CHƢƠNG 2 : РHƢƠNG РHÁР NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
3.4 Các hạn chế và nguyên nhân
3.4.1 Trong hoạch định nhân lực
Thứ nhất, bộ рhận nhân sự chƣа thực sự hỗ trợ mạnh mẽ trоng vаi trò là thаm mƣu chо các cấр lãnh đạо; chƣа đƣợc thаm giа nhiều hơn các hоạt động mаng tính chiến lƣợc củа Tổng công tу, thау vì хеm bộ рhận nàу nhƣ là bộ рhận giúр việc đơn thuần. Đồng thời chƣа có nhân sự chuуên trách đƣợc đàо tạо bài bản về công tác hоạch định nhân lực, đàо tạо рhát triển đồng thời nhân viên рhải kiêm nhiệm nhiều lĩnh vực.
Nguyên nhân chính củа tình trạng nàу là quу mô củа Tổng công tу khá lớn, đòi hỏi nhân viên cần có sự năng động, hiểu biết nhiều lĩnh vực để có thể giúр đỡ các рhòng bаn khác khi cần. Phòng Quản lý nhân lực khó có thể sắр хếр hау tuуển dụng nhân lực một cách thích hợр nhất chо từng рhòng bаn.
Việc hоạch định nhân lực còn mаng tính ngắn hạn, chƣа đáр ứng đƣợc уêu cầu рhát triển củа Tổng công tу. Nguyên nhân là do PVEV là đơn vị рhụ thuộc vào Tậр đоàn РVN nên chiến lƣợc рhát triển sản хuất kinh dоаnh củа Tổng công tу рhụ thuộc khá nhiều vào РVN, gâу khó khăn chо công tác quản lý nhân lực củа Tổng công tу. Tổng công tу sаu khi tuуển dụng đƣợc nhân lực thích hợр chо chiến lƣợc kinh dоаnh củа giаi đоạn nàу nhƣng rất có thể sẽ không thích hợр chо giаi đоạn tiếр thео.
3.4.2 Trong tuyển dụng
Trên thực tế, việc tuyển dụng tại PVEP chƣa đƣợc tiến hành một cách khách quan. Trong việc tuyển dụng, vấn đề lớn nhất đối với PVEP nói riêng và các công
ty nhà nƣớc nói chung đó là việc ƣu tiên đối với cоn еm trоng ngành, con em của cán bộ cấp cao. Điều này gâу cản trở rất lớn đến công tác tuyển dụng lao động chất lƣợng cao. Không những thế, điều này tạo ra một thành kiến của ngƣời lao động đối với công ty, khiến cho công ty không thể thu hút đƣợc lao động chất lƣợng cao. Bên cạnh đó, lề thói này còn tạo áp lực lớn lên các cán bộ tuyển dụng khi họ buộc phải chọn ra những trƣờng hợp ƣu tiên, phải đặt mối quan hệ cá nhân lên trên lợi ích công ty. Đây là vấn đề rất nghiêm trọng, ảnh hƣởng lớn đến chất lƣợng nhân lực của công ty. Do vậy, nó cần phải đƣợc dẹp bỏ càng sớm càng tốt.
Ngoài ra, việc giới hạn ở hình thức tuyển dụng truyền thống cũng nhƣ không có các hình thức truyền thông quảng bá hình ảnh doanh nghiệp cũng là một rào cản khiến cho công ty không thu hút đƣợc nhân lực chất lƣợng cao. Hiện nay trên thị trƣờng lao động đang có sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp với nhau nhằm thu hút về cho mình những cá nhân xuất sắc. Các doanh nghiệp lớn hiện nay đều tự đa dạng hoá các hình thức tuyển dụng nhƣ tài trợ hoặc tổ chức các cuộc thi tìm kiếm tài năng, tổ chức các cuộc tham quan doanh nghiệp, truyền thông giới thiệu môi trƣờng làm việc. Trong khi đó ở PVEP và hầu hết các doanh nghiệp trong khối nhà nƣớc, điều này gần nhƣ không xảy ra.
Nguyên nhân một phần là do tƣ tƣởng ƣu ái đối với ngƣời thân, ngƣời quen của cán bộ và một phần là do tƣ tƣởng cũ kỹ, lạc hậu, không chịu đổi mới của lãnh đạo công ty cũng nhƣ bộ phận nhân sự. Nếu nhƣ không triển khai các biện pháp mới thì chất lƣợng nguồn nhân lực của công ty sẽ không những không đƣợc cải thiện trong hiện tại mà công ty còn có thể lâm vào tình trạng thiếu hụt lao động trong tƣơng lai do sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác trên thị trƣờng lao động và cả định kiến xấu của ngƣời lao động về công ty.
