
Năng lực lãnh đạo việc thay đổi văn hóa gồm hai nhóm.
Một là những khả năng giúp ngƣời lãnh đạo có đủ phƣơng tiện dẫn dắt quá trình thay đổi, tạo ra sự đồng thuận và hợp tác cần thiết cho việc đạt đƣợc mục đích.
Ví dụ, trong những năm đầu, ông Nguyễn Đức Tài – Tổng giám đốc công ty lúc bấy giờ đã tỏ ra rất rõ ràng không muốn TGDĐ theo đuổi Văn hóa bán hàng, ông nhất quyết đƣa công ty đi theo Văn hóa phục vụ. Quyết định đó của ông Tài là hoàn toàn đúng đắn và sáng suốt đƣợc minh chứng hùng hồn thông qua những thành công của TGDĐ ngày hôm nay, kết quả kinh doanh cuối năm 2015 đạt xấp xỉ 25000 tỷ đồng, đứng vị trí thứ nhất trong thị phần bán lẻ thiết bị viễn thông di động trên thị trƣờng.
Hai là, ngƣời lãnh đạo phải biết cách làm cho những cam kết và quyết tâm của họ cũng nhƣ những dấu hiệu thể hiện trách nhiệm cá nhân của họ đối với việc thay đổi văn hóa tổ chức trở thành dễ thấy, dễ đập vào mắt mọi ngƣời. Toàn bộ tổ chức, cơ quan, đơn vị phải thấy rất rõ rằng ngƣời lãnh đạo của mình toàn tâm toàn ý và ra sức đoàn kết mọi ngƣời trong việc thực hiện thay đổi văn hóa tổ chức.
Bƣớc 8. Xây dựng những điểm mốc, những tiêu chuẩn đánh giá và thƣớc đo Xác định rõ khung thời gian cho việc hoàn tất những gì cần thay đổi, tạo ra cơ chế tiếp tục hành động và báo cáo, và những cơ chế nhằm bảo đảm rằng mọi ngƣời
sẽ theo đuổi những hành động đó thông qua sự cam kết tự nguyện cùng với những việc đƣợc giao, nhờ đó sự thay đổi sẽ thực sự diễn ra
Đặt ra những mục tiêu cụ thể hoàn thành những gì và trong thời gian bao lâu. Xác định những tiêu chí nào cho thấy thành công trong việc thay đổi văn hóa tổ chức. Định ra một hệ thống thu thập dữ liệu và một khung thời gian cho việc đánh giá kết quả
Câu hỏi đặt ra là: Những chỉ báo cốt lõi để đo sự tiến bộ ở đây là gì? Làm sao chúng ta biết đƣợc mình đang tiến về phía trƣớc? Ai sẽ chịu trách nhiệm, và về điều gì? Dữ liệu nào cần thu thập? Bao lâu chúng ta cần thực hiện đánh giá một lần? Đến ngày nào thì chúng ta sẽ viết báo cáo cho những thay đổi đáng kể đã thực sự diễn ra? Khi nào thì tất cả những thay đổi mà chúng ta mong muốn đƣợc thực hiện đầy đủ?
Bƣớc 9. Xây dựng chiến lƣợc truyền thông