3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của Công ty
3.2.2.Nhóm giải pháp về điều chỉnh cơ cấu sản xuất
* Điều chỉnh cơ cấu sản xuất
Qua số liệu báo cáo tài chính của Công ty trong những năm qua cho thấy doanh thu chủ yếu của Công ty vẫn là từ thi công xây lắp, tuy nhiên lợi nhuận đạt đ-ợc từ xây lắp là rất thấp: năm 2005 doanh thu từ hoạt động xây lắp chiếm 59,9% tổng doanh thu, nh-ng lợi nhuận từ hoạt động xây lắp chỉ chiếm 22,9% tổng lợi nhuận; năm 2006 doanh thu từ hoạt động xây lắp chiếm 94,6% tổng doanh thu, nh-ng lợi nhuận từ hoạt động xây lắp chỉ chiếm 75,8% tổng lợi nhuận. Để hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đem lại hiệu quả kinh tế cao và ổn định, bền vững, Công ty cần phải điều chỉnh cơ cấu sản xuất theo h-ớng chuyển dần từ thi công xây lắp sang làm chủ đầu t-, nâng dần tỷ trọng doanh thu từ hoạt động đầu t- lên ngang bằng với doanh thu xây lắp. Định h-ớng đầu t- vào các dự án bất động sản của Công ty hiện nay là phù hợp với năng lực của Công ty, lĩnh vực kinh doanh bất động sản có lợi nhuận cao mặt khác còn tận dụng đ-ợc năng lực thi công xây lắp sẵn có của Công ty để thi công các dự án do Công ty làm chủ đầu t-. Hiện nay, Công ty đang đầu t- vào ba dự án bất động sản lớn là dự án khu đô thị mới Nghi Phú, thành phố Vinh, Nghệ An; dự án hạ tầng kỹ thuật khu đô thị Chi Đông, Quang Minh, Vĩnh Phúc và dự án tháp văn phòng cho thuê trên đ-ờng Phạm Hùng, Từ Liêm, Hà Nội. Các dự án trên đều đang trong giai đoạn thi công xây dựng nh-ng đã b-ớc đầu đem lại hiệu quả: năm 2005 doanh thu từ kinh doanh bất
động sản chiếm 40,1% tổng doanh thu nh-ng lợi nhuận mang lại từ hoạt động này chiếm 77,1% tổng lợi nhuận, năm 2006 doanh thu từ kinh doanh bất động sản chiếm 3,75% tổng doanh thu nh-ng lợi nhuận mang lại từ hoạt động này chiếm 12,9% tổng lợi nhuận. Dự kiến sau năm 2009, khi các dự án này hoàn thành sẽ đem lại thay đổi lớn trong cơ cấu sản xuất kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, việc chỉ tập trung đầu t- vào bất động sản cũng tiểm ẩn những rủi ro cho Công ty. Thị tr-ờng bất động sản luôn diễn biến phức tạp và khó dự đoán. Khi thị tr-ờng đóng băng nh- trong giai đoạn 2005 – 2006, thì một l-ợng vốn rất lớn đầu t- vào bất động sản sẽ không thu hồi đ-ợc, các doanh nghiệp đầu t- vào bất động sản có nguy cơ phá sản do gánh nặng nợ ngân hàng. Để hạn chế những rủi ro khi chỉ tập trung đầu t- vào một lĩnh vực, Công ty cần nghiên cứu thị tr-ờng để mở rộng hoạt động đầu t- sang các lĩnh vực khác mà Công ty có thể tận dụng đ-ợc lợi thế của mình nh-: sản xuất vật liệu xây dựng, gia công cơ khí và sản xuất kết cấu thép, sản xuất năng lượng… Để hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phát triển ổn định và bền vững, trong giai đoạn từ 2007 đến 2010 Công ty cần chuyển dịch cơ cấu sản xuất kinh doanh từ thi công xây lắp sang làm chủ đầu t-, tỷ trọng doanh thu từ đầu t- sau năm 2010 