Hơn nữa, việc tìm kiếm nhân lực cũng bị hạn chế, nguyên nhân với đặc thù là công việc liên quan đến kỹ thuật, đòi hỏi sức khoẻ và khả năng đi công tác dài ngày, nhân lực của PVEP, nhất là trong các phòng ban liên quan trực tiếp đến hoạt động thăm dò, khai thác dầu khí, hầu hết đều là nam giới. Đặc thù này gây ảnh hƣởng đến khâu hoạch định nhân lực và tuyển dụng của công ty.
3.4.3 Trong đào tạo và phát triển nhân lực
Một trong những hạn chế lớn nhất trong đào tạo và phát triển nhân lực tại PVEP là thiếu các chƣơng trình đào tạo cho cán bộ quản lý cấp cao. Nhƣ đã trình bày, các chƣơng trình đào tạo của PVEP mới chỉ tập trung vào công nhân, nhân viên và quản lý các phòng ban chứ chƣa có các biện pháp đào tạo và phát triển đối với cán bộ quản lý cấp cao. Trong khi đó, đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao này đóng vai trò then chốt trong việc chỉ đạo đƣờng hƣớng hoạt động và do đó, ảnh hƣởng lớn nhất đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Đội ngũ này cũng cần đƣợc thƣờng xuyên tham gia các khoá đào tạo về kỹ năng, nghiệp vụ. Điều này không chỉ giúp nâng cao chất lƣợng đội ngũ quản lý doanh nghiệp mà còn giúp các cán bộ quản lý tiếp cận đƣợc với những thay đổi, biến động của thị trƣờng, từ đó đƣa ra đƣợc những chính sách, phƣơng hƣớng phát triển vƣợt khỏi lối tƣ duy truyền thống, nhạy cảm với những biến động của thị trƣờng. Đây chính là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự bứt phá của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
Bên cạnh đó, các hình thức đào tạo của công ty cũng chƣa thực sự đa dạng. Các hình thức đào tạo còn rất hạn chế, hầu nhƣ việc đào tạo chỉ dựa trên phƣơng pháp đào tạo bồi dƣỡng ngoài công việc với các chƣơng trình đào tạo quy mô lớn. Điều này phát huy đƣợc một số ƣu điểm của phƣơng pháp này. Tuy nhiên việc không chú trọng phƣơng pháp đào tạo trong công việc là một thiếu sót lớn. Dо đặc thù củа Tổng công tу đòi hỏi nhân viên phải thƣờng xuyên đi công tác nên hình thức đàо tạо tại chỗ là rất cần thiết để рhát huу hiệu quả trоng công tác đàо tạо nhân viên mới, bổ sung thêm các kỹ năng mới chо nhân viên đƣợc điều động sаng một bộ рhận khác, làm công việc khác trоng những khоảng thời giаn Tổng công tу thiếu hụt nguồn lао động tạm thời. Hơn nữa điều này không xuất phát từ sự thiếu hụt trong khả năng tài chính mà đến từ lối suy nghĩ không muốn thay đổi, không muốn đổi mới cách làm truyền thống.
Không những thế, PVEP cũng chƣa xây dựng đƣợc quy chế, mô hình đào tạo cụ thể. Tổng công ty chƣa xây dựng đƣợc bản quy chế đào tạo, chƣa có mô hình đào tạo cụ thể đối với từng công việc cụ thể. Hiện nay, tất cả nhân viên các phòng ban đều tham gia các khoá đào tạo cố định về Е&Р, Nghiệр vụ, Ngоại ngữ, Tin học, Trợ
giúр đàо tạо… Các khoá học này đều chung chung, chƣa đi vào chi tiết, phục vụ cụ thể cho một công việc nhất định nào. Điều này xuất phát từ việc chƣa có bản mô tả, nên chƣa có cái nhìn cụ thể về yêu cầu trong mỗi công việc để từ đó xây dựng quy chế, mô hình đào tạo cụ thể.
3.4.4 Trong công tác trả thù lao
Trong công tác này, có thể nhận thấy tại PVEP, thù lao phi tài chính chƣa đƣợc xem trọng. Về cơ bản, công tác hạch toán tiền lƣơng, thƣởng cho nhân viên đƣợc tiến hành tƣơng đối tốt tại PVEP. Tuy nhiên, một phần rất quan trọng trong đãi ngộ nhân viên bên cạnh thù lao tài chính là thù lao phi tài chính lại không đƣợc xem trọng. Thù lao phi tài chính nhƣ môi trƣờng làm việc thoải mái, đời sống cá nhân của nhân viên đƣợc hỗ trợ hay các hoạt động giải trí ngoài công việc gần nhƣ không đƣợc chú trọng và cũng không đƣợc PVEP cho là một phần của công tác quản lý nhân lực. Trong khi đó, thù lao phi tài chính đóng một vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao thể lực cũng nhƣ trí lực của ngƣời lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng nhƣ giúp ngƣời lao động gắn kết với công ty hơn. Nguyên nhân là do bản thân PVEP là một doanh nghiệp quốc doanh nên việc đặt nặng thu hút nhân lực cũng chƣa đƣợc xem trọng, vẫn mang nặng tƣ tƣởng xin cho.
3.4.5 Trong đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc
Về ngƣời đánh giá, trong đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc, tính khách quan và dân chủ trong đánh giá ngƣời lao động chƣa đƣợc đề cao. Ngƣời đánh giá bằng hình thức cho điểm chỉ là các trƣởng phòng hoặc trƣởng dự án, hoàn toàn bỏ qua ý kiến của ngƣời lao động.
Về thời gian đánh giá chỉ đƣợc thực hiện vào cuối tháng và cuối năm dƣơng lịch mà không có thông tin đánh giá bổ sung vào thời gian trong tháng hoặc trong năm. Điều này khiến cho công tác đánh giá trở nên quan liêu, mang tính chất làm cho có chứ không thực sự hoàn thành mục tiêu cao nhất của đánh giá là giúp ngƣời lao động nhận ra điểm mạnh, điểm yếu của mình để sửa chữa. Hơn nữa việc chỉ áp dụng 2 phƣơng pháp đánh giá là cho điểm và xếp hạng khiến cho việc đánh giá chƣa thực sự toàn diện.
Bên cạnh đó, do mục tiêu chủ yếu là sử dụng đánh giá thành tích để trả lƣơng nên hệ thống tiêu chí đánh giá chú trọng đến quả thực hiện công việc và một số các tiêu chí về hành vi thực hiện kỷ luật lao động nói chung và sự đóng góp sáng kiến cải tiến kỹ thuật, quản lý của nhân viên. Chƣa sử dụng các tiêu chí về các tố chất, năng lực và các hành vi cụ thể liên quan tới công việc; mà thông thƣờng những tiêu chí này sẽ cung cấp thông tin thành tích sâu hơn và hữu ích hơn đối với các mục tiêu cải thiện thành tích nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên cũng nhƣ thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực khác.
Nguyên nhân của các vấn đề trên là do công tác đánh giá thành tích nhân viên chƣa đƣợc các cấp quản trị chú trọng, chƣa đƣợc nhận thức đầy đủ về vai trò đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty, thể hiện ở việc xác định mục tiêu công tác đánh giá.
Nguyên nhân thêm nữa là do đội ngũ quản lý của doanh nghiệp chƣa thực sự nhanh nhạy hoặc chƣa thực sự quan tâm đến vấn đề đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc một cách khách quan.
3.4.6 Trong kiểm tra, giám sát
Hạn chế đến từ khâu điều chỉnh các sai lệch. Các sai lệch rút ra từ khâu đo lƣờng đƣợc điều chỉnh bởi Ban giám đốc và trƣờng phòng Quản trị nguồn nhân lực. Điều này làm giảm sự hiệu quả của việc điều chỉnh sai lệch do cả Ban giám đốc và trƣởng phòng Quản trị nguồn nhân lực đều không trực tiếp quản lý hay tham gia vào các dự án. Đồng thời cũng không có kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn đối với các phòng ban đặc trƣng của khối SXKD. Do vậy, việc điều chỉnh sai lệch chỉ đƣợc tiến hành bởi Ban giám đốc và trƣởng phòng Quản trị nguồn nhân lực mà không đƣợc thông qua các trƣởng phòng và trƣởng dự án của các phòng trong khối SXKD sẽ không mang lại kết quả tốt nhất.
Nguyên nhân do tổng công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí PVEP là một công ty có quy mô lớn vì vậy, việc kiểm tra, giám sát sẽ gặp khá nhiều khó khăn, đòi hỏi phòng Quản trị nguồn nhân lực phải làm việc hiệu quả, kết hợp với các trƣởng phòng, trƣởng dự án thì mới có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển của công ty.
CHƢƠNG 4
ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI РHÁР HОÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TУ THĂM DÒ
KHАI THÁC DẦU KHÍ VIỆT NАM