III. Một số ý kiến đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý mạng lới đại lý BHNT tại Việt Nam
1. Đối với doanh nghiệp BHNT
Tại hội nghị Quản lý và phát triển ngành bảo hiểm nhân thọ VN (Đà Nẵng, ngày 18/9) do Hiệp hội Bảo hiểm VN tổ chức, Tổng Th ký Hiệp hội Bảo hiểm VN Phùng Đ ắc Lộc cho biết: Qua 10 năm triển khai, thị trờng BHNT VN đã phát triển vợt bậc. Đặc biệt, từ năm 1999 - 2000, việc Bộ Tài chính cấp phép hoạt động cho các công ty bảo hiểm nhân thọ nớc ngoài vào VN nh Manulife, Prudential,
AIA và liên doanh Bảo Minh CMG đã đa thị trờng BHNT VN có những bớc tiến nhanh chóng và vững chắc.
Cả nớc hiện có khoảng 7 triệu ngời tham gia BHNT, chiếm 7% dân số. Riêng trong giai đoạn 2000 - 2004, doanh thu phí BHNT tăng bình quân 40%/năm, đạt 7.886 tỷ đồng vào cuối năm 2004, xấp xỉ 1,25% GDP. Đến nay đã có trên 100 sản phẩm BHNT trên thị trờng VN, từng bớc đáp ứng nhu cầu phong phú của nhiều đối tợng khách hàng trong việc bảo vệ bản thân, bảo vệ gia đình lẫn nhu cầu tích luỹ tài chính cho những dự án, mục tiêu trong tơng lai...
5 năm gần đây, đã có số lợng lớn khách hàng hởng lợi từ BHNT khi hợp đồng bảo hiểm đáo hạn hoặc khi gặp rủi ro, có sự kiện bảo hiểm xảy ra với khoảng 800 tỷ đồng đợc chi trả mỗi năm. Đồng thời các doanh nghiệp BHNT cũng chi trả xấp xỉ 500 tỷ đồng /năm giá trị hoàn lại cho khách hàng chấm dứt hợp đồng trớc hạn theo đúng cam kết trong hợp đồng...
Ông Phùng Đ ắc Lộc khẳng định: “Năng lực tài chính của các doanh nghiệp tham gia thị trờng BHNT VN tăng lên rõ rệt, tính đến cuối năm 2004 đạt tổng vốn chủ sở hữu 3.400 tỷ đồng, gấp 3 lần năm 2001. Các doanh nghiệp BHNT cũng tích luỹ đợc 15.692 tỷ đồng cho quỹ dự phòng nghiệp vụ (chiếm 84,5% tổng dự phòng của toàn ngành bảo hiểm VN). Số tiền này đợc dùng đầu t phát triển nền kinh tế VN nh mua trái phiếu chính phủ, trái phiếu kho bạc, kinh doanh bất động sản, góp vốn liên doanh, cho các doanh nghiệp và ngời tham gia BHNT vay vốn... Lãi đầu t chủ yếu đợc dùng để chi trả bảo tức cho ngời tham gia bảo hiểm... Ngoài ra, các doanh nghiệp BHNT cũng thu hút và tạo việc làm cho 5.000 cán bộ nhân viên bảo hiểm, 100.000 đại lý bảo hiểm, góp phần giảm bớt khó khăn cho xã hội.
1.1 Về công tác tổ chức
Trớc những khó khăn mà Bảo Việt gặp phải trong quá trình “chuyên môn hoá” đại lý BHNT, đồng thời qua quá trình tìm hiểu và tham khảo một số ý kiến, em xin đa ra một vài ý kiến với hy vọng ứng dụng đợc trong thực tế:
Giảm số lợng đại lý tổng hợp: Về tổng thể các công ty đều đã có đại lý chuyên khai thác và đại lý chuyên thu phí, nhng số lợng đại lý tổng hợp vẫn còn khá lớn. Nguyên nhân chính là vì các đại lý tổng hợp trớc đây vẫn hoàn thành một cách xuất sắc cả hai chức năng của mình là khai thác hợp đồng mới và thu phí định kỳ. Tuy nhiên, số đại lý tổng hợp này thờng đợc phân bố ở các vùng đặc thù
xa xôi, hẻo lánh, tiềm năng khai thác ít, không thể phân công đợc đại lý chuyên thu phí.
Phân công đại lý chuyên thu theo địa bàn và đại lý chuyên khai thác: Hiện tại, đại lý chuyên thu phí đợc giao theo dõi và thu phí các hợp đồng của nhiều đại lý chuyên khai thác, rải rác tại nhiều vùng địa bàn khác nhau. Việc phân công nh vậy khiến đại lý chuyên thu phí tốn nhiều công sức, thời gian để có thể thu đủ phí theo yêu cầu của công ty. Giải pháp tốt nhất là phân công mỗi địa bàn một đại lý chuyên thu phí chuyên trách. Ngoài ra căn cứ vào tình hình thực tế, khi bàn giao hợp đồng các đại lý chuyên khai thác thờng có xu hớng chuyển cho những đại lý thu phí “quen biết mình” nên có thể phân công một đại lý chuyên thu phí nhận toàn bộ hợp đồng của từ một đến ba đại lý chuyên khai thác, nhất là các đại lý chuyên khai thác có mối quan hệ tốt với đại lý chuyên thu phí.