phải đạt từ 40% đến 50% tổng doanh thu hàng năm. Lĩnh vực đầu t- chủ yếu tập trung vào kinh doanh bất động sản, đồng thời tìm kiếm cơ hội để mở rộng hoạt động đầu t- sang các lĩnh vực khác. Với tốc độ tăng tr-ởng doanh thu hàng năm dự kiến vào khoảng 15%/năm thì đến năm 2010 doanh thu của Công ty đạt khoảng 350 tỷ đồng, để đảm bảo mức cổ tức hàng năm đạt 13% đến 15% nh- dự kiến thì lợi nhuận sau thuế hàng năm phải đạt từ 13 tỷ đến 15 tỷ đồng, với tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu của hoạt động xây lắp chỉ đạt 1,6% đến 1,8% nh- hiện nay thì không thể đảm bảo đ-ợc mức lợi nhuận sau thuế nh- dự kiến, việc đảm bảo đ-ợc mức lợi nhuận nh- trên phụ thuộc nhiều vào hoạt động đầu t- kinh doanh bất động sản với mức lợi nhuận từ 8% đến 10% doanh thu. Để đảm bảo đ-ợc chỉ tiêu lợi nhuận nh- trên thì
doanh thu từ hoạt động đầu t- phải đạt khoảng 140 tỷ đồng (chiếm 40%) và doanh thu từ xây lắp đạt 210 tỷ đồng (chiếm 60%), khi đó lợi nhuận dự kiến đạt khoảng 15 tỷ đồng. Đối với Công ty Cổ phần xây dựng số 9 cơ cấu doanh thu này là phù hợp, nếu tỷ trọng doanh thu từ xây lắp thấp sẽ ảnh h-ởng đến công ăn việc làm của lực l-ợng lao động đông đảo nh- hiện nay, mặt khác nếu tỷ trọng doanh thu từ hoạt động đầu t- giảm sẽ ảnh h-ởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Hơn nữa, trong lĩnh vực thi công xây lắp, qua phân tích thị tr-ờng cho thấy, thị tr-ờng truyền thống của Công ty là các nhà máy xi măng sẽ dần bị thu hẹp do quy hoạch phát triển ngành xi măng Việt Nam đến năm 2010 đã cơ bản hoàn thành việc xây dựng các nhà máy xi măng lớn, do đó ngay từ năm 2007 Công ty phải đầu t- công nghệ và thiết bị để mở rộng các lĩnh vực thi công của mình, đa dạng hóa nghành nghề kinh doanh.
* Điều chỉnh cơ cấu tổ chức
Công ty cần tổ chức sản xuất sao cho doanh nghiệp có đ-ợc bộ máy gọn nhẹ, năng động, linh hoạt tr-ớc sự biến động của thị tr-ờng. Cơ cấu tổ chức của Công ty phải thích ứng với sự thay đổi của môi tr-ờng kinh doanh, cụ thể:
- Xác định rõ chức năng nhiệm vụ, quyền hạn, chế độ trách nhiệm, quan hệ giữa các bộ phận với nhau, đ-a hoạt động của doanh nghiệp vào nề nếp, tránh sự chồng chéo chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận. Cần th-ờng xuyên duy trì và bảo đảm sự cân đối tăng c-ờng quan hệ giữa các khâu, bộ phận trong quá trình sản xuất để có thể nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi ng-ời, nâng cao tính chủ động sáng tạo trong sản xuất kinh doanh.
Công ty cần hoàn thiện mô hình quản lý tiên tiến “phân quyền, giao quyền có kiểm soát” giữa Giám đốc và các Phó Giám đốc, giữa Công ty và các ban quản lý dự án, các ban điều hành, các đội thi công và các chi nhánh nhằm phát huy tối đa tính sáng tạo và tính tự chịu trách nhiệm của các cá nhân đứng đầu bộ phận.
Các phòng ban Công ty sẽ đ-ợc kiện toàn theo h-ớng chuyên nghiệp hóa, tăng c-ờng các hoạt động nghiệp vụ cả về chiều rộng và chiều sâu.
