5. Kết cấu luận văn
1.4. Các công cụ của quản trị tinh gọn
1.4.1 Công cụ 5S:
- 5S là từ viết tắt của 5 từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketku và Shitsuke (Osada), 1991 và Ho,1997). Đối với các nƣớc châu Âu và châu Mỹ, 5S đƣợc dịch thành Sorting, Straitening, Shining, Standardizing và Sustaining (Lonnie Wlson, 2010).
- Ở Việt Nam, 5S mang ý nghĩa Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Chuẩn hóa và Tâm thế ( Nguyễn Đăng Minh, 2013).
Sơ đồ 1.2. Phƣơng pháp 5S
Nguồn: Nguyễn Đăng Minh, 2015
- Seiri (Sàng lọc) là hoạt động phân loại các vật dụng, tài liệu, thiết bị theo một trật tự nhất định, từ đó di dời những vật dụng không cần thiết ra khỏi nơi
S1 SEIRI Sàng lọc S4 SEIKETSU Chuẩn hóa S1,S2,S3 S5 SHITSHUKE (Tâm thế) S2 SEITON Sắp xếp S3 SEISO Sạch sẽ
làm việc nhằm giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí trong việc tìm kiếm vật dụng và xây dựng môi trƣờng làm việc an toàn hơn.
- Seiton (Sắp xếp) là công việc tiếp theo sau khi sàng lọc, loại bỏ các vật
dụng không cần thiết. Hoạt động Seiton nhằm mục đích tổ chức, sắp xếp các vật dụng còn lại một cách khoa học và hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại.
- Seiso (Sạch sẽ) có nghĩa là vệ sinh nơi làm việc và giữ gìn nơi làm việc
sạch sẽ thông qua các hoạt động nhƣ lau chùi, quét dọn vệ sinh nơi làm việc.
- Seiketsu (Chuẩn hóa S1, S2, S3) là hoạt động kiểm tra, đánh giá, duy trì
kết quả và các hoạt động trong 3S đầu tiên.
- Shitsuke (Tâm thế) có ý nghĩa xây dựng ý thức cho ngƣời lao động có
hai thấu và một ý (Mục 1.6) để họ có tâm thế về rèn luyện tác phong, thói quen, nề nếp thực hiện 5S tại nơi làm việc. Đây là hoạt động quan trọng nhất, giúp nhân viên thấu hiểu ý nghĩa và lợi ích của 5S đối với bản thân, từ đó nâng cao ý thức thực hiện 5S tự nguyện, hiệu quả. 5S đƣợc xem là nền tảng của việc áp dụng tinh gọn trong hệ thống sản xuất của doanh nghiệp và là hoạt động cơ bản tạo ra nền tảng thực hiện cải tiến liên tục và quản lý trực quan.
Là một phƣơng pháp đơn giản, tốn ít chi phí lại đạt hiệu quả cao nên 5S đã đƣợc nhiều doanh nghiệp trên thế giới áp dụng để xây dựng môi trƣờng làm việc sạch sẽ, khoa học.
Khi thực hiện 5S thành công trong doanh nghiệp, nó sẽ tạo ra sự thay đổi kỳ diệu. Những thứ không cần thiết sẽ đƣợc loại bỏ khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết đƣợc xép ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho ngƣời sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, đƣợc bảo dƣỡng, an toàn lao động. Mặt khác thực hành 5S, còn khuyến khích phát huy sáng tạo trong nhân viên và đảm bảo kỷ luật, văn hóa doanh nghiệp.
1.4.2. Khoa học giải quyết vấn đề (Problem solving):
Trong quá trình sản xuất kinh doanh mỗi doanh nghiệp luôn phải đối mặt với rất nhiều sự biến động trong quy trình công nghệ, nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, tay nghề của công nhân, môi trƣờng sản xuất, hệ thống đo lƣờng, những biến động sẽ gây ra những sai sót, sai hỏng, giảm năng suất, không an toàn... Nếu chúng ta không có biện pháp giải quyết nguyên nhân gốc rễ thì các biến động này sẽ xuất hiện trở lại và tăng các các loại lãng phí nhƣ tồn kho, sửa chữa, chờ đợi... Nếu không có phƣơng pháp khoa học để xác định vấn đề, phân tích nguyên nhân và có bộ giải pháp kèm theo vấn đề thì tiêu tốn nguồn lực không đúng chỗ, không hiệu quả và kết quả cuối cùng là vấn đề không đƣợc giải quyết.
