Các nhân tố ảnh hƣởng đến xây dựng và phát triển VHDN

CHƢƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ VHDN

1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến xây dựng và phát triển VHDN

1.3.1. Các nhân tố từ bên ngoài doanh nghiệp

- Văn hóa dân tộc

Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu. Bản thân VHDN là một nền tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc. Mỗi cá nhân trong nền VHDN cũng thuộc vào một nền văn hoá cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hoá dân tộc. Và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, một doanh nghiệp, những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đó. Tổng hợp những nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hoá dân tộc không thể phủ nhận đƣợc.

Các nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, trong doanh nghiệp có các nhân viên đến từ các địa phƣơng, các vùng khác nhau thì các giá trị văn hóa vùng miền thể hiện rất rõ nét. Các hành vi mà nhân viên mang đến nơi làm việc không dễ dàng thay đổi bởi các qui định của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, văn hóa của công ty không dễ dàng làm giảm đi hoặc loại trừ văn hóa vùng miền trong mỗi nhân viên của công ty. Một số các nghiên cứu khác cũng chỉ ra những mâu thuẫn tại nơi làm việc giữa các nhân viên đến từ các vùng miền khác nhau khi họ mang theo các văn hóa khác nhau của các vùng miền mặc dù cùng làm việc trong một công ty và chịu tác động chung của văn hóa công ty đó. Do đó, đây cũng là yếu tố tác động đến văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp.

- Môi trường kinh doanh

Tác động của môi trƣờng kinh doanh nhƣ cơ chế, chính sách của nhà nƣớc, pháp luật và hoạt động của bộ máy công chức cũng đang tạo ra những rào cản nhất định cho việc xây dựng và hoàn thiện văn hóa kinh doanh nói chung và VHDN nói riêng.

Luật và các chính sách thuộc môi trƣờng kinh tế thƣờng xuyên thay đổi nên khó có thể giữ đƣợc chữ tín, hay viện dẫn những lí do khách quan để khƣớc từ việc thực hiện cam kết. Nguy hại ở chỗ, đây lại trở thành l‎í do để các cá nhân hoặc doanh nghiệp chống chế với những sai sót.

Mở cửa hội nhập cũng có những tác động tiêu cực nhƣ tâm lí‎ sùng ngoại quá đáng, nƣớc ngoài có sản phẩm gì ta cũng phải có sản phẩm đó cho dù khách hàng chƣa có nhu cầu, bên cạnh đó là tâm lí phủ nhận tất cả các giá trị truyền thống.

Nhận thức xã hội về VHDN cũng là vấn đề cần nêu ra. Quan niệm xã hội nhìn nhận về doanh nhân nói chung còn thiên về coi họ là những ngƣời ích kỷ, chỉ vì tiền, muốn làm giàu cho bản thân mình, hay trốn thuế, buôn lậu,

làm hàng giả…Bản thân một số doanh nhân còn mặc cảm với trạng thái tâm lí coi thƣờng nghề kinh doanh trong lịch sử dân tộc. Với trạng thái đó họ chƣa thực sự tự tin và mạnh dạn dồn hết sức lực và trí tuệ của mình, và chƣa động viên ngƣời khác cùng hợp sức đầu tƣ phát triển quy mô lớn và dài hạn.

