vị trí đứng đầu.
5.2. Nhược điểm
Trƣớc hết, việc thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa làm cho việc quản lý trong doanh nghiệp trở nên phức tạp và khó khăn hơn rất nhiều. Khi doanh nghiệp tham gia vào nhiều ngành kinh doanh khác nhau, doanh nghiệp sẽ phải phân tán và chia sẻ nguồn lực, nếu việc quản lý không tốt, không có hiệu quả, thiếu hài hòa trong chiến lƣợc giữa các lĩnh vực, các mảng hoạt động khác nhau của doanh nghiệp thì doanh nghiệp có thể gặp khó khăn trong tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chứ không chỉ trong lĩnh vực kinh doanh mới.
Thứ hai, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ rất khó khăn, thậm chí không thể quản lý nổi các yếu tố căn bản của nhiều đơn vị khác nhau một cách có hiệu quả, vì các công việc của mỗi một đơn vị khác nhau thì lại không hề giống nhau hoàn toàn.
Cuối cùng, chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động không liên kết dẫn tới rủi ro giảm thu nhập của chủ sở hữu nếu nhƣ chi phí để thâm nhập vào một lĩnh vực hoạt động mới là quá cao.
III. Các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc đa dạng hóa kinh doanh của doanh nghiệp doanh nghiệp
1. Quản trị nội bộ
Thuật ngữ quản trị nội bộ chỉ cách thức mà các nhà quản trị cấp cao của một công ti quản trị các đơn vị phụ thuộc và các cá nhân trong tổ chức. Trong các doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa, các nhà quản trị cấp cao phải thực hiện quản trị phải một cách hữu hiệu lực công việc quản trị kinh doanh. Đa dạng hóa có thể tạo giá trị khi các giám đốc cấp cao của công ty quản trị các đơn vị kinh doanh khác nhau trong tổ chức tốt hơn so với trƣờng hợp các hoạt động này thực hiện ở các công ty độc lập. Đó là điều không dễ thực hiện. Tuy nhiên, các quản trị cấp cao phải bằng cách nào đó phát triển các kỹ năng quản trị kinh doanh và thúc đẩy cho đầu não của các đơn vị kinh doanh này thực hiện hiệu suất vƣợt trội. Nếu nhƣ một
doanh nghiệp có hệ thống quản trị nôi bộ vƣợt trội, chiến lƣợc đa dạng hóa của doanh nghiệp đó sẽ tạo ra giá trị cao hơn so với doanh nghiệp có hệ thống quản trị kém hiệu quả.
2. Chuyển giao các năng lực
Chiến lƣợc đa dạng hóa của các công ty thƣờng dựa trên cơ sở chuyển giao các năng lực để tìm ra các đơn vị kinh doanh mới liên quan đến hoạt động kinh doanh hiện có theo một hay nhiều chức năng sáng tạo giá trị. Họ muốn tạo ra giá trị nhờ vào các kỹ năng gây khác biệt trong một hay nhiều chức năng sáng tạo giá trị để cải thiện vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh mới. Nếu thành công, sự chuyển giao năng lực nhƣ vậy có thể giảm thấp chi phí của việc tạo giá trị trong một hay nhiều đơn vị kinh doanh của công ty hay cho phép một hay nhiều đơn vị kinh doanh này thực hiện các chức năng sáng tạo giá nhờ sự gây khác biệt và giá tăng thêm.