Tăng cờng hỗ trợ mạnh đại lý chuyên khai thác: Nhiệm vụ chính của đại lý chuyên khai thác là tìm kiếm khách hàng mới, thuyết phục khách hàng tham gia bảo hiểm , thu phí bảo hiểm đầu tiên. Muốn tăng đợc doanh thu, tăng đợc số hợp đồng thì các đại lý chuyên khai thác phải nhận đợc sự hỗ trợ đặc bịêt từ phía các công ty nh: tìm kiếm các đầu mối khách hàng lớn là tổ chức, tập thể; hỗ trợ phơng tiện, cơ sở vật chất để đại lý đi khai thác nh cung cấp tờ rơi, bố trí xe đa đón đại lý; trờng hợp đại lý tự khai thác đợc các khách hàng lớn là tổ chức, tập thể, thậm chí là cá nhân, nhng khách hàng yêu cầu công ty đến làm việc, công ty bố trí thời gian làm việc với khách hàng, không khoán trắng cho đại lý; xây dựng chế độ hoa hồng phù hợp; tăng cờng thi đua khen thởng khai thác mới; đẩy mạnh dịch vụ khách hàng.
Nên liên kết với những dịch vụ khác nh ngân hàng, các tổ chức thơng mại lớn để thuận tiện trong việc phục vụ khách hàng
1.2 Về công tác tuyển chọn đại lý BHNT
Để đảm bảo chất lợng đại lý ngay từ những bớc ban đầu, mỗi công ty cần xây dựng cho mình một quy chế thi tuyển chặt chẽ, bài bản trên cơ sở các quy định của tổng công ty và phù hợp với địa phơng mình. Dới đây là một số đề xuất
nhỏ mà các công ty có thể tham khảo trong quá trình xây dựng quy chế tuyển chọn.
Về tiêu chuẩn tuyển chọn:
Các công ty nên tuyển những ngời đã có một nghề nghiệp hay một trình độ chuyên môn nhất định - nếu không phải là tốt nghiệp đại học, cao đẳng thì có thể là trung cấp hoặc đã qua một khoá đào tạo nghề hoặc đã đi làm, không nên tuyển những ngời có trình độ đơn thuần chỉ là phổ thông trung học. Đồng thời cần chú trọng đến khả năng giao tiếp, ứng xử và các mối quan hệ mà họ có.
Về tuổi tác: Độ tuổi phù hợp có thể là trong khoảng từ 26-40, vì lứa tuổi trên 26 thờng đã đạt tới độ chín trong suy nghĩ và hành động, việc lựa chọn nghề đã qua cân nhắc khá kỹ lỡng, còn dới 40 tuổi để đảm bảo không quá già, sức khoẻ còn tốt và còn hăng say với công việc. Tuy vậy vẫn có thể giao động xung quanh khung này tuỳ theo từng địa phơng.
Đối với các yếu tố khác nh ngoại hình, phơng tiện đi lại, khả năng tài chính...cũng rất đáng quan tâm và cần có sự u tiên cho những ngời có ngoại hình a nhìn, có xe máy và có thể tự chủ về mặt tài chính. Đặc biệt, không thể bỏ qua yếu tố t cách đạo đức và tiểu sử công tác của ứng cử viên.
Về cách thức tuyển chọn.
Có thể tuyển đại lý từ tất cả các kênh, tuy nhiên nên tập trung chủ yếu vào hai kênh là qua đại lý giới thiệu và qua các phơng tiện thông tin đại chúng.
Đối với kênh tuyển qua đại lý cũ: Các công ty cần phải chú trọng hơn bằng cách phát động và khuyến khích đại lý cũ giới thiệu đại lý mới, đa ra các hình thức khen thởng thích đáng cho những ngời giới thiệu đợc đại lý mới với số lợng lớn và hiệu quả khai thác cao.
Đối với việc tuyển qua các phơng tiện thông tin đại chúng: Để phát huy đợc tác dụng, chúng ta cần phải khắc phục những mặt hạn chế của hình thức này:
Về vấn đề chi phí: Các công ty có thể chọn các phơng tiện vừa đơn giản, tiết kiệm lại hiệu quả nh đài truyền thanh hoặc đề nghị với lãnh đạo chính quyền, ngành, đoàn thể ...hợp tác để kết hợp phổ biến trong các cuộc họp, hội nghị. Sau
đó sẽ cử cán bộ công ty xuống tận nơi để tiến hành sơ tuyển vòng 1 (trớc khi thi tuyển ở công ty).
Về việc xác minh thông tin của ngời dự tuyển: Để tránh tiếp cận nhầm ngời, các cán bộ của công ty đợc giao nhiệm vụ tuyển đại lý nên phối hợp chặt chẽ với chính quyền địa phơng nơi thí sinh c trú, mặt khác cần làm tốt khâu phỏng vấn.
1.3 Về công tác đào tạo đại lý
Để khắc phục những hạn chế của công tác đào tạo nh: Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo cha đều tay, khả năng s phạm cha cao và hầu nh cũng chỉ đào tạo những gì mình có, cha thực sự đáp ứng đợc những mong đợi của ngời đại lý. Nên chăng chúng ta cần đổi mới và cải tiến một số mặt sau:
Về phía trung tâm đào tạo của công ty:
Tập trung nghiên cứu, tổng hợp kinh nghiệm để đào “thầy” là chính, tức là đào tạo và bồi dỡng thờng xuyên cho những ngời làm công tác đào tạo của các công ty, chuyển việc đào tạo đại lý trực tiếp cho công ty.
Đẩy mạnh công tác đào tạo từ xa thông qua bản tin hoặc đa ra chủ đề tham luận, nghiên cứu...
Về phía những ngời làm công tác đào tạo tại công ty:
Yêu cầu ngời làm công tác đào tạo cần đáp ứng một số yêu cầu nh phải hiểu sâu sắc và đầy đủ về BHNT, về các sản phẩm cuả mình và các công ty khác.
Phải có kiến thức thực tế, đặc biệt là về kỹ năng bán hàng. Hàng quý nên dành thời gian để trực tiếp làm nghiệp vụ bán hàng của ngời đại lý.
Phải có khả năng truyền đạt kiến thức cho ngời khác, mà ta thờng gọi là khả năng s phạm.
Ham học hỏi và thờng xuyên tiếp xúc, gần gũi với đại lý.
Cách thức đào tạo:Việc đào tạo đợc tiến hành theo hai cách thức.
Một là, đào tạo bắt buộc: Đó là chơng trình đào tạo có tính bắt buộc mà bất kỳ đại lý nào cũng phải trải qua và nắm vững những kiến thức cơ bản làm cơ sở tiếp nhận và phát triển các kiến thức khác nh chơng trình đào tạo đại lý cấp I, đại
lý cấp II, III...Tuy nhiên ngay cả trong chơng trình đào tạo đại lý cấp I cũng cần chia ra một số giai đoạn:
Giai đoạn 1: Đào tạo cho đại lý tơng lai những kiến thức cơ bản về bảo hiểm và BHNT, tập chung vào các sản phẩm bảo hiểm chủ lực hiện nay của công ty. Phần kỹ năng chỉ mang tính chất giới thiệu những bớc công việc.
Giai đoạn 2: Sau khi đại lý đã thực hành bán hàng trong một thời hạn nhất định, nếu chúng ta trang bị lại và sâu hơn các kiến thức về BHNT để giúp họ có thể vận dụng trả lời khách hàng trong các tình huống cụ thể thực tế. Đồng thời, giới thiệu thêm các sản phẩm còn lại và giúp đại lý ý thức đợc một chu trình đầy đủ về khai thác BHNT.
Giai đoạn 3: Hệ thống hoá toàn bộ kiến thức của chơng trình bảo hiểm cấp 1, giúp đại lý có thể ghi nhớ một cách hệ thống những kiến thức đợc cung cấp. Giai đoạn này ngời đại lý thờng ở trạng thái “khủng hoảng” do các mối quen biết sẵn có bắt đầu khô cạn, do vậy cần hỗ trợ họ bằng quy trình khai thác hoàn thiện hơn.
Hai là, đào tạo theo yêu cầu: Là hình thức đào tạo đúng những kiến thức cần thiết mà đại lý đang mong đợi. Nó giúp tiết kiệm thời gian và tăng nhanh quá trình hoàn thiện và nâng cao trình độ nghiệp vụ của ngời đại lý. Đây là công việc rất quan trọng, quyết định ngời đại lý có trở thành ngời khai thác giỏi hay không. Ng- ời làm công tác đào tạo dựa trên yêu cầu của các phòng ban nghiệp vụ và của chính đại lý để xây dựng và thiết kế chơng trình đào tạo phù hợp.
Đào tạo theo yêu cầu của các phòng ban nghiệp vụ: Trong quá trình thực hiện chức năng quản lý của mình, các phòng ban chức năng sẽ nhận biết đợc ngời đại lý còn khiếm khuyết nào trong tác nghiệp và yếu ở khâu nào trong kỹ năng để đặt ra yêu cầu cần đào tạo bổ sung thêm phần thiếu và yếu đó, giúp đại lý hoàn thiện đợc kỹ năng và đáp ứng đợc yêu cầu đặt ra.
Đào tạo theo yêu cầu của đại lý: Trong công việc thực tế, chỉ có đại lý mới nhận thấy họ cần phải có thêm kiến thức gì. Yêu cầu này lại không giống nhau giữa các đại lý. Do vậy, nếu ngời làm công tác đào tạo thực hiện đợc yêu cầu
này thì đại lý sẽ hào hứng hơn trong việc học tập, đón nhận kiến thức nhanh hơn và cũng tránh đợc t tởng đi học do công ty bắt buộc.