1.3.2. Các nhân tố từ bên trong doanh nghiệp

- Người chủ doanh nghiệp

Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hƣởng đến VHDN. Ngƣời đứng đầu doanh nghiệp không chỉ là ngƣời quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ đƣợc áp dụng trong doanh nghiệp, mà còn là ngƣời sáng tạo ra các biểu tƣợng, các hệ thống giá trị, niềm tin, các giai thoại, nghi lễ, các nguyên tắc, mục tiêu, chiến lƣợc,…của doanh nghiệp. Phong cách của ngƣời đứng đầu doanh nghiệp sẽ đƣợc phản chiếu trong hoạt động kinh doanh, góp phần quan trọng trong quá trình hình thành văn hoá doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có những con ngƣời có khát vọng cháy bỏng, dám biến những khát vọng thành hiện thực sinh động thì doanh nghiệp ấy sẽ chiến thắng trên thƣơng trƣờng. Cho nên có thể nói, nhân cách của ngƣời chủ hay ngƣời đứng đầu doanh nghiệp sẽ quyết định chất lƣợng văn hóa của cả doanh nghiệp. Thái độ, trách nhiệm, tình cảm sâu sắc đối với công việc kinh doanh và đồng nghiệp, ý chí ham muốn thành công định hƣớng cho những khát vọng cháy bỏng trong việc làm giàu cho chính mình, cho mọi ngƣời và cho cả doanh nghiệp, tính bền bỉ, kiên trì với ý tƣởng sáng tạo, kiên quyết dám chấp nhận mạo hiểm, v.v.. là những phẩm chất của ngƣời đứng đầu doanh nghiệp có ảnh hƣởng to lớn, mang tính chất quyết định đối với việc hình thành văn hóa kinh doanh của một doanh nghiệp. Những ngƣời đứng đầu/ngƣời chủ doanh nghiệp khác nhau thì mức độ thể hiện nhân cách chủ đạo sẽ khác nhau và đó là nguồn gốc của tính đặc thù bản sắc văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa của một doanh nghiệp là sự mô hình hóa hoặc chịu tác động rất lớn của các giá trị cá nhân của ngƣời đứng đầu lãnh đạo doanh nghiệp.

- Lịch sử truyền thống của doanh nghiệp.

Đây là yếu tố tuy không mang vai trò quyết định nhƣng cần phải đƣợc kể đến trƣớc tiên. Bởi vì, trên thực tế, mỗi doanh nghiệp đều có lịch sử phát triển của mình. Qua mỗi thời kỳ tồn tại, mỗi doanh nghiệp đều có những đặc điểm mang tính đặc thù cả về cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động và đặc trƣng văn hóa. Tất cả những yếu tố đó đều có ảnh hƣởng không nhỏ đến việc xây dựng, điều chỉnh và phát triển văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn mới. Lịch sử phát triển và truyền thống văn hóa của một doanh nghiệp cho chúng ta hiểu đƣợc đầy đủ quá trình vận động, thay đổi của doanh nghiệp, cũng nhƣ thấy đƣợc những nguyên nhân và sự tác động của những nguyên nhân đó đối với sự thay đổi của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, những doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời và bề dày truyền thống thƣờng khó thay đổi về tổ chức hơn những doanh nghiệp non trẻ chƣa định hình rõ phong cách hay đặc trƣng văn hóa. Những truyền thống, tập quán, nhân tố văn hóa đã xuất hiện và định hình trong lịch sử vừa là chỗ dựa nhƣng cũng có thể là rào cản tâm lý không dễ vƣợt qua trong việc xây dựng và phát triển những đặc trƣng văn hóa mới cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp khác nhau thì có lịch sử hình thành và phát triển khác nhau điều này mang lại những đăc tính riêng cho từng công ty. Các doanh nghiệp mới thành lập thƣờng có các phong cách kinh doanh hiện đại và hƣớng tới thị trƣờng nhiều hơn. Thành viên của doanh nghiệp này cũng trẻ hơn và năng động hơn. Ngƣợc lại những doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu dài thƣờng khó đổi mới hơn và có các giá trị văn hóa truyền thống, có kinh nghiệm chuyên môn hơn. Nếu một doanh nghiệp có một nền văn hoá truyền thống với những bản sắc riêng đã hình thành trong tâm trí của mọi thành viên trong doanh nghiệp thì văn hoá của doanh nghiệp càng có khả năng, có cơ hội phát triển đạt mức cao hơn và ngƣợc lại.

- Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp

Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp sẽ là yếu tố ảnh hƣởng rất mạnh mẽ đến văn hóa doanh nghiệp cũng nhƣ sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có những giá trị phù hợp để mọi thành viên cùng chia sẻ, quan tâm; có một hệ thống định chế bao gồm những vấn đề liên quan đến tính chuyên nghiệp nhƣ sự hoàn hảo của công việc, sự hài hòa giữa quyền hạn và trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ của ngƣời lao động; có quy trình kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của ngƣời lao động, v.v. thì sẽ tạo thành đƣợc một thể thống nhất, tạo đƣợc sự gắn bó, đoàn kết giữa các thành viên. Từ đó, doanh nghiệp có thể phát huy đƣợc cao nhất nguồn lực con ngƣời nhƣ năng lực quản lý, năng lực nghiên cứu, năng lực tiếp thu và vận dụng công nghệ, năng lực khám phá thị trƣờng, v.v.. Với ý nghĩa nhƣ vậy, nguồn lực con ngƣời luôn có tính quyết định, đồng thời giúp cho doanh nghiệp vƣợt qua đƣợc những rủi ro lớn.

- Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

Giữa các công ty có ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau.Văn hóa ngành nghề cũng là một yếu tố tác động quan trọng đến kết quả kinh doanh của từng doanh nghiệp. Các công ty thƣơng mại có văn hóa khác với công ty sản xuất và chế biến. Mặt khác, văn hóa ngành nghề cũng thể hiện rõ trong việc xác định mối quan hệ giữa các phòng ban và bộ phận khác nhau trong công ty. Những ngƣời làm hành chính sẽ có các cách ứng xử và những giá trị văn hóa khác với các công nhân trực tiếp sản xuất và khác với các nhân viên kế toán… Điều đó đã lý giải cho việc tại sao giữa các đơn vị, bộ phận trong một công ty nhiều khi lại khó phối hợp hoạt động. Sự khó phối hợp này đã làm giảm khả năng của tất cả các đơn vị trong việc đƣa ra chất lƣợng hiệu quả cao vì mục đích chung của doanh nghiệp. Điều này thấy rất rõ trong các công ty liên doanh. Các bên đối tác sẽ mang đến cho

công ty liên doanh những văn hóa khác nhau của doanh nghiệp mình. Nó thể hiện rõ ở các khó khăn trong công tác quản lý, ở việc xác lập một phong cách quản lý chung dung hòa giữa các bên đối tác trong các công ty liên doanh, bởi vì mỗi bên nhìn nhận đối tác của mình theo con mắt riêng của họ. Chính vì vậy để thu đƣợc thành công trong quản lý, các nhà quản lý của công ty liên doanh cần phải hiểu biết sâu sắc và chính xác về văn hóa và các giá trị của phía đối tác từ đó mới có các hành vi phù hợp tránh các mâu thuẫn và bất đồng không cần thiết.

- Hình thức sở hữu của doanh nghiệp

Loại hình sở hữu hay các loại hình công ty khác nhau cũng tạo ra sự khác biệt trong văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp. Các công ty cổ phần sẽ có những giá trị văn hóa khác với giá trị văn hóa của các công ty trách nhiệm hữu hạn và càng khác với giá trị văn hóa của các công ty của nhà nƣớc. Sở dĩ nhƣ vậy vì bản chất hoạt động và điều hành cũng nhƣ ra quyết định của các công ty này là khác nhau. Trong các công ty nhà nƣớc, khi giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh dựa trên nguồn vốn 100% của nhà nƣớc, lại hoạt động chủ yếu trong các môi trƣờng độc quyền và điều hành hoạt động theo các chỉ tiêu kế hoạch mà nhà nƣớc thông qua thì tính chủ động và tự giác sẽ thấp hơn các công ty tƣ nhân. Theo các nhà nghiên cứu thì các công ty nhà nƣớc thƣờng có giá trị văn hóa thích sự tuân thủ, ít chú ý đến hoạt động chăm sóc khách hàng trong khi các công ty tƣ nhân lại có giá trị văn hóa hƣớng tới khách hàng và ƣa thích sự linh hoạt hơn.

- Những giá trị văn hóa học hỏi được.

Những giá trị học hỏi đƣợc thƣờng rất phong phú và đa dạng, nhƣng chủ yếu qua các hình thức nhƣ sau.

Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: Đây là những kinh nghiệm có đƣợc khi xử lý các công việc chung, rồi sau đó đƣợc tuyên truyền

và phổ biến toàn doanh nghiệp và các thành viên mới.

Những giá trị học hỏi đƣợc từ các doanh nghiệp khác: Đó là kết quả của quá trình nghiên cứu thị trƣờng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, các chƣơng trình giao lƣu, hội chợ, các khoá đào tạo của ngành,…Các nhân viên của các doanh nghiệp khác nhau học hỏi lẫn nhau và đƣợc truyền lại cho các thành viên khác trong đơn vị.

Những giá trị văn hoá đƣợc tiếp nhận trong quá trình giao lƣu với nền văn hoá khác: Đây là trƣờng hợp phổ biến của các công ty đa quốc gia và xuyên quốc gia, các công ty gửi nhân viên đi làm việc và đào tạo ở nƣớc ngoài, các doanh nghiệp đầu tƣ ở nƣớc ngoài và có các đối tác nƣớc ngoài.

Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại: Việc tiếp nhận những giá trị này thƣờng phải trải qua một thời gian dài, tiếp nhận một cách vô thức hoặc có ý thức. Ví dụ doanh nghiệp chƣa có thói quen giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 24 giờ nhƣng có một nhân viên mới đã làm điều này. Do thực hiện tốt công việc, ngƣời nhân viên đƣợc khách hàng khen ngợi, đƣợc cấp trên khen thƣởng. Các nhân viên khác thấy vậy noi gƣơng theo, dẫn đến hình thành một nét văn hoá đẹp của doanh nghiệp.

Những xu hƣớng và trào lƣu xã hội: Các trào lƣu xã hội tác động ảnh hƣởng đến văn hoá doanh nghiêp, ví dụ nhƣ ngày càng nhiều các doanh nghiệp Việt Nam thực hiện công việc trên cơ sở máy tính hoá và sử dụng thƣ điện tử trong công việc nhƣ thông báo cho khác hàng, phân công công việc, gửi các tài liệu,…đều có thể trao đổi qua thƣ điện tử, và nhƣ vậy hình thành nền văn hoá điện tử (E - Culture) đang dần đƣợc hình thành.

1.4. Xây dựng và phát triển VHDN

1.4.1. Những nguyên tắc xây dựng và phát triển VHDN

- Lãnh đạo là tấm gương về VHDN

chịu trách nhiệm cuối cùng, quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, vì vậy họ phải là tấm gƣơng xây dựng VHDN. Cách hành xử và phong cách lãnh đạo của họ có ảnh hƣởng lớn tới tinh thần hợp tác trong doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, doanh nghiệp nào có ngƣời lãnh đạo có khát vọng, ý chí, tận tâm trong công việc thì doanh nghiệp ấy cũng sẽ có những nhân viên luôn sáng tạo, học hỏi và có tinh thần trách nhiệm cao. Vì vậy, để xây dựng đƣợc VHDN mạnh, điều cần thiết là doanh nghiệp đó phải có ngƣời lãnh đạo đủ tâm đủ tài. Bởi, Họ sẽ là ngƣời đi đầu trong thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp, là chỗ dựa vững chắc cả trong công việc lẫn tinh thần cho toàn bộ doanh nghiệp trong những lúc khó khăn và họ cũng là ngƣời kết hợp đƣợc hài hòa các lợi ích trong doanh nghiệp, từ đó gắn kết các thành viên lại với nhau, cùng nhau làm việc vì mục tiêu chung của doanh nghiệp.

- VHDN do tập thể tạo dựng nên

Ngƣời lãnh đạo đóng vai trò đầu tàu trong xây dựng VHDN, nhƣng quá trình này chỉ có thể thành công với sự đóng góp tích cực của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Để thu hút nhân viên quan tâm tới văn hóa, doanh nghiệp có thể tổ chức nhiều hoạt động văn thể để các thành viên giao lƣu, chia sẻ và thẩm thấu các giá trị của VHDN, mở các lớp huấn luyện về văn hóa doanh nghiệp đối với nhân viên mới, hay thƣờng xuyên khảo sát ý kiến của nhân viên về môi trƣờng làm việc của doanh nghiệp.

- VHDN lấy con ngườilàm trung tâm

Xây dựng VHDN nhằm tạo dựng một môi trƣờng làm việc nhân văn để những thành viên trong doanh nghiệp có thể phát huy hết những năng lực của mình cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Để có sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần đề ra một mô hình văn hóa chú trọng đến sự phát triển toàn diện của ngƣời lao động. Cần xây dựng môi trƣờng làm việc mà ở đó mọi cá nhân đều phát huy hết khả năng làm việc của mình. Con ngƣời là

tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, mọi hoạt động của doanh nghiệp cần lấy con ngƣời làm trung tâm, giải quyết mọi vấn đề đều phải cân nhắc kỹ lƣỡng, đảm bảo quyền lợi công bằng cho mọi thành viên của doanh nghiệp.

1.4.2. Quy trình xây dựng và phát triển VHDN

- Định hình VHDN

VHDN không hình thành ngay khi doanh nghiệp thành lập, mà nó đƣợc