3. Qui mô hoạt động sản xuất kinh doanh và lợi thế kinh tế theo qui mô
Việc chia sẻ các nguồn lực nhƣ nhà xƣởng chế tạo, các kênh phân phối, các chiến dịch quảng cáo, và chi phí R&D cho hai hay nhiều hơn các đơn vị kinh doanh sẽ giành đƣợc lợi thế kinh tế theo qui mô. Mỗi đơn vị kinh doanh tham gia chia sẻ nguồn lực sẽ phải đầu tƣ ít hơn vào chức năng đƣợc chia sẻ. Nắm đƣợc sự liên quan giữa tính kinh tế của phạm vi và tính kinh tế của qui mô là một điều quan trọng. Một chiến lƣợc đa dạng hoá dựa vào lợi thế kinh tế theo qui mô có thể giúp một công ty đạt tới vị thế chi phí thấp trong mỗi đơn vị kinh doanh của công ty. Do đó, doanh nghiệp có lợi thế kinh tế theo qui mô sẽ có nhiều lợi thế hơn khi thực hiện chiến lƣợc chi phí thấp. Tuy nhiên, ảnh hƣởng của qui mô đối với chiến lƣợc đa dạng hoá chỉ có thể đạt đƣợc khi giữa một hay nhiều đơn vị kinh doanh có những sự tƣơng tự đáng kể về các chức năng tạo giá trị của các hoạt động mới và hiện tại trong công ty.
4. Số lượng các đơn vị kinh doanh
Số lƣợng các đơn vị kinh doanh trong danh mục của một công ty càng lớn càng gây khó khăn cho các nhà quản trị công ty nắm đƣợc tính phức tạp của mỗi đơn vị
kinh doanh do các nhà quản trị không có đủ thời gian để xử lý tất cả các thông tin cần thiết để tác động đến kế hoạch chiến lƣợc của mỗi đơn vị kinh doanh.
Quá tải thông tin trong các công ty đa dạng hoá rộng rãi có thể đƣa quản trị cấp công ty đến các quyết định phân phối nguồn lực chỉ dựa trên các phân tích hời hợt về vị thế của mỗi đơn vị kinh doanh. Hơn nữa, sự thiếu hiểu biết về các hoạt động của quản trị cấp công ty có thể tăng cơ hội để các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh lừa dối các nhà quản trị cấp công ty. Sự quá tải thông tin gây ra sự kém hiệu quả đáng kể trong các công ty đa dạng hoá rộng rãi, nó làm tiêu tan các giá trị do đa dạng hoá tạo ra. Sự kém hiệu quả thể hiện qua việc nguồn ngân quĩ trong phạm vi công ty và thất bại trong việc quản trị công ty, thất bại trong việc khuyến khích và tƣởng thƣởng các hành vi tích cực tìm kiếm lợi nhuận của các nhà quản trị cấp đơn vị kinh doanh. Sự kém hiệu quả phát sinh từ quá tải thông tin có thể xem nhƣ một bộ phận của chi phí quản lý trong mở rộng đa dạng hoá. Tất nhiên, các chi phí này có thể giảm đến mức có thể kiểm soát nếu một công ty giới hạn phạm vi đa dạng hoá của nó. Vì vậy, khi thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa, doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ về số lƣợng các đơn vị kinh doanh trong công ty.
5. Chi phí quản lý
Đa dạng hoá có thể tạo giá trị cho một công ty, song điều này cũng không thể tránh khỏi các chi phí quản lý. Trong trƣờng hợp hội nhập dọc, sự tồn tại của chi phí quản lý đặt ra một giới hạn về mức độ đa dạng hoá mà công ty có thể theo đuổi. Chiến lƣợc đa dạng hoá của một công ty chỉ có ý nghĩa khi giá trị mà nó tạo ra lớn hơn chi phí quản lý để phối hợp các hoạt động kinh doanh do sự bành trƣớng phạm vi của tổ chức. Số các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty càng lớn càng yêu cầu sự phối hợp giữa chúng và càng nhiều khả năng để giá trị tạo ra bởi đa dạng hoá không theo kịp các chi phí phát sinh bởi chiến lƣợc này. Vì vậy, để chiến lƣợc đa dạng hóa thực sự có hiệu quả, các doanh nghiệp cần phải tìm các biện pháp nhằm đạt đƣợc mức chi phí quản lý tối thiểu.