Qua nghiên cứu chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và các đơn vị trong Công ty cho thấy, hiện nay một số các phòng ban và đơn vị có sự chồng chéo trong chức năng nhiệm vụ ch-a đ-ợc phân cấp cụ thể và không phù hợp, Công ty cần xem xét bố trí lại, cụ thể nh-:
+ Phòng Kỹ thuật & quản lý dự án với các ban điều hành dự án: hiện nay các công trình do Công ty trúng thầu thi công đều có một ban điều hành dự án là đơn vị trung gian giữa Công ty với các đội thi công, ban điều hành thay mặt Công ty để giao dịch với chủ đầu t- và điều phối công tác thi công trên công tr-ờng, đội thi công chỉ có nhiệm vụ tổ chức thi công theo sự điều phối của ban điều hành. Công ty nên xây dựng các đội thi công đủ mạnh để thay mặt Công ty giao dịch trực tiếp với các chủ đầu t- và tổ chức thi công trên công tr-ờng, không nên thành lập một cấp trung gian giữa Công ty với các đội thi công.
+ Phòng Đầu t- với các Ban quản lý dự án: các dự án lớn do Công ty làm chủ đầu t- sau khi có quyết định phê duyệt dự án đều đ-ợc thành lập một Ban quản lý dự án có chức năng thay mặt Công ty tổ chức thực hiện dự án. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện dự án thì chức năng nhiệm vụ của Phòng Đầu t- và Ban quản lý dự án ch-a đ-ợc phân công cụ thể dẫn đến hiện t-ợng chồng chéo, phòng Đầu t- còn thực hiện nhiều công việc thuộc phạm vi của Ban quản lý dự án do đó sẽ hạn chế chức năng của phòng là tìm kiếm cơ hội đầu t- tham m-u cho lãnh đạo Công ty, kiểm tra giám sát việc thực hiện các thủ tục đầu t-, thẩm định và quản lý toàn bộ công tác đầu t- của Công ty. Công ty nên phân cấp mạnh hơn nữa cho các Ban quản lý dự án thực hiện toàn bộ các công việc kể từ khi kết thúc giai đoạn chuẩn bị đầu t- chuyển sang giai đoạn thực hiện dự án.
+ Công tác kinh doanh bất động sản là lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty, đây là hoạt động kinh doanh có điều kiện theo Luật kinh doanh Bất động sản đòi hỏi nhân viên kinh doanh phải hoạt động chuyên nghiệp và có chứng chỉ đào tạo chuyên môn khi hành nghề. Hiện nay, công tác kinh doanh do phòng Đầu t- thực hiện và mang tính chất kiêm nhiệm ch-a chuyên nghiệp, trong khi đang mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang lĩnh vực kinh doanh bất động sản, Công ty nên nghiên cứu để tách bộ phận kinh doanh thuộc phòng Đầu t- thành lập phòng Kinh doanh đồng thời tuyển dụng, đào tạo nhân viên kinh doanh để hoạt động kinh doanh bất động sản của Công ty mang tính chuyên nghiệp.
- Xây dựng văn phòng điện tử nhằm áp dụng tối đa công nghệ thông tin vào công tác quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp cho thông tin báo cáo luôn đ-ợc cập nhật và nhanh chóng giúp ban Giám đốc đ-a ra những quyết định phù hợp.
Thông tin là yếu tố quan trọng để giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Hệ thống thông tin gồm nhiều yếu tố có liên quan mật thiết với nhau trong việc thu thập, xử lý, bảo quản và phân phối thông tin nhằm hỗ trợ cho hoạt động phân tích và đánh giá, kiểm tra thực trạng và ra quyết định về các vấn đề liên quan đến hoạt động của một tổ chức. Việc thiết lập hệ thống thông tin cần đáp ứng yêu cầu sau:
Hệ thống thông tin phải đáp ứng đ-ợc nhu cầu sử dụng, đ-ợc thiết lập với đầy đủ nội dung, các vấn đề mà doanh nghiệp quan tâm.
Hệ thống thông tin phải th-ờng xuyên đ-ợc cập nhật bổ sung
Hệ thống thông tin phải đ-ợc bố trí phù hợp với khả năng sử dụng, khai thác của doanh nghiệp.
Đảm bảo việc khai thác đ-ợc thực hiện với chi phí thấp nhất và tính bảo mật cao.