CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3. Đánh giá thực trạng công tác QLNNL Ngân hàng TMCP Đại Chúng
Chúng Việt Nam - Chính nhánh Đống Đa từ 2015 - 2017
3.3.1. Kết quả hoạt đ ng Q NN tại Chi nhánh Đống Đa
Từ khi thành lập đến nay, đội ngũ quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa luôn cố gắng nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao và hoàn thiện nâng cao chất lƣợng quản lý nguồn nhân lực; cụ thể nhƣ sau:
t nh tuân thủ:
+ Tuân thủ đúng các quy định, quy trình quản lý nguồn nhân lực theo đúng nhiệm vụ đƣợc giao.
+ Chủ động đảm bảo việc cập nhật thƣờng xuyên các thông báo, quy định mới của Nhà nƣớc và của Hội sở chính để triển khai thực hiện theo đúng yêu cầu.
+ Tuân thủ nghiệm các qui định liên quan đến công tác quản lý nguồn nhân lực.
+ Công tác lƣu trữ hồ sơ nhân sự đảm bảo tính bảo mật theo quy định.
- ôn tá tuyển ụn
+ Tiến hành tuyển dụng kịp thời đầy đủ số lƣợng nhân sự của Chi nhánh đúng yêu cầu.
+ Đảm bảo tuyển dụng những ngƣời có trình độ chuyên môn phù hợp với nhu cầu;
+ Trẻ hóa đƣợc đội ngũ CB có tuổi đời dƣới 30 với tỷ lệ trên 50%. + Việc tuyển dụng đƣợc thực hiện theo đúng lộ trình nhằm đảm bảo NNL dồi dào có chất lƣợng để đáp ứng đƣợc nhu cầu khi tuyển dụng.
- ôn tá đào tạo ồi ưỡng
+ Tổ chức đào tạo đầy đủ cho toàn bộ các nhân sự mới vào hội nhập đảm bảo tính hòa nhập cao.
+ Rà soát đăng ký kịp thời các CB cần đƣợc đào tạo các lớp nghiệp vụ do Hội sở chính tổ chức.
+ Tổ chức các khóa đào tạo, thảo luận giữa các phòng chuyên môn tại Chi nhánh đầy đủ đảm bảo cập nhật chuyên môn cũng nhƣ thông tin kịp thời cho CB NV theo đúng quy định.
Sử dụng kinh phí đào tạo đúng mục đích theo quy định đào tạo hàng năm của Hội sở chính.
- ôn tá hế độ lươn thưởng
+ Luôn hoàn thành công tác chấm công kịp thời đảm bảo công tác chi trả lƣơng cho CB Chi nhánh.
+ Thực hiện các công việc liên quan đến các chế độ lƣơng thƣởng và phúc lợi xã hội đầy đủ theo quy định.
- ôn tá quan hệ lao độn tron hi nhánh
Duy trì và phát triển tốt mối quan hệ lao động trong Chi nhánh, giúp cho các Chi nhánh có đội ngũ nhân lực vững mạnh đoàn kết, đáp ứng đƣợc những nhu cầu thay đổi liên tục trƣớc nhiều yếu tố mà Chi nhánh đang hoạt động.
- ôn tá phát triển hoạt độn
+ Có nghiên cứu các phƣơng hƣớng lập kế hoạch phát triển hoạt động QLNNL tại Chi nhánh trong các năm tiếp theo.
+ Tổ chức học tập liên tục để nâng cao trình độ quản lý.
+ Xây dựng các quy trình phụ để chi tiết hóa các hƣớng dẫn quy định từ Hội sở chính trong quản lý nguồn nhân lực tại Chi nhánh, nhƣ công tác lƣu hồ sơ, công tác bảo mật thông tin.