1.4.3. Kaizen (Cải tiến liên tục):
Trong tiếng Nhật, Kaizen là thuật ngữ đƣợc dùng để mô tả các hoạt động cải tiến liên tục, diễn ra từ từ. Năm 1986, Kaizen lần đầu tiên đƣợc giới thiệu đến toàn thế giới qua cuốn sách của Masaaki Imai- Kaizen: The Key to
Japan's Competitive Success (Kaizen: Chìa khóa cạnh tranh thành công của
các doanh nghiệp Nhật Bản).
Hơn cả khái niệm cải tiến liên tục, Kaizen mang ý nghĩa của công việc cải tiến để đạt đƣợc hiện trạng tốt hơn bao gồm sự tham gia của tất cả mọi ngƣời, vào mọi lúc, mọi nơi. Kaizen tập trung vào những cải tiến nhỏ, dần dần nhƣng qua thời gian lại tạo ra sự thay đổi lớn. Dựa trên tinh thần sáng tạo của con ngƣời và niềm đam mê công việc, tinh thần Kaizen khuyến khích sự cải tiến ở mọi lúc, mọi nơi, cải tiến hàng ngày và tất cả mọi ngƣời đều tham gia vào hoạt động cải tiến.
Tại phƣơng Tây, các doanh nghiệp thƣờng đầu tƣ và tập trung vào "đổi mới" - sự cải tiến, thay đổi dựa trên các tiến bộ công nghệ và đột phá kỹ thuật cũng nhƣ sáng tạo của con ngƣời (Clark, 2009; Imai, 1986 và 1997). Khác với
quan niệm này, triết lý Kaizen tập trung vào con ngƣời và những thay đổi nhỏ để cải tiến chất lƣợng và hiệu quả một cách dần dần. Nó đòi hỏi sự nỗ lực và tham gia của toàn thể mọi ngƣời trong tổ chức, sử dụng những nguồn nguyên vật liệu có sẵn để nâng cao hiệu quả công việc và chất lƣợng sản phẩm.
Các công cụ thực hiện Kaizen:
- Chu trình PDCA: thiết lập chu trình PDCA (Plan- Do- Check-Act) là giai đoạn đầu tiên khi áp dụng Kaizen. Còn đƣợc biết đến với tên gọi chu trình Deming, PDCA bao gồm bốn giai đoạn theo một vòng tròn ngụ ý cho sự quay vòng liên tục. Một vòng PDCA thƣờng đƣợc bắt đầu khi phát triển một sản phẩm hoặc một dự án mới. Đƣợc xem nhƣ công cụ cơ bản, vòng PDCA đảm bảo cho sự liên tục của quá trình Kaizen
- Hệ thống đề xuất ý tƣởng Kaizen (Kaizen suggestion systems- KSS) đóng vai trò nhƣ một phần trong hình thức Kaizen cá nhân và thúc đẩy trách nhiệm, đạo đức cũng nhƣ sự gắn bó giữa cá nhân và tổ chức. Hệ thống này cũng khuyến khích sự tham gia của toàn thể nhân viên thông qua các khuyến khích tài chính và phi tài chính.
- Vòng quản lý chất lƣợng (Quality control circle- QCC) là các nhóm nhỏ bao gồm cả nhân viên và quản lý tình nguyện tham gia vào trách nhiệm quản lý chất lƣợng sản phẩm, đào tạo và phát triển các hoạt động Kaizen tại doanh nghiệp. Từ năm 1962, các doanh nghiệp Nhật Bản trong nhiều lĩnh vực bao gồm cả sản xuất và dịch vụ đã áp dụng các QCC trong hoạt động kinh doanh.
