1 Thông tin được cung cấp bởi Phòng kinh doanh – côngty cổ phần Việt Kim ĐàN ẵng.
PHẦN 3: CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI LIÊN KẾT DỌC HÀNG ĐIỆN LẠNH.
LIÊN KẾT DỌC HÀNG ĐIỆN LẠNH.
3.1.Cơ sở tiền đề của giải pháp.
3.1.1.Các cơ sở khách quan về thị trường.
3.1.1.1.Thực trạng phân phối của thị trường điện lạnh Việt Nam.
Ngành điện lạnh Việt Nam trong những năm gần đây có những bước phát triển mạnh tuy nhiên vấn đề phân phối còn là một vấn đề làm nhức nhối các doanh nghiệp. Tình trạng các công ty phân phối chỉ biết chạy theo lợi nhuận của mình mà không chú ý tới vấn đề cạnh tranh khi Việt Nam gia nhập WTO. Các doanh nghiệp trong ngành điện lạnh chưa có sự liên kết chặt chẽ với nhau khi mà các công ty phân phối nước ngoài sắp nhảy vào Việt Nam với nguồn lực mạnh mẽ có thể chi phối thị trường trong nước. Không những thế việc phân phối một cách hiệu quả đối với nhóm hàng điện lạnh không phải là một vấn đề đơn giản. Các công ty phân phối Việt Nam chưa có sự chuyên môn hóa công việc giữa các thành viên trong kênh. Còn sự chông chéo về thị trường của nhà phân phối và sự
chồng chéo về nhiệm vụ của thành viên khi mà các thành viên vừa bán sỉ lại vừa bán lẻ gay mâu thuẫn trong kênh.
Một vấn đề khác đó là chuỗi cung ứng từ nhà sản xuất tới nhà phân phối rồi tới tay người tiêu dung chưa đạt hiệu quả cao khi mà các thành viên chưa có sự liên kết với nhau về các mặt lưu chuyển vật chất, lưu chuyển thông tin, lưu chuyển sở hữu, lưu chuyển thanh toán và lưu chuyển cổ động.
3.1.1.2.Những dòng lưu chuyển trong hệ thống phân phối liên kết dọc.
- Lưu chuyển vật chất: là việc chuyển sản phẩm vật chất từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi chế biến thành sản phẩm thích hợp cho việc tiêu dùng của khách hàng. Đối với hệ thống phân phối liên kết dọc thì dòng lưu chuyển vật chất này là dòng lưu chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất (công ty Daikin) đến nhà phân phối trung tâm (công ty cổ phần Việt Kim) rồi đến các đại lý sau đó được chuyển đến khách hàng. Việc chuyển sản phẩm này dựa trên sự đặt hàng của công ty với nhà sản xuất ở nước ngoài. Và việc công ty chuyển sản phẩm đến các đại lý cũng dựa trên sự đặt hàng của các đại lý.
- Lưu chuyển sở hữu: là việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ bộ phận này đến bộ phận khác trong hệ thống phân phối. Đối với hệ thống phân phối truyền thống với hình thức mua đứt bán đoạn thì vấn đề sở hứu rõ rang là ai sẽ là người sở hữu sản phẩm đó. Các đại lý sẽ có quyền sỡ hữu sản phẩm khi mà họ mua các sản phẩm của công ty và đưa về kho của họ. Và khi công ty cần thì công ty có thể mua lại từ các đại lý đó. Đối với hệ thống phân phối liên kết dọc thì quyền sở hữu sản phẩm sẽ không phải
chuyền từ bộ phận này sang bộ phận khác mà là có sự trộn lẫn giữa sở hữu của doanh nghiệp và sở hữu của đại lý. Có nghĩa là khi một sản phẩm ở trong kho của đại lý thì doanh nghiệp có thể sử dụng nó như là sản phẩm của doanh nghiệp và ngược lại, các sản phẩm trong kho của doanh nghiệp cũng có thể được các đại lý sử dụng. Vấn đề này đặt ra một vấn đề đó là thông tin giữa doanh nghiệp và các đại lý phải được liên tục và chính xác. - Khi mà sự chuyên môn hóa giữa doanh nghiệp và các đại lý có sự rõ rang
về nhiệm vụ thì vấn đề thanh toán và chuyển giao thông tin lúc này sẽ cần đến một hệ thống thông tin liên lạc trực tuyến. Có nghĩa là khi mà đại lý bán được hàng thì đồng thời lúc đó công ty cũng nhận được các thông tin bán hàng mà đại lý vừa thực hiện nhằm thực hiện những công việc kèm theo của hợp đồng là thiết kế lắp đặt hệ thống.