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
3.3.2.1. Hạn hế
(1) T nh h nh nhân sự thiếu t nh ổn định
Mặc dù có đầy đủ tất cả các quy trình tuyển dụng nhƣ trên nhƣng khi áp dụng vào thực tế còn xảy ra nhiều bất cập dẫn đến số lƣợng và chất lƣợng của nhân sự không thực sự đảm bảo theo đúng kỳ vọng cũng nhƣ các mục tiêu đặt ra.
Bảng 3.10: Số liệu tổng hợp số lƣợng nhân sự của Chi nhánh theo từng năm
Số lƣợng nhân sự Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
CN Đống Đa 20 35 44
Nhìn vào bảng trên ta thấy số lƣợng nhân sự đều biến động theo từng năm và chỉ ổn định dần vào những năm 2016 và 2017, nguyên nhân chủ yếu là do việc Chi nhánh mở mới thêm nhiều Phòng Giao dịch trực thuộc cũng nhƣ có những kế hoạch kinh doanh theo từng năm.
Công tác tuyển dụng đƣợc triển khai thành nhiều lần rải đều trong năm, không cố định thời gian mà phụ thuộc vào yêu cầu của các phòng ban
khi cần nhân sự thực hiện theo kế hoạch.
Bảng 3.11: Bảng Tổng hợp số lƣợng hồ sơ thi tuyển từ năm 2015 - 2017
Tuyển dụng Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số lƣợng tuyển dụng 6 11 6
Số hồ sơ nộp ứng tuyển 60 120 100
Số nhân sự đến thi tuyển 40 100 80
Số nhân sự trúng tuyển 6 11 6
Bảng 3.12: Bảng tổng hợp tuyển vào và nghỉ việc từ năm 2015 đến 2017
Nhân sự 2015 2016 2017 Tuyển vào 8 15 10 CB quản lý 2 3 2 Nhân viên 6 12 8 Nghỉ việc 2 4 4 CB quản lý 0 1 2 Nhân viên 2 3 2
Nhìn vào các bảng 3.12 và 3.13 trên ta thấy, số lƣợng nhân sự tuyển vào và nghỉ việc diễn ra liên tục ở các năm. Mặt khác, có thể nói công tác tuyển dụng với một khối lƣợng lớn nhƣ vậy cần đƣợc tổ chức một cách chuyên nghiệp để đảm bảo nhân sự đến làm việc cảm nhận đƣợc tính ổn định lâu dài yên tâm cống hiến cho NH.
(2) hưa xá định rõ h năn nhiệm vụ ủa ộ phận
Hiện tại bộ phận QLNNL tại Chi nhánh Đống Đa đƣợc thực hiện mang tính tuân thủ từ các quy định của công việc này từ Hội sở chính, từ Chi nhánh cũng nhƣ pháp luật quy định, chƣa đƣợc cơ chế hoạt động mạnh mẽ chủ động chuyên nghiệp đúng chức năng để xứng đáng với tầm vóc của công tác QLNNL tại một tổ chức có quy mô nhƣ Chi nhánh Đống Đa.
(3) Bản mô tả việ làm ho từn vị tr hưa hoàn thiện.
Hiện nay, tại Chi nhánh Đống Đa chƣa có bảng mô tả vị trí việc làm chi tiết, mà chỉ có bản mô tả chức năng nhiệm vụ của từng Phòng, tuy nhiên cụ thể đến từng vị trí chƣa đƣợc chi tiết mà còn chung chung không phù hợp với từng thời điểm.
(4) Côn tá tuyển ụn òn nhi u ất ập
Hiện công, tác tuyển dụng của Chi nhánh Đống Đa diễn ra thụ động chƣa đảm bảo chất lƣợng, do quy mô tổ chức của đội ngũ quản lý nguồn nhân lực còn mỏng, trong đó khối lƣợng nhân sự tuyển dụng thƣờng xuyên vào Chi nhánh khá lớn.