- Kaizen và hoạt động quản lý: khi áp dụng Kaizen, nhà quản lý có hai chức năng chính cải tiến và duy trì. Hoạt động cải tiến có thể đƣợc chia thành Kaizen và đổi mới. Tập trung vào nỗ lực thực hiện liên tục, Kaizen là các cải tiến nhỏ và dần dần. Duy trì là hoạt động nhằm đảm bảo cho công việc đƣợc thực hành theo đúng nội dung, đúng tiến độ, tạo ra tiêu chuẩn thông qua đào tạo và các quy định. Với trách nhiệm cải tiến, nhà quản lý phải đánh giá đƣợc
hiện trạng công việc, đƣa ra tiêu chuẩn để từ đó quyết định nên cải tiến hay duy trì hiện trạng.
- Bảy công cụ thống kê: là các phƣơng pháp giúp phân tích thực trạng sản xuất cũng nhƣ hiệu suất làm việc dựa trên các dữ liệu thu thập đƣợc. Áp dụng bảy công cụ thống kê giúp doanh nghiệp nhận biết, xác định sự biến động về chất lƣợng của sản phẩm, chất lƣợng của quá trình trong hệ thống, qua đó giúp doanh nghiệp xác định nguyên nhân và đƣa các giải pháp thích hợp nhằm cải tiến chất lƣợng sản phẩm/ quá trình. Bảy công cụ thống kê bao gồm: Phiếu kiểm tra, Biểu đồ Pareto, Biểu đồ phân phối, Biểu đồ phân tán, Biểu đồ kiểm soát, Biểu đồ nhân quả.
1.4.4. Quản lý trực quan (Mieruka)
Quản lý trực quan là phƣơng pháp tạo ra môi trƣờng thông tin phong phú
bằng cách sử dụng các phƣơng tiện kích thích/ hiển thị nhƣ tín hiệu, hình ảnh, sơ đồ, bảng biểu... tác động trực tiếp tới một hoặc nhiều giác quan của con ngƣời gồm thị giác, thính giác, xúc giác, khứu giác, vị giác (Liff và Posey, 2004). Đây là một trong những công cụ quản lý mang lại hiệu quả cao trong các tƣ duy của quản trị tinh gọn- triết lý quản trị có nguồn gốc từ nền công nghiệp ô tô Nhật Bản.
Quản lý trực quan tận dụng tối đa các hiển thị về thông tin, tín hiệu, thiết bị trực quan chống sai lỗi (Poka-yoke).. làm công cụ để giao tiếp với công nhân đứng máy trực tiếp. Quản lý trực quan giúp môi trƣờng sản xuất trở nên cởi mở hơn, tăng cƣờng tính tự giải thích (self-explanatory), tự yêu cầu (self- ordering), tự điều tiết (self- regulating) và tự cải tiến (self-improving) (Glasworth, 1997).
Quản lý trực quan khởi nguồn đƣợc áp dụng tại các nhà máy sản xuất, tuy nhiên nguyên tắc quản lý này có thể đƣợc áp dụng ở bất cứ nơi đâu, từ văn phòng làm việc cho tới nhà ở. Hình ảnh, bảng biểu hay các hình thức trực
quan khác là cách dễ dàng nhất để ngƣời đọc tiếp nhận thông tin. Quản lý trực quan phải đảm bảo các nguyên tắc: dễ hiểu, dễ nhìn, dễ tƣơng tác và dễ thay đổi.
Các công cụ quản lý trực quan:
- Bảng biểu, hình ảnh: Bảng biểu, hình ảnh là công cụ đƣợc sử dụng tại nơi làm việc để thể hiện cách thức tiến hành nghiệp vụ và nắm bắt công việc có chệch khỏi tiêu chuẩn/ mục tiêu hay không.
- Kanban (Thẻ báo tin, biển hiệu): Kanban là công cụ quản lý hỗ trợ thực hiện sản xuất Just-in-Time (Sản xuất vừa đúng lúc). Hình thức của Kanban là một tấm thẻ thông tin, trong đó chỉ định rõ: nguyên liệu cần thiết, địa điểm chuyển đến và số lƣợng cần chuyển.