- Lưu chuyển cổ động: về vấn đề cổ động trong hệ thống phân phối liên kết dọc thì các chiến dịch cổ động bán hàng do các đại lý thực hiện công việc của công ty là trợ giúp các đại lý. Còn việc cổ động của công ty danh cho các đại lý nhằm kích thích các đại lý là các chính sách của công ty danh cho các đại lý.
3.1.2.Các nền tảng chủ quan cho giải pháp. 3.1.2.1.Mục tiêu chiến lược của công ty.
- Mục tiêu của công ty hiện nay là khai thác các tiềm năng về vốn, thiết bị, lao động hiện có.
- Liên kết với các tổ chức kinh tế, tư nhân ở trong và ngoài nước để mở rộng thị trường sản phẩm.
- Từng bước cải thiện, nâng cao chất lượng và hiệu quả kinh doanh. Cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao có khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và ngoài nước.
- Giữ vững và từng bước mở rộng thị trường của công ty. Xem thị trường nội địa là quan trọng. Coi trọng việc mở rộng thị trường và lôi kéo khách hàng. - Tăng cường khả năng marketing của công ty. Nghiên cứu các hình thức bán
hàng có hiệu quả.
- Tiết kiệm các khoản chi phí phát sinh và các khoản hao phí vô ích trong bán hàng nhằm tối đa lợi nhuận và giảm giá thành sản phẩm.
3.1.2.2.Mục tiêu Marketing của công ty:
- Mở rộng và phát triển thị trường, đẩy mạnh mạng lưới tiêu thụ ở thị trường trong nước.
- Duy trì được các mối quan hệ khách hàng mua và bán với công ty. Từng bước chiếm lĩnh các khách hàng ở miền Trung vốn là thị trường tiềm năng của công ty.
- Đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng ở nhiều vùng, miền trên toàn quốc. Sản phẩm đưa đến từng vùng theo đúng nhu cầu và thị hiếu của từng vùng - Tạo dựng hình ảnh của công ty trong lòng người cung cấp và khách hàng.
Luôn có các mặt hàng đa dạng, chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
3.1.2.3.Mục tiêu phân phối của công ty :
- Đảm bảo doanh thu của công ty tăng 10-15% mỗi năm
- Nâng tỷ trọng doanh số của sản phẩm máy hai mảnh lên 20%-25% trong tổng doanh số của công ty mỗi năm
- Đối với thị trường miền Trung công ty đặt ra chỉ tiêu tăng lên 115% doanh số tiêu thụ so với năm 2008 và tạo dựng được hệ thống trung gian phân phối rộng, đều trên thị trường miền Trung.
3.2.Thiết kế kênh phân phối.
3.2.1.Lựa chọn hình thức phân phối:
Các kênh phân phối công ty lựa chọn :
- Bán lẻ : hàng hoá được đưa thẳng đến người tiêu thụ thông qua các nhân
viên bán hàng cho các nhà thầu công trình.
- Đại lý: Hàng hoá do công ty cung cấp, đại lý bán hàng của công ty và được
hưởng hoa hồng trên doanh số bán.
Trong các hình thức lựa chọn phân phối công ty chú trọng và quan tâm phát triển đến hình thức đại lý vì :
Trong quá trình hoạt động, công ty lấy danh nghĩa của công ty, do đó việc lựa chọn được hệ thống phân phối tốt sẽ giúp mở rộng và nâng cao uy tín của công ty trên thị trường.
Với hình thức đại lý công ty có thể triển khai phân phối sản phẩm rộng rãi trên các vùng miền trên khắp khu vực miền Trung.
Việc sử dụng các đại lý để phân phối hàng hoá giúp công ty tiết kiệm được một khoản chi phí lớn trong việc phân phối hàng hoá đến khách hàng và công ty có thể thu thập thông tin nhu cầu, thị hiếu của thị trường từng vùng một cách chính xác hơn. Như vậy với các hình thức phân phối như trên ta có sơ đồ kênh phân phối của công ty như sau:
3.2.2.Số lượng các thành viên trong mỗi kênh.
Như trên đã nói, công ty chú trọng vào việc phân phối theo đại lý, do vậy vấn đề lựa chọn đại lý (sẽ nói trong phần sau) và số lượng đại lý là một vấn đề khó. Theo tình hình hiện tại của công ty, thì mỗi tỉnh tại khu vực miền Trung công ty chỉ mở từ một đến hai đại lý độc quyền của công ty, đối với thành phố Đà Nẵng thì có thể nhiều hơn vì lượng cầu cao hơn.
3.2.3.Lựa chọn thành viên kênh.
Để tiến hành lựa chọn các thành viên kênh ta có thể áp dụng hai hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh như sau:
3.2.3.1.Hệ thống 20 câu hỏi: xuất hiện những năm 50.
Đây là một trong những cố gắng đầu tiên để xác lập tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh. Bredel đã phát triển danh sách 20 câu hỏi này cho những hang công nghiệp. Mặc dầu hệ thống này trở thành cổ điển trong tài liệu marketing nhưng nó vẫn còn hữu dụng đến ngày nay. Sau đây là 20 câu hỏi:
- Liệu các đại lý đang bán dòng sản phẩm như của chúng ta không ? - Đại lý đó có được tổ chức tốt không?
- Danh tiếng của đại lý đối với công ty như thế nào? - Đại lý đó có tích cực trong công việc không?
- Những loại sản phẩm khác mà đại lý kinh doanh là gì? - Vị trí tài chính của đại lý đó như thế nào?
- Có khả năng chiết khấu thương phiêu không? - Quy mô phương tiện hỗ trợ của đại lý như thế nào? - Đại lý có duy trì lượng dự trữ dịch vụ đủ không? - Đại lý đang có những khách hàng nào quan trọng? - Loại khách hàng nào đại lý không nhắm đến? - Đại lý có giữ giá ổn định không?
- Đại lý có đưa số liệu bán hàng hằng năm trong năm năm gần đây không? - Hiện tại đại lý đang bao phủ thị trường nào?
- Lực lượng bán hàng có được đào tạo tốt không? - Đại lý kinh doanh trong bao nhiêu lĩnh vực?
- Đại lý có tin tưởng vào sự hợp tác hoạt động, đào tạo lực lượng bán hàng và các hoạt động cổ động không?
- Các phương tiện mà đại lý dành cho hoạt động của mình?
3.2.3.2.Ngoài ra còn sử dụng thêm 10 tiêu chuẩn khách quan của Pegram: Khả năng về tài chính:
- Đảm bảo tổ chức được mặt bằng để kinh doanh, kho bãi để lưu trữ hàng hoá.
- Đảm bảo khả năng tổ chức đội ngũ bán hàng, các phương tiện giao nhận hàng hoá.
- Đảm bảo khả năng chi trả các khoản nợ đến hạn cho công ty trong quá trình hoạt động.
- Đảm bảo khả năng tổ chức và cộng tác với công ty trong các chương trình khuyến mại của công ty:
- Khả năng sinh lợi của trung gian phải ổn định.
- Với các yêu cầu như trên công ty lựa chọn các trung gian có số vốn kinh doanh phải lớn.(số liệu)
- Doanh số tối thiểu của trung gian trong một năm (số liệu)
Để đánh giá các tiêu chuẩn trên nhân viên của côngty cần thu thập thông tin từ các nguồn như sau:
- Từ các ngân hàng địa phương nơi sở tại cảu trung gian. - Từ các nhà cung cấp khác có quan hệ với trung gian đó. - Từ các hiệp hội thương mại nơi sở tại của trung gian. - Từ các khách hàng của trung gian.
Lực lượng bán hàng được đào tạo chuyên môn kỹ thuật về sản phẩm. Số lượng nhân viên bán hàng của đại lý phải đảm bảo số lượng hợp lý, thường là từ 2-3 nhân viên.
Dòng sản phẩm.
Các đại lý mà công ty lựa chọn phải đang bán những dòng sản phẩm có danh tiếng trên thị trường như Toshiba, LG, Panasonic,… Các đại lý không hoặc ít bán những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh có cùng dòng với sản phẩm của doanh nghiệp.
Danh tiếng.
Đại lý phải có danh tiếng, có hình ảnh tốt trong mắt của khách hàng. Và có khả năng tạo danh tiếng cho sản phẩm và công ty.
Bao phủ thị trường.
Đại lý đó đang bao phủ thị trường nào và có chồng chéo lên thị trường của đại lý khác không. Đây là yếu tố gây ra sự mâu thuẫn trong kênh.
Hiệu suất bán hàng.
Ở đây xem xét xem các đại lý có đạt được hiệu quả trong hoạt động của họ hay không và khả năng chiếm lĩnh thị trường có như mong đợi không?
Sự kế thừa thành công.
Sự thành công trong quá khứ theo daonh nghiệp nó sẽ được kế thừa vào những vấn đề trong tương lai.
Khả năng quản lý, tổ chức lãnh đạo, khả năng duy trì lực lượng bán. Lực lượng bán hàng là sự biểu hiện của quản lý tốt hay không.
Thái độ.
Sự nhiệt tình hăng hái của các đại lý là cần thiết trong mối quan hệ làm ăn lâu dài với nhà sản xuất.
Quy mô.
Tổ chức và quy mô kinh doanh của các đại lý càng lớn thì doanh số bán của doanh nghiệp theo đó sẽ cao. Hơn nữa, các đại lý như vậy thường được tổ chức tốt về nơi bán, nhân lực và tiềm năng kinh tế mạnh hơn các trung gian nhỏ khác. Vì vậy quy mô kinh doanh cũng là một yếu tố để đánh giá lựa chọn đại lý.
3.2.3.3.Đánh giá tuyển chọn các trung gian :
Sau khi đề ra các tiêu chuẩn về quy mô, khả năng tài chính, và doanh số tối thiểu của một trung gian công ty tổ chức tiến hành đánh giá các tiêu chuẩn để lựa chọn trung gian tốt nhất. Để đánh giá các tiêu chuẩn của công ty ta sử dụng bảng câu hỏi và cho điểm các câu trả lời để làm cơ sở đánh giá.
Các tiêu chuẩn đánh giá tuyển chọn trung gian của công ty:
1. Tổng số vốn kinh doanh của trung gian là: Cao (>800triệu) 5 điểm Trung bình (500-800triệu) 3 điểm
2. Vai trò loại hàng công ty đối với hoạt động của trung gian là :
Bình thường 3 điểm
Không đáng kể 1 điểm
3. Việc thanh toán của trung gian đối với các nhà cung cấp khác là:
Đảm bảo 5 điểm
Chậm trễ 1 điểm
4. Quy mô đặt hàng của trung gian đối với công ty :
Trên 100 bộ 5 điểm
Từ 30 – 100 bộ 3 điểm
Dưới 30 bộ 1 điểm
5. Số lượng nhân viên của trung gian :
Nhiều >5 5 điểm
Trung bình (3-5người) 2 điểm
Ít (3 người ) 1 điểm
6. Các phương tiện để tồn kho :
Đầy đủ, đảm bảo tốt 5 điểm
Bình thường 3 điểm
Hẹp 1 điểm
7. Khả năng sinh lợi của trung gian :
Cao và ổn định 5 điểm
Thấp và bất ổn 1 điểm
8. Đối với khách hàng đi mua hàng và nhà cung cấp, địa điểm của trung gian là
Thuận lợi 5 điểm
Bình thường 3 điểm
Khó khăn 1 điểm
9. Khi khách hàng khiếu nại về sản phẩm do trung gian cung cấp : Vui vẻ và giải quyết ngay 5 điểm
Giải quyết với thái độ không vui 3 điểm Không chấp nhận giải quyết 1 điểm
3.2.3.4.Tổng hợp điểm đánh giá
Căn cứ vào mức độ quan trọng của từng tiêu chuẩn ta có thể cho điểm và trọng số của các hỏi.
Câu 1: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất mà công ty cần đánh giá để có thể chọn trung gian. Nó có ảnh hưởng đến quy mô và hiệu quả của trung gian sau này. Nên trọng số của câu này là 0.25
Câu 4: Đây là câu để đánh giá khả năng phát triển của trung gian. Cho thấy hiệu quả của trung gian hoạt động. Tiêu chuẩn này cũng rất quan trọng đối với HTPP của công ty. Trọng số của câu này là 0.15
Câu 2,3,6,7,8: Là những câu hỏi để đánh giá sự hợp tác của trung gian đối với công ty. Đảm bảo cho quan hệ công ty và đại lý tốt đẹp và các chương trình của công ty có thể triển khai tốt. Trọng số của các câu này là 0.1
Câu 5: Đây là câu hỏi để đảm bảo hàng hoá của công ty được bảo quản tốt trong tay trung gian, do việc bảo quản của hàng hoá là tương đối dễ và ít hư hỏng nên trọng số của câu này là 0.05
Câu 9: Để đánh giá thái độ của trung gian đối với khách hàng. Tiêu chuẩn này có tầm quan trọng nhưng không bằng các tiêu chuẩn trên. Trọng số của cau này là 0.05.