Bên cạnh đó, công tác từ lập kế hoạch đến đăng tin, phỏng vấn, quyết định tuyển dụng nhiều khi không kịp thời mà chỉ mang tính hình thức để hoàn thiện hồ sơ thủ tục theo quy định.
(5) ôn tá iểm soát đánh iá ôn việ hưa tốt.
Đây là một trong những hạn chế lớn nhất của hoạt động QLNNL lớn nhất của Chi nhánh Đống Đa. Hiện tại, từ khi thành lập đến nay, trải qua 03 năm hoạt động, với số lƣợng nhân sự biến động rất lớn nhƣ phân tích ở trên, khối lƣợng công việc rất nhiều, tuy nhiên các quy trình kiểm soát cũng nhƣ báo cáo đánh giá công việc QLNNL tại Chi nhánh vẫn chƣa đúng với thực trạng mà chỉ mang tính đánh giá chung chung.
(6) ôn tá đào tạo phát triển n uồn nhân lự hưa đượ n hiên u và áp ụn một á h hoa h theo thự tế.
Các công việc từ lập kế hoạch, xác định nhu cầu đào tạo các phƣơng pháp đào tạo hiện chƣa thực sự đƣợc đặt đúng ngƣời đúng việc, hầu nhƣ chƣa đƣợc chú trọng, các đánh giá báo cáo về vấn đề này đều theo chu kỳ của quy định chung hoặc không có các báo cáo kiểm chứng.
Thực sự đây là một trong những nguyên nhân chính khiến Chi nhánh Đống Đa thiếu hụt nhân tài, là cái nôi của việc đào tạo lực lƣợng trẻ đến khi thành thạo họ lại ra đi, cũng nhƣ việc Chi nhánh không thể thu hút đƣợc nhân tài về làm việc cống hiến cho mình.
3.3.2.1. uyên nhân ủa hạn hế
(1) uyên nhân ủa t nh trạn iến độn nhân sự:
Để thực hiện kế hoạch kinh doanh đƣợc giao, Chi nhánh phải liên tục mở rộng mạng lƣới các Phòng Giao dịch nên số lƣợng nhân sự tăng nhanh. Bên cạnh đó, việc triển khai thí điểm mô hình kinh doanh mới dẫn đến việc hình thành các lực lƣợng bán hàng trực tiếp (chủ yếu là tiếp thị các sản phẩm của NH, kinh doanh mở thẻ…). Đây là nguyên nhân chính, vì lực lƣợng này rất nhiều mới đáp ứng đƣợc. Mặt khác, do Chi nhánh mới đƣợc thành lập và đi vào hoạt động đúng vào thời kỳ toàn NH triển khai thí điểm nhiều mô hình kinh doanh mới từ Hội sở chính nên không thể chủ động đƣợc trong công tác lập kế hoạch nhân sự. Hơn nữa,các quy trình tuyển chọn đều phục vụ theo từng giai đoạn nên không có thời gian để chuẩn bị nghiên cứu một cách lâu dài và chuyên nghiệp.
(2) uyễn nhân ủa việ hưa xá định rõ h năn nhiệm vụ ủa ộ phận
Hệ thống văn bản quy định hoạt động cho đội ngũ QLNNL tại Chi nhánh chƣa đƣợc bổ sung đầy đủ chi tiết kịp thời theo các yêu cầu phát triển liên tục của các kế hoạch kinh doanh của toàn NH, mà công việc này thƣờng là kiêm nhiệm với các công tác hành chính nên nhân sự thực hiện không đƣợc tập trung và chuyên môn hóa dẫn đến thụ động lúng túng trong công việc, chỉ thực hiện khi có yêu cầu cụ thể của Giám đốc Chi nhánh trong từng trƣờng hợp cụ thể, hoặc các thông báo hƣớng dẫn của Hội sở chính.
Cụ thể khi nhìn vào sơ đồ tổ chức của Chi nhánh, bộ phận QLNNL không đƣợc đặt tại Chi nhánh với hoạt động riêng biệt mà không liên quan trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.