- Đèn báo động (Call light): Khi dây chuyền sản xuất gặp sự cố hoặc trục trặc, công nhân sử dụng " Đèn báo động" đƣa ra yêu cầu trợ giúp tới ngƣời giám sát hoặc công nhân phụ trách bảo trì.
- Andon: Thiết bị kiểm soát trực quan tại khu vực sản xuất giúp báo động cho công nhân về lỗi, sự cố bất thƣờng hoặc trục trặc của máy móc, bằng hệ thống bóng đèn, chuông báo động (Liker, 2004).
- Poka-yoke (Phƣơng pháp chống sai lỗi): Thiết bị tín hiệu cảnh báo ngƣời điều hành khi nó phát hiện ra sự bất thƣờng hoặc các khuyết điểm của sản phẩm.
- Bảng hiển thị kỹ thuật số (Digital display panels): Bảng hiển thị kỹ thuật số thể hiện tiến độ sản xuất bao gồm các thông tin nhƣ kế hoạch sản xuất, ngày, số lƣợng sản phẩm mong muốn.. (Monden, 1998).
- Bordering (Phân làn): Phân làn đƣợc sử dụng để chỉ rõ mặt bằng ranh giới cho từng vị trí trong dây chuyền sản xuất, từ đó có thể phát hiện những thiết bị không đúng vị trí. Phân làn bằng màu sắc cũng rất thông dụng trong các nhà máy ngày nay.
1.4.5. Chuẩn hóa quy trình
Chuẩn hóa quy trình có nghĩa là các quy trình và hƣớng dẫn sản xuất đƣợc quy định, truyền đạt rõ ràng và hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Chuẩn hóa quy trình nhằm mục đích để các hoạt động sản xuất luôn đƣợc thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trƣờng hợp quy trình sản xuất đƣợc điều chỉnh có chủ ý. Khi các quy trình, thao tác làm việc không đƣợc chuẩn hóa, các công nhân sẽ có những ý nghĩ và cách thức khác nhau về cách làm đúng cho một quy trình, từ đó dễ dẫn đến những giả định sai.
Chuẩn hóa quy trình là một trong những công cụ quan trọng và có sức ảnh hƣởng lớn nhất trong các công cụ của sản xuất tinh gọn. Chuẩn hóa quy trình là nền tảng cho các hoạt động cải tiến liên tục (Kaizen). Không quy trình nào có thể đƣợc cải tiến nếu nó không đƣợc tiêu chuẩn hóa. Khi các tiêu chuẩn cũ đƣợc cải tiến, một hệ thống tiêu chuẩn mới đƣợc hình thành và trở thành cơ sở cho các cải tiến sâu hơn sau này. Do vậy, quá trình cải tiến quy trình là một quá trình liên tục, không có điểm dừng.
1.5. Kinh nghiệm áp dụng Quản trị tinh gọn trên thế giới
1.5.1.Kinh nghiệm tại Anh- Mô hình chuyển giao kiến thức và kỹ thuật QTTG thuật QTTG
Khi nhận thấy sự vƣơn lên của các doanh nghiệp Nhật Bản nhờ áp dụng quản trị tinh gọn, rất nhiều doanh nghiệp ở Anh đã quan tâm và thể hiện ý định nghiêm túc áp dụng quản trị tinh gọn vào hoạt động của mình. Ban đầu, chủ yếu là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, tiếp đó là các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ y tế.
Mô hình chuyển giao tƣ duy quản trị tinh gọn tại Anh đã đƣa ra một số kinh nghiệm quý báu. Thứ nhất, các doanh nghiệp cần hiểu rằng kiến thức đƣợc chuyển giao chủ yếu dƣới dạng ngầm ẩn. Vì vậy, quy trình chuyển giao
đòi hỏi thời gian, hƣớng tới sự thay đổi nền tảng trong suy nghĩ, thói quen làm việc của nhân viên và văn hóa doanh nghiệp. Thứ hai, vai trò của Lãnh đạo ( dƣới dạng cam kết với việc chuyển giao tri thức) và đội ngũ tác nhân thay đổi (khả năng tác động và ảnh hƣởng tới nhân viên khác) là những nhân tố giúp quá trình chuyển giao đạt hiệu quả hơn.
1.5.2. Singapore- Mô hình các nhân tố tác động đến hiệu quả của việc áp dụng Quản trị tinh gọn
Ngƣời có công lớn trong việc phát triển quản trị tinh gọn tại Singapore là cựu Thủ tƣớng Lý Quang Diệu. Dƣới sự trợ giúp của các chuyên gia Nhật Bản, quản trị tinh gọn đã đƣợc bắt đầu triển khai tại Singaporetừ đầu năm 1980.
Nghiên cứu của Rodgers và Wong (1196) đã xây dựng mô hình các nhân tố tác động đến hiệu quả của việc áp dụng quản tri tinh gọn tại các chi nhánh của doanh nghiệp Nhật Bản đặt tại Singapore. Các nhân tố đƣợc nghiên cứu bao gồm: (1) Chính sách và thực hành về nhân sự và quan hệ với nhân viên;
(2) Giao việc và huấn luyện; (3) Định hướng nhóm và làm việc nhóm; (4) Sản
xuất tinh gọn; (5) Vai trò của những người Nhật làm việc tại Singapore; (6)
Hoạt động thu mua; (7) Hiệu quả hoạt động đạt được.
Mô hình các nhân tố tác động tới hiệu quả hoạt động thu đƣợc từ hoạt động quản trị tinh gọn cho thấy nhóm (1) có rất ít tác động tới nhóm (7). Nhƣ vậy, đối với trƣờng hợp của Singapore, một bộ các thực hành về quản trị nhân sự là không quá quan trọng trong việc chuyển giao về sản xuất tinh gọn tại Nhật Bản. Nói cách khác, các giám đốc nhà máy tại Singapore có thể áp dụng những thực hành tốt nhất của Nhật Bản và đạt kết quả cao mà không cần phải học hỏi và áp dụng toàn bộ hệ thống quản trị nhân sự tốn kém của Nhật Bản. Thực tế khảo sát cũng cho thấy, nhóm (1)- nhân tố thuộc về chính sách và thực hành nhân sự là khó thực hiện nhất tại các chi nhánh. Điều này đƣợc giải
thích bởi sự khác biệt khá lớn giữa cách thức thực hiện tại Nhật Bản và Singapore. Một vài ví dụ là, các giám đốc tại Singapore không thể trả lƣơng dựa quá nhiều vào yếu tố tính cách cá nhân và độ thâm niên giống ở Nhật Bản; để thu hút nhân viên họ thƣờng dựa vào mức chi trả hiện có trên thị trƣờng. Một đặc điểm khác ở các nhà máy tại Singapore, công nhân sản xuất thƣờng không đƣợc thăng tiến lên các chức danh cao hơn; vị trí giám sát đòi hỏi kỹ thuật cao thƣờng lại đƣợc tuyển dụng độc lập.
Thay vào đó, các nhân tố thành công có thể kể đến là định hƣớng và tinh thần làm việc nhóm ( nhóm 3); đây cũng là nhóm đƣợc đánh giá tiến đến gần nhất với mô hình Nhật Bản. Các nhà máy tại Singapore đã cố gắng tạo ra một cơ chế chia sẻ thông tin trong nhà máy, tổ chức các hoạt động để xóa bỏ dần khoảng cách về địa vị và tăng cƣờng cảm nhận của tất cả nhân viên về một sự đoàn kết, sự tham gia của nhân viên vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Một nhân tố thành công khác rất quan trọng là vai trò của các chuyên gia ngƣời Nhật đƣợc công ty mẹ cử sang làm việc tại Singapore. Cụ thể, các chuyên gia ngƣời Nhật (nhóm 5) đóng vai trò quan trọng nhất trong việc giảng giải các khía cạnh tổ chức công việc đƣợc tạo nên bởi định hƣớng và hoạt động nhóm (nhóm 3). Nói cách khác, các chuyên gia Nhật là nhân tố