3.1. Văn hóa công ty làm nên thương hiệu.
- Mỗi công ty phải hình thành được những nét chung của văn hóa công ty Việt Nam và tạo lập một số nét riêng không trộn lẫn được của văn hóa công ty mình. Có thể nói văn hóa công ty là cái nhãn hiệu, cái “mác” vinh quang của công ty, niềm tự hào của công ty (và có thể của cả ngành, cả địa phương, cả đất nước) được lưu truyền và bồi đắp từ thế hệ này sang thế hệ khác các công nhân và cán bộ của công ty. Chúng ta đang nhấn mạnh việc tạo dựng và bảo vệ thương hiệu của công ty; đó là vì thương hiệu là một bộ phận không thể thiếu của văn hóa công ty, thể hiện uy
tín, vị thế của sản phẩm của công ty. Là tài sản xây dựng, tích tụ một cách có ý thức trong quá trình phát triển của công ty. Thương hiệu là niềm tự hào của công ty, tạo ra niềm tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung ứng; trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu có ý nghĩa cấp bách.
- Một bộ phận marketing có thể ''vẽ ra'' những gì mà một thương hiệu hứa hẹn với khách hàng của mình nhưng những nhà lãnh đạo và toàn bộ con người của tổ chức đó phải ''ủng hộ, phát huy và gìn giữ'' lời hứa đó. Ngày nay, văn hóa của một tổ chức được xem như yếu tố căn bản tạo nên sự khác biệt của một thương hiệu.
- Nếu bạn có khách hàng (hy vọng là thế), có nghĩa là bạn đang tham gia ngành ''kinh doanh biểu diễn''. Mỗi ngày, các nhân viên của công ty đang ''biểu diễn'' và góp phần xây dựng thương hiệu một cách tích cực hay tiêu cực. Họ không chỉ hành động ''nhân danh'' một tổ chức mà còn “trở thành” tổ chức đó, là ''hiện thân'' của nền văn hóa mà họ mang đến cho những người mà họ tiếp xúc.
- Liệu công ty của bạn có phải là nơi mà tất cả các “bộ phận chức năng'' cùng chung một sứ mệnh xây dựng thương hiệu, hay chỉ là một môi trường mà mọi người chỉ muốn ''làm cho xong việc''? Thương hiệu có đóng vai trò trung tâm trong mọi hành động của các nhân viên hay đó chỉ là một công việc ''marketing''?
- Câu trả lời là hầu hết các công ty không làm được điều này. Trong một cuộc điều tra tiến hành ở thị trường Anh, cứ sáu người tiêu dùng thì có một người cho biết họ quyết định không mua một món hàng nào đó vì cách cư xử “không ra gì” của nhân viên công ty đó. Một cuộc điều ra của Chartered Institute of Marketing thì cho thấy những công ty thành công trong trong việc xây dựng tài sản thương hiệu đều xem thương hiệu như một nguyên tắc tổ chức quan trọng cho tất cả các hoạt động của công ty chứ không đơn giản chỉ là một món hàng mà họ đang bán cho khách hàng.
- Nhưng vẫn có một số công ty thành công. Với những công ty này, việc xây dựng thương hiệu không đơn giản chỉ là một kế hoạch của phòng marketing. Tất cả các nhân viên quản lý phải theo dõi xem những quyết định, cách cư xử và đối thoại
của họ với nhân viên cấp dưới đã tạo ảnh hưởng thế nào với niềm tin của khách hàng và với việc xây dựng thương hiệu. Các quản trị viên cấp cao phải thường xuyên ''tự soi gương'', để nhìn lại năng lực lãnh đạo của họ, khả năng tạo nên một môi trường làm việc có thể “truyền đi” hình ảnh tốt nhất của một thương hiệu. Nếu các nhân viên nhận được những quyết định, các hành xử và đối thoại mâu thuẫn với “thông điệp'' mà thương hiệu muốn chuyển tải thì cam kết của họ với việc xây dựng thương hiệu sẽ giảm đi, ''cân xứng'' với sự chỉ trích và tâm trạng thất vọng mà họ cho là thỏa đáng.
- Cách hành xử của các quản trị viên cấp cao là nền tảng để xây dựng một nền văn hóa công ty hỗ trợ cho sự phát triển của một thương hiệu. Chẳng hạn, tại Tập đoàn Tesco, “thông điệp nội bộ'' của bộ phận quản lý cấp cao là nếu bạn muốn được người khác cư xử với mình thế nào thì hãy cư xử với họ như thế ấy, Nếu khách hàng hỏi một món hàng nào đó thì hãy đưa họ đến tận nơi đặt món hàng thay vì chỉ đứng tại chỗ và chỉ cho họ. Những kiểu khuyến khích nhân viên như thế này góp phần làm cho lời hứa mà thương hiệu Tesco cam kết mang đến cho khách hàng: ''Chúng tôi luôn quan tâm đến bạn dù là những điều nhỏ nhặt nhất” trở thành hiện thực.
- Thường các quản trị viên cấp cao lớn không ý thức được rằng cách hành xử và phong cách lãnh dạo của họ có ảnh hưởng lớn như thế nào đến tinh thần hợp tác trong công ty. Họ có thể vô tình tạo nên một rào chắn đối với sự cộng tác của các nhân viên và làm ảnh hưởng đến việc chuyển tải thông điệp mà thương hiệu muốn mang đến cho khách hàng. Họ thường nhìn doanh nghiệp của mình như một “bức tranh lớn'' chứ không phải là một “bức tranh tổng thể”. Các nhà lãnh đạo cũng thường bỏ qua cái nhìn tổng quan về những con người ở ''tuyến đầu'' - những người phải thường xuyên đối diện trực tiếp với khách hàng - mà cho thúc đẩy “những sự thay đổi mang tính chiến lược”. Một thương hiệu có thành công hay không, điều đó phụ thuộc vào những hành động hằng ngày của người lãnh đạo và tất cả nhân viên của họ, chúng có song hành cùng lời hứa mà thương hiệu đó cam
kết mang đến cho khách hàng hay không và công ty đó xây dựng được mối liên hệ tình cảm với đội ngũ nhân viên của mình hay không.