(3) uyên nhân hiến ản mô tả việ làm ho từn vị tr hưa hoàn thiện.
Nguyên nhân chủ yếu là do các kế hoạch kinh doanh chung của toàn NH đƣợc đổi mới và phát triển liên tục trong lúc đó công tác cập nhật nâng cấp hoàn thiện các bản mô tả chức năng theo không kịp dẫn đến việc dẫn đến chức năng cụ thể từng vị trí khó có thể ổn định để lập thành một bản hoàn thiện để đảm bảo tính chuyên nghiệp của hệ thống.
Hơn nữa, tại thời điểm nghiên cứu Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam cũng đang trong giai đoạn nghiên cứu triển khai thực hiện các chính sách chuyển đổi cơ cấu tổ chức, mô hình hoạt động, hình ảnh nhận diện mới nên chƣa thể có những hƣớng dẫn chi tiết hóa cụ thể đến các Chi nhánh để thực hiện.
(4) uyên nhân hiến ôn tá tuyển ụn òn nhi u ất ập
Nguyên nhân chủ yếu do đội ngũ này quá nhiều công việc phải hoàn thành hàng ngày, phải thực hiện công việc chung của toàn hệ thống NH gồm rất nhiều chi nhánh, chƣa có chức danh cụ thể cho đội ngũ này. Bên cạnh đó, đội ngũ quản lý nguồn nhân lực chƣa đủ kinh nghiệm để chủ trì, mà có lúc phải phụ thuộc chuyên môn các phòng có nhu cầu thực hiện là chính từ các khâu giới thiệu và phỏng vấn nhân sự, và sau đó bộ phận QLNNL hoàn thiện hồ sơ thủ tục theo quy định. Mặt khác, NNL hiện có chƣa đa dạng, kế hoạch nghiên cứu cụ thể để có đƣợc NNL tốt sẵn sàng có lúc có nhu cầu chƣa hoàn thiện. Một nguyên nhân khác là các chính sách thu hút và đãi ngộ chƣa thực sự nổi trội để thu hút nhân tài so với các NH khác.
(5) uyên nhân ẫn đến ôn tá iểm soát đánh iá ôn việ hưa tốt.
Nguyên nhân chủ yếu là các tiêu chí đánh giá thực hiện chức năng này thƣờng đƣợc hoàn thiện không kịp với các kỳ đánh giá để kiểm soát, một phần nữa do hầu hết tất cả các hoạt động QLNNL đều bị hạn chế bởi số lƣợng nhân sự đảm nhiệm quá ít so với số lƣợng NV làm việc tại Chi nhánh.
(6) uyên nhân hiến ôn tá đào tạo phát triển n uồn nhân lự hưa đượ n hiên u và áp ụn một á h hoa h theo thự tế.
Nguyên nhân chủ yếu là do nhân lực thực hiện chuyên cho lĩnh vực này chƣa có, mà chỉ thực hiện kiêm nhiệm nên không đƣợc nghiên cứu một cách tận tâm cũng nhƣ có chiều sâu đi vào thực chất của vấn đề này.
(7) uyên nhân hiến á h nh sá h thu h t nhân tài hôn theo ịp với xu thế mới.
Nguyên nhân chủ yếu là do cơ chế khách quan của hệ thống Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam nói chung, cũng nhƣ kết quả hoạt động kinh doanh tại một số thời điểm chƣa đƣợc tốt do chuyển đổi cơ cấu, mở rộng mạng lƣới liên tục nên chi phí khá lớn dẫn đến chƣa có đƣợc mức lợi nhuận không cao. Nhƣng nguyên nhân chính là Chi nhánh chƣa đầu tƣ nghiên cứu tổng thể để có đƣợc những chính sách phù hợp trình Tổng Giám đốc NH xem xét phê duyệt cho phù hợp với quy mô chiến lƣợc phát triển của Chi nhánh.
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA 4.1 Định hƣớng hoàn thiện công tác QLNNL của Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa
4.1.1. Xây ựng đ i ngũ quản lý nguồn nhân lực
Xem xét những đặc điểm của đội ngũ nhân sự đang thực hiện chức năng QLNNL hiện tại sau đó định hƣớng chiến lƣợc những kỹ năng cần thiết cho công việc này. Các nhân sự QLNNL cần phải là các chuyên gia trong các lĩnh vực này, phải có những kỹ năng cần thiết để thực hiện các hoạt động QLNNL.
Các yếu tố kỹ năng chính cần cho nhân sự QLNNL thực hiện vai trò QLNNL chiến lƣợc là quản trị sự thay đổi. Tập trung vào hoạch định chiến lƣợc, xây dựng mô hình, cải tiến chất lƣợng, đa dạng hoá hoạt động quản lý và đào tạo. Trong số những kỹ năng đó, các nhà QLNNL thực hiện vai trò là ngƣời có kỹ năng lãnh đạo nhóm, có tầm nhìn toàn cục, khả năng bao quát rộng (toàn cầu), am hiểu về tài chính và marketing, khả năng tƣ vấn và kỹ năng bày tốt.
4.1.2. Chuyển đổi cơ cấu quản lý nguồn nhân lực
Việc chuyển đổi cơ cấu của bộ phận QLNNL là điều hoàn toàn hiển nhiên. Trong bất cứ một hình thức tái cấu trúc tổ chức theo một chiến lƣợc mới, vấn đề chủ chốt là phải thiết kế và xây dựng bộ phận QLNNL chiến lƣợc mới và xác định những hoạt động nên tập trung, những hoạt động nào nên phân quyền. Ít nhất có 3 loại khác nhau của đơn vị NNL nên hình thành trong NH.
+ Nhóm dịch vụ phân quyền chú trọng vào việc xác định và quản trị các hoạt động cần thiết trong các phòng ban kinh doanh các sản phẩm đặc
thù của NH nhƣ phát triển tín dụng, thẩm định, ….
+ Nhóm dịch vụ NNL đáp ứng các nhu cầu riêng biệt nhƣ việc phát triển các tài năng quản trị trong Chi nhánh.
+ Nhóm dịch vụ NNL tập trung đƣợc sử dụng để đạt đƣợc hiệu quả chi phí trong việc cung cấp các hoạt động cơ bản của Chi nhánh chẳng hạn nhƣ thù lao, chiêu mộ chuyên nghiệp và cơ sở dữ liệu hệ thống thông tin NNL.
Cấu trúc thích hợp cho chức năng NNL sẽ tuỳ thuộc vào bản chất hoạt động kinh doanh của tổ chức, qui mô, và chiến lƣợc kinh doanh chung trong Chi nhánh. Cấu trúc tập trung hoá cao về QLNNL có thể thích hợp để đảm bảo chất lƣợng của nhân sự và đạt đƣợc tính kinh tế nhờ quy mô trong việc phát triển.
4.1.3. Gia tăng hiệu quả hành chính
Một trong những vai trò then chốt của nhân sự trong việc QLNNL phải là “các chuyên gia hành chính”. Là chuyên gia hành chính, nhân sự này phải đóng vai trò chủ động trong việc tái cơ cấu tiến trình hành chính và các quy trình khác trong Chi nhánh và tìm ra cách thức để thực hiện một cách hiệu quả trong toàn Chi nhánh. Mục tiêu ở đây là phải gia tăng hiệu quả công tác QLNNL. Một nhân tố có thể góp phần cắt giảm chi phí NNL trong các Chi nhánh tốt nhất là các công việc hành chính NNL (tiền lƣơng, phúc lợi...) thì có khuynh hƣớng cần phải đƣợc kết hợp và chia sẻ trong khi