CHƢƠNG II:
THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
QUỐC GIA VIỆT NAM (VNPT)
I. Giới thiệu chung về Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông VNPT
1. Quá trình hình thành và phát triển
Tiền thân của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông ngày nay là Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông Việt Nam đƣợc thành lập ngày 29/4/1995 theo quyết định số 249/TTg của Thủ tƣớng Chính phủ. Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông Việt Nam đƣợc thành lập nhằm tăng cƣờng tích tụ, tập trung, phân công chuyên môn hoá và hợp tác hoá sản xuất để thực hiện nhiệm vụ Nhà nƣớc giao, nâng cao khả năng và hiệu quả kinh doanh trên cơ sở tổ chức sắp xếp lại các đơn vị dịch vụ, sản xuất, lƣu thông và sự nghiệp về Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, thuộc Tổng cục Bƣu điện.
Ngày 26/03/2006, Thủ tƣớng chính phủ ra quyết định 06/2006/QĐ-TTg về việc thành lập Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) - một mô hình đƣợc kỳ vọng sẽ làm cho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn, có khả năng cạnh tranh cao trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, có sự tham gia sâu rộng của các thành phần kinh tế trong và ngoài nƣớc trên cơ sở sắp xếp, tổ chức lại Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông Việt Nam. Sự kiện này đã đánh dấu một bƣớc ngoặt quan trọng của Bƣu chính Viễn thông và Công nghệ thông tin Việt Nam trong thời kỳ đổi mới.
Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông đƣợc xác định là một tổ hợp kinh tế bao gồm các doanh nghiệp thành viên hạch toán độc lập, đa sở hữu trong đó sở hữu Nhà nƣớc giữ vai trò chủ đạo, kinh doanh đa lĩnh vực trong đó lĩnh vực Bƣu chính, Viễn thông và Công nghệ thông tin giữ vai trò nòng cốt. VNPT là công ty nhà nƣớc, hạch toán kinh tế một cách độc lập, có tƣ cách pháp nhân, con dấu và biểu tƣợng riêng.
Tên đầy đủ: Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam
Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Posts and Telecommunications Group (VNPT).
Trụ sở chính: Tầng 10 OCEAN PARK, số 1 Đào Duy Anh, Đống Đa, Hà Nội. Vốn điều lệ: (tại thời điểm 01/01/2006) 36.955.000.000.000
Trong những năm qua, Tập đoàn đã góp phần to lớn vào thành quả phát triển của ngành Bƣu điện. VNPT đã phát triển mạng lƣới Bƣu chính Viễn thông rộng khắp cả nƣớc và nối mạng Bƣu chính Viễn thông quốc tế, các loại hình dịch vụ ngày càng đa dạng với tinh thần nhanh chóng hiện đại hoá thông tin liên lạc theo hƣớng số hoá. Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông đã mạnh dạn thu hút vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, đƣa thẳng thiết bị kĩ thuật số vào Bƣu chính Viễn thông, lấy Viễn thông quốc tế làm bƣớc đột phá, nhằm đƣa trình độ Bƣu chính Viễn thông Việt Nam tƣơng xứng với trình độ công nghệ Bƣu chính Viễn thông thế giới, nhanh chóng hoà mạng Bƣu chính Viễn thông quốc tế.
2. Ngành nghề kinh doanh
VNPT có nhiệm vụ kinh doanh theo quy hoạch, kế hoạch và chính sách của Nhà nƣớc, bao gồm trực tiếp thực hiện các hoạt động đầu tƣ, sản xuất, kinh doanh hoặc đầu tƣ vào doanh nghiệp khác trong các ngành, nghề lĩnh vực sau:
+ Dịch vụ viễn thông đƣờng trục
+ Dịch vụ viễn thông- Công nghệ thông tin (CNTT) + Dịch vụ truyền thông; quảng cáo
+ Khảo sát, tƣ vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dƣỡng các công trình viễn thông và CNTT
+ Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tƣ, thiết bị viễn thông và CNTT
+ Dịch vụ tài chính, tín dụng, ngân hàng
+ Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng + Các ngành, nghề khác theo quy định của pháp luật
3. Cơ cấu tổ chức
Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam (Công ty mẹ) là công ty Nhà nƣớc do Nhà nƣớc quyết định đầu tƣ và thành lập, hoạt động theo quy định của pháp luật đối với công ty Nhà nƣớc.
Hình 2: Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam
(Nguồn: Phê duyệt đề án thành lập Công ty mẹ – Tập đoàn Bưu chính Viễn thông)
* Cơ quan quản lý và điều hành Tập đoàn: gồm có:
- Hội đồng quản trị: Là cơ quan đại diện trực tiếp chủ sở hữu Nhà nƣớc tại Tập đoàn và Tổng Công ty Bƣu chính Việt Nam cùng các đơn vị thành viên do Tập đoàn sở hữu 100% vốn điều lệ. Hội đồng quản trị gồm 09 thành viên do Thủ tƣớng Chính phủ quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thƣởng, kỷ luật.
- Ban kiểm soát: là cơ quan giúp Hội đồng quản trị kiểm tra và giám sát việc tuân thủ pháp luật và quy định của Tập đoàn; tính hợp pháp, các hoạt động của Tập đoàn, các quyết định của Hội đồng quản trị.
- Tổng giám đốc: ngƣời đại diện theo pháp luật của Tập đoàn, điều hành hoạt động hàng ngày của Tập đoàn theo mục tiêu, kế hoạch và các nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị. Tổng giám đốc là ủy viên Hội đồng quản trị, do Hội đồn quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm sau khi đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ chấp thuận bằng văn bản.
- Ngoài ra, dƣới Tổng giám đốc còn có các Phó tổng giám đốc và kế toán trƣởng.
* Văn phòng Tập đoàn: là đơn vị hành chính tổng hợp, có chức năng phục vụ cho Hội đồng quản trị trong công tác quản lý, phục vụ cho Tổng giám đốc trong công tác điều hành. Văn phòng Tập đoàn là đơn vị kế hoạch đƣợc mở tài khoản tại Ngân hàng và dùng con dấu theo tên gọi "Văn phòng Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam" để giao dịch.
* Các cơ quan tham mưu, điều hành trực thuộc Tổng giám đốc: là các cơ quan chuyên môn, nghiệp vụ, thừa ủy nhiệm Tổng giám đốc trực tiếp điều hành theo từng lĩnh vực cụ thể thuộc chức năng nhiệm vụ đƣợc phân giao, đƣợc gọi chung là Ban kèm theo tên gọi gắn liền chức năng nhiệm vụ chính. Tập đoàn gồm có 09 Ban tham mƣu.
* Trung tâm Thông tin và quan hệ công chúng (PR): là đơn vị hạch toán phụ thuộc có chức năng thực hiện về công tác thông tin, tuyên truyền, quản lý và thực hiện hoạt động công chúng của Tập đoàn và các đơn vị thành viên.
* Trung tâm Nghiên cứu – Phát triển (R&D) : là đơn vị hạch toán phụ thuộc có chức năng nghiên cứu và phát triển về chiến lƣợc kinh doanh, đầu tƣ tài chính, công nghệ, nguồn nhân lực.
* Bộ phận quản lý, khai thác mạng viễn thông đường trục: là đơn vị hạch toán phụ thuộc, có chức năng tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, khai thác mạng lƣới dịch vụ viễn thông liên tỉnh và quốc tế. Bộ phận này có địa bàn hoạt động trong nƣớc và quốc tế, đƣợc tổ chức thành Công ty Viễn thông liên tỉnh (VTN) và Công ty Viễn thông quốc tế (VTI).
3.2. Các công ty thành viên
Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con bao gồm nhƣ hình vẽ sau:
II. Phân tích môi trƣờng kinh doanh và nội bộ Tập đoàn
1. Môi trường vĩ mô
1.1. Các yếu tố về kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hƣớng trong tƣơng lai có ảnh hƣởng tới thành công và chiến lƣợc của một doanh nghiệp8. Trải qua nhiều thời kỳ, các yếu tố về kinh tế có tác động khác nhau tới hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT.
Năm 1995, Tổng Công ty Bƣu chính Viễn thông Việt Nam đƣợc thành lập theo mô hình Tổng công ty 91 trên cơ sở sắp xếp lại Tổng Công ty Bƣu chính Viễn thông trực thuộc Bộ Giao thