nhiên vật liệu, gây hỏng hóc
tài sản 3 3 2 3 3 2
8 Uống bia rượu, hút thuốc lá
khi đang trong giờ làm việc 6 6 5 6 5 3 9 Đánh bạc, tổ chức đánh bạc
trong giờ làm việc 0 2 2 0 1 0 10 Gây gổ, đánh nhau với
đồng nghiệp 7 5 5 4 4 3
40
Qua bảng số liệu thống kê trên ta thấy số trường hợp vi phạm nội quy, kỷ luật, vi phạm phẩm chất đạo đức làm việc tăng lên trong năm 2015-2017và từ năm 2018 có xu hướng giảm xuống. Có sự thay đổi tích cực như vậy là bởi công ty đã kịp thời thắt chặt quản lý, giám sát kiểm tra CBCNV trong việc thực hiện nội quy, quy chế làm việc. Tuy vậy, Công ty vẫn cần phải nâng cao ý thức người lao động cũng như tăng thêm các chế tài xử lý đối với các trường hợp vi phạm, đặc biệt là đối với các trường hợp làm tổn hại đến uy tín và hình ảnh của công ty, các trường hợp không tuân thủ nguyên tắc, tiêu chuẩn an toàn vệ sinh lao động gây tai nạn nghiêm trọng.
2.2.4. Cơ cấu nguồn nhân lực
Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Xây lắp 1 - Petrolimex thể hiện ở cơ cấu giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp, cơ cấu theo ngành nghề đào tạo. Cụ thể, cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Xây lắp 1 - Petrolimex như sau:
Theo số liệu về nguồn nhân lực năm 2020 cho thấy có 70 cán bộ nhân viên khối gián tiếp (chiếm 19,39%), số lao động trực tiếp là 291 người chiếm.
Bảng 2.5. Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo loại lao động
Cơ cấu lao động Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020
SL TL (%) SL TL (%) SL TL (%)
Gián tiếp 95 28.02 88 25.07 70 19.39 Trực tiếp 244 71.98 263 74.93 291 80.61
Tổng số 339 100 351 100 361 100
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành Chính)
Số liệu bảng 2.5 cho thấy cơ cấu nguồn nhân lực của công ty cổ phần Xây lắp 1 -Petrolimex khá hợp lý với tỷ lệ lao động trực tiếp chiếm đa số và có xu hướng ngày càng tích cực. Cụ thể, năm 2018, số lao động trực tiếp chiếm 71,98%, năm 2019 tăng lên 74,93% và năm 2020 tăng lên hơn 80%. Đây là xu hướng tích cực với công ty hoạt động trong lĩnh vực xây lắp cũng như xu hướng quản trị nhân lực hiện nay. Việc giảm tỷ lệ lao động gián tiếp, tăng tỷ lệ lao động trực tiếp sẽ làm cho bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả hơn, giảm chi phí quản lý, nâng cao năng suất lao động của công ty.
Xét về cơ cấu ngành đào tạo, với lĩnh vực hoạt động xây lắp các công trình xây lắp ngành xăng dầu, xây dựng công nghiệp, dân dụng,... nên cơ cấu lao động
41
của công ty tập trung chủ yếu ở các ngành xây dựng/kỹ thuật, làm việc trực tiếp tại các công trình xây dựng (chiếm tới 49,86%), khối ngành kinh tế, tài chính chiếm 23,82% làm việc chủ yếu ở văn phòng công ty. Cụ thể, xem biểu đồ 2.2 dưới đây:
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động chia theo ngành đào tạo
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
* Số lượng và cơ cấu công nhân kỹ thuật (CNKT) theo ngành nghề
Tính riêng đối với công nhân kỹ thuật thì phần lớn công nhân kỹ thuật của công ty được đào tạo ở ngành xây dựng, một số được đào tạo ở ngành cơ giới, lắp ráp và cơ khí. Trong đó, CNKT xây dựng chiếm tỷ lệ lớn nhất (chiếm 56,8%).Với ngành nghề chính là xâp lắp các công trình thuộc ngành xăng dầu và xây dựng dân dụng thì số công nhân kỹ thuật được đào tạo ở ngành xây dựng là chủ yếu là rất phù hợp với đặc thù lĩnh vực nghề của công ty hiện nay. Cụ thể, xem biểu đồ 2.3 dưới đây:
42
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu CNKT chia theo ngành đào tạo
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính)
2.3. Thực trạng các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn Xây lắp 1 - Petrolimex
2.3.1. Tuyển dụng nhân lực
Với quan điểm của lãnh đạo công ty thì để nguồn nhân lực có chất lượng cao thì ngay từ khâu tuyển dụng cần phải tuyển dụng nhân lực có chất lượng đảm bảo các tiêu chuẩn đặt ra cho ứng viên. Với quan điểm đó, lãnh đạo công ty đã chỉ đạo cho phòng Tổ chức – Hành chính triển khai tốt các hoạt động tuyển dụng để tuyển đúng, tuyển đủ nhân lực cho doanh nghiệp. Theo đó, công ty đã thực hiện xây dựng quy trình tuyển dụng chi tiết, cụ thể từng bước, phân cấp trách nhiệm làm căn cứ triển khai thực hiện. Bên cạnh đó, thực hiện xác định nhu cầu tuyển dụng đúng với yêu cầu thực tế. Cụ thể, khi có nhu cầu tuyển dụng các đơn vị làm tờ trình lên giám đốc. Nếu được phê duyệt, phòng Tổ chức – Hành chính sẽ tiến hành tuyển dụng để có đúng, đủ số nhận lực cần tuyển.
Về nguồn tuyển: Công ty thường ưu tiên tuyển dụng nguồn nội bộ cho tất cả các vị trí. Với các vị trí lãnh đạo chủ chốt ban lãnh đạo thì sẽ do hội đồng quản trị quyết định lựa chọn. Đối với quản lý cấp trung được tuyển dụng từ nguồn trong Công ty là chủ yếu. Đây là những người đang làm việc tại Công ty nên họ nắm rõ được tình hình thực tế tại Công ty, không mất thời gian làm quen, hòa nhập, hơn
43
nữa, khi được cất nhắc lên vị trí cao hơn thì chính bản thân họ và những lao động khác sẽ thấy được những ghi nhận của Công ty với công sức mà họ bỏ ra, có động lực để phấn đấu trong công việc, gắn bó lâu dài với Công ty. Nhờ đó, Công ty cũng giữ chân được những lao động giỏi. Chỉ trong trường hợp, nguồn nội bộ không đảm bảo thì mới tuyển nguồn bên ngoài để tạo cơ hội cho cán bộ nhân viên trong công ty có cơ hội thăng tiến. Với những vị trí còn lại (nhân viên) thì công ty tuyển dụng chủ yếu từ nguồn bên ngoài trên cơ sở đăng thông tin tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng và qua các trung tâm dịch vụ việc làm, thông qua sự giới thiệu của cán bộ, nhân viên của công ty.
Về quá trình sàng lọc ứng viên: Đây là khâu rất quan trọng, quyết định đến việc tuyển đúng người theo yêu cầu công việc. Do đó, công ty đã xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng cụ thể đối với từng vị trí cần tuyển, thành lập hội đồng tuyển dụng, thực hiện nhiều hình thức thi tuyển khác nhau để lựa chọn được người phù hợp nhất. Nhìn chung, việc sáng lọc ứng viên thực hiện tốt, đạt hiệu quả cao. Tuy nhiên, trên thực tế vẫn còn có hiện tượng nể nang người quen, thân hay sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong công ty nên quá trình sàng lọc những trường hợp này còn qua loa, hình thức và chưa thực sự tuyển được ứng viên phù hợp nhất với công việc. Điều này dẫn đến việc tuyển dụng chưa thực sự làm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty, chưa tạo được "nguồn" nhân lực có trình độ cao đáp ứng nhu cầu công việc tương lai. Thậm chí việc nể nang trong tuyển dụng không qua các bước đánh giá sàng lọc và trách nhiệm trong quản lý về tuyển dụng còn hạn chế gây rào cản làm giảm chất lượng nguồn nhân lực khi tuyển những người không phù hợp với công việc.
2.3.2. Quy hoạch cán bộ
Công tác quy hoạch nguồn nhân lực thể hiện qua kế hoạch nhân lực hàng năm do phòng tổ chức hành chính thực hiện. Kết quả của kế hoạch nguồn nhân lực là dự báo nguồn nhân lực trong năm tới, đề xuất tuyển dụng các vị trí công việc. Riêng đối với cán bộ quản lý cấp trung công ty có tiến hành quy hoạch trong 5 năm, với chức danh ban lãnh đạo: phó giám đốc, giám đốc sẽ do hội đồng quản trị quyết định. Còn đối với cán bộ quản lý cấp trung và sẽ thực hiện quy hoạch trên cơ sở ứng cử và giới thiệu của cán bộ nhân viên trong công ty trên cơ sở các tiêu chuẩn đặt ra
44
cho các vị trí được quy hoạch. Trên cơ sở đó, công ty đã tiến hành quy hoạch theo nhiệm kỳ 5 năm và dưới đây là kết quả quy hoạch của công ty gần đây.
Bảng 2.6 : Số lao động trong diện quy hoạch chức danh cán bộ quản lý cấp trung tại công ty
ĐVT: người STT Giai đoạn Chỉ tiêu 2011-2015 2016-2021 2022-2026 1 Trưởng Phòng 10 12 14 2 Phó Phòng 20 24 30 3 Đội trưởng 16 20 20 (Nguồn: Phòng Tổ chứ c- hành chính)
Số lao động trong diện quy hoạch chức danh cán bộ quản lý tại Công ty tăng lên theo thời gian góp phần tạo thêm cơ hội cho người lao động rèn luyện, phấn đấu, tạo nguồn cán bộ chất lượng cao nhiều hơn, gia tăng sự lựa chọn người lao động phù hợp với vị trí. Theo cơ cấu tổ chức của công ty, năm 2021 công ty mới thành lập thêm phòng Phát triển thị trường nên số chỉ tiêu quy hoạch trưởng phòng và phó phòng nhiều hơn. Trong quá trình đề bạt, bổ nhiệm lao động vào chức danh vị trí quản lý cấp trung kết quả đều là những người lao động trong diện quy hoạch vào các chức danh. Vì thế tạo động lực phấn đấu cho người lao động để được trong diện quy hoạch cán bộ. Tuy nhiên hiện nay, Công ty các tiêu chuẩn cho các vị trí quy hoạch còn chung chưng, chưa xây dựng tiêu chí về năng lực, trình độ chuyên môn, kỹ năng, độ tuổi, thâm niên cụ thể đối với các vị trí nên gây khó khăn cho người lao động về lộ trình phấn đấu sự nghiệp. Chưa tạo được sự minh bạch, công khai trong quy hoạch quy hoạch cán bộ. Bên cạnh đó, công ty chưa tiến hành xây dựng kế hoạch nhân lực trung hạn và dài hạn một cách tổng thể. Các kế hoạch ngắn hạn tầm nhìn thấp, chưa xứng tầm với sự phát triển của công ty hạn chế nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai, khó khăn ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh tế với nguồn nhân lực của công ty.
Để lấy ý kiến người lao động về công tác quy hoạch và sử dụng cán bộ, tác giả đã tiến hành điều tra bằng phiếu bảng hỏi và thu được kết quả như sau:
45
Bảng 2.7: Đánh giá của người lao động về quy hoạch và sử dụng nhân lực
Mức độ hài lòng Mức độ hài lòng với các yếu tố Tiêu chí đánh giá 1 2 3 4 5 Số
phiếu Điểm TB
Quy hoạch và sử dụng nhân lực phù hợp, tạo cơ hội và phát triển năng lực bản thân
6 16 10 43 25 100 3.65
Công ty thực hiện thuyên chuyển người lao động vào những vị trí phù hợp nhằm phát huy khả năng, sở trường của người lao động
20 21 6 44 9 100 3.01
(Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả)
Bảng 2.7 cho thấy: phần lớn người lao động công ty cho rằng việc thực hiện quy hoạch và sử dụng nhân lực là phù hợp, tạo cơ hội và phát triển năng lực bản thân với mức điểm trung bình là 3,65. Trong đó, có tới 68% số người được hỏi trả lời “hoàn toàn đồng ý” và “đồng ý” với nhận định cho rằng “quy hoạch và sử dụng nhân lực phù hợp, tạo cơ hội và phát triển năng lực bản thân”. Bên cạnh đó, các hoạt động phân công công việc và thuyên chuyển lao động cũng được người lao động đánh giá cao. Cụ thể, Công ty thực hiện thuyên chuyển người lao động vào những vị trí phù hợp nhằm phát huy khả năng, sở trường của người lao động có điểm trung bình là 3,01. Trong đó, có 53% ý kiến “hoàn toàn đồng ý” và “đồng ý” cho rằng Công ty thực hiện thuyên chuyển người lao động vào những vị trí phù hợp nhằm phát huy khả năng, sở trường của người lao động.
Như vậy, công tác quy hoạch, sử dụng cán bộ của công ty được thực hiện khá tốt, được người lao động đánh giá cao, đã góp phần phát triển được lực lượng lao động của công ty nói chung và đội ngũ lao động quản lý giỏi.
2.3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn là vấn đề được lãnh đạo Công ty Cổ phần Xây lắp 1 - Petrolimex luôn quan tâm. Trong những năm qua, công ty đã triển khai nhiều chương trình đào tạo với các hình thức khác nhau nhằm nâng cao trình độ cho người lao động.
Các hình thức đào tạo chủ yếu được công ty áp dụng bao gồm:
Đào tạo khi mới bắt đầu nhận việc: nhằm giúp cho người lao động mới làm quen, hòa nhập với môi trường mới và hiểu được bản chất công việc, bổ sung những kỹ năng để hoàn thành công việc
46
- Thời gian đào tạo: ngay khi người lao động bắt đầu làm việc
- Phương pháp đào tạo: Kèm cặp, chỉ dẫn, sử dụng sổ tay nhân viên mới - Chi phí: Công ty hỗ trợ 100% chi phí cho người lao động.
Đào tạo phát triển cho tương lai: nhằm phục vụ cho mục tiêu phát triển của công ty, hàng năm công ty đều cử một số cán bộ công nhân viên đi tham gia các khoá học ngắn ngày, dài ngày về kỹ năng để phục vụ tốt cho công việc và sự phát triển bản thân của nhân viên.
Đối với hình thức này, công ty hỗ trợ 100% chi phí cho người lao động trong các khoá học ngắn ngày (2 ngày - 1 tuần), và 50% - 70% chi phí cho những khoá học dài ngày hơn.
Ngoài ra, công ty còn tổ chức các khóa đào tạo inhouse, mời giảng viên, chuyên gia về đào tạo tại công ty. Các nội dung đào tạo tập trung vào các nghiệp vụ như đấu thầu, thiết kế, các nghiệp vụ về kế toán, quản trị nhân sự,…
Để đánh giá về chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty, tác giả đã tiến hành điều tra bằng phiếu bảng hỏi và thu được kết quả như sau:
Bảng 2.8: Đánh giá của người lao động về Chính sách đào tạo của công ty
Mức độ hài lòng Mức độ hài lòng với các yếu tố
Tiêu chí đánh giá phiếu Số Điểm TB 1 2 3 4 5
Được tham gia đầy đủ các khoá huấn
luyện cần thiết để làm việc hiệu quả 7 12 5 32 44 100 3.94 Nội dung đào tạo phù hợp với công
việc hiện tại và tương lai 5 8 5 46 36 100 4 Nội dung đào tạo phù hợp kiến thức
và kỹ năng mong muốn được đào tạo 21 36 11 26 6 100 2.6 Cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ
cho đào tạo đầy đủ 14 36 11 27 12 100 2.87 Phương pháp đào tạo phù hợp 16 38 12 20 14 100 2.78 Kết quả thực hiện công việc được cải
thiện rất nhiều sau đào tạo 8 18 21 42 11 100 3.3 Có nhiều cơ hội thăng tiếnsau đào tạo 22 34 23 16 5 100 2.48 Hài lòng với công tác đào tạo 7 9 21 48 15 100 3.55
(Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả)
Số liệu bảng 2.8 cho thấy người lao động khá hài lòng về công tác đào tạo tại công ty với mức đánh giá trung bình về mức độ hài lòng là 3,55. Tỷ lệ người trả lời “rất hài lòng” chiếm 15% và con số này là 48% đối với câu trả lời “hài lòng”. NLĐ
47
đánh giá mức độ hài lòng về các khía cạnh: họ được “Tham gia đầy đủ các khoá huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả (TB=3,94) khi có tới 44% số người được hỏi hoàn toàn hài lòng và 32% số người được hỏi thấy “hài lòng”. “Nội dung đào tạo phù hợp với công việc tương lai” cũng là một tiêu chí nhận được sự hài lòng cao của NLĐ với điểm trung bình cao nhất (TB=4), có tới 82% người được hỏi “hoàn toàn hài lòng” và “hài lòng”.
Tuy nhiên vẫn có một tỷ lệ khá cao NLĐ “không hài lòng” và “chưa hài lòng” về “nội dung đào tạo phù hợp với kiến thức và kỹ năng mong muốn được đào tạo” khi tỷ lệ này chiếm đến 57% số người được hỏi. “Phương pháp đào tạo phù hợp” cũng là một tiêu chí nhận được nhiều đánh giá “không hài lòng” (16%) và “chưa hài lòng” (38%). Bên cạnh đó “có nhiều cơ hội thăng tiến sau đào tạo” là một