3.2. Văn hóa công ty và sức mạnh hội nhập.
Trong thời đại toàn cầu hóa sôi động hiện nay, các công ty ở Việt Nam đang bước vào biển lớn hội nhập. Đương đầu với sóng gió cạnh tranh khóc liệt. Một trong những yếu tốt không thể thiếu trong 1 công ty là xây dựng văn hóa công ty. Nó có vai trò hết sức quan trọng sẽ góp phần để nền kinh tế Việt Nam cùng cả nước hội nhập vào đời sống kinh tế chính trị toàn cầu.
3.2.1 Văn hóa – sự sống còn của doanh nghiệp.
- “Hồi thế chiến thứ 2, có một nhà máy in ở Đức bị tàn phá, Đức quốc xã chiếm dụng làm cơ sở quân dụng. Chiến tranh đi qua, có 2 người đến nhặt từng viên gạch, cặm cụi xếp lại thành đống. Một người đi tới hỏi: “Vì sao các anh làm việc này?”. Họ trả lời: “Chúng tôi làm theo tâm nguyện của ông chủ, phải xây dựng lại nhà máy...”. Người hỏi đó chính là ông chủ và họ cùng ôm nhau khóc, quyết tâm xây lại nhà máy”.
- 50 lãnh đạo, đại diện công đoàn các doanh nghiệp đã dự tọa đàm “Văn hóa doanh nghiệp và quá trình hội nhập kinh tế thế giới” do LĐLĐ TPHCM và Đài Truyền hình TPHCM tổ chức ngày 6-4.
- “Trong sự nghiệp của mình, ông chủ - người sáng lập tập đoàn Samsung - ước muốn sản xuất cho được chip điện tử. Nhưng ông không hoàn thành tâm nguyện. Trước khi qua đời, ông nói với các cộng sự: “Tôi không làm được thì các anh làm, rồi hãy đem nó đặt lên mộ tôi...”. Kết quả là hiện nay, Samsung trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới về sản xuất chip điện tử”.
- Qua 2 câu chuyện trên, đúc kết lại : “Ý chí tinh thần, sự hãnh diện và niềm tự hào mãnh liệt là lý do khiến nhân viên hết mình vì DN, biến ý tưởng sáng tạo thành mục tiêu phát triển DN. Nó chỉ có được dựa trên nền tảng của VHDN”. Trong kinh doanh, vốn lớn, có bề dày kinh nghiệm thương trường... chưa hẳn là quyết định thành công, mà chính là những yếu tố như đã nói trên. Chính những điều đó làm nên thành công của công ty.
3.2.2 Con người, tri thức là tài sản
- Có một sự gắn kết tương hỗ giữa VHDN với năng lực cạnh tranh của DN. Ông Nguyễn Anh Ngọc, Phó Giám đốc Trung tâm Xúc tiến Thương mại và đầu tư, đồng tình với nhận xét này. Ông Đỗ Thanh Năm nhấn mạnh thêm, con người là tài sản quý giá nhất của DN. Nhưng không phải tất cả mọi người là tài sản. Chỉ những con người có năng lực, tài năng, gắn bó lâu dài mới được coi là tài sản. Để biến con người thành tài sản thì phụ thuộc vào cách làm, cách gầy dựng VHDN của từng DN.
- Vấn đề đặt ra là hiện nay, khái niệm về VHDN còn khá mới mẽ đối với đại đa số DN VN. Thực ra, các yếu tố cấu thành VHDN đang tồn tại, vận hành ở mọi DN, nhưng để xây dựng nó thành những tiêu chí, chuẩn mực để vận dụng thì rất ít DN làm được, thậm chí chưa được coi trọng. Một trong những khách mời của buổi tọa đàm này - ông Trần Thanh Hải, Phó Chủ tịch LĐLĐ TPHCM, Tổng Biên tập Báo Người Lao Động, nhận định: “Khi xây dựng VHDN, DN phải biết tiếp thu, chọn lọc từ những VHDN khác nhau để áp dụng phù hợp cho riêng mình. Xây dựng VHDN không chỉ có mỗi doanh nhân...”. Bên lề tọa đàm, ông Nguyễn Huy Cận lưu ý: “Các tổ chức công đoàn phải đặc biệt quan tâm, hợp lực cùng lãnh đạo DN trong việc xây dựng VHDN, hướng đến mục tiêu cải thiện quan hệ lao động tại nơi làm việc, cùng DN nâng cao năng suất lao động”.
- Theo ông Nguyễn Anh Ngọc, mô hình xã hội học tập cần phải được nhân rộng trong cộng đồng DN. Bởi lẽ, chỉ có học mới giúp có tri thức mà tri thức là nền móng của xây dựng VHDN. “Trong một sân chơi chung, người nước ngoài hơn ta về vốn và thế mạnh về quản lý. Đó có thể là mối đe dọa. Nhưng ta phải học hỏi, đúc kết kinh nghiệm, cách làm hay của họ để biến chúng thành lợi thế cho mình. Mô hình học tập, xã hội cùng học tập là rất cần thiết để phát triển DN theo quy trình quản lý tri thức, tạo nền móng xây dựng và vận hành, nhân rộng VHDN” – ông Đỗ Thanh Năm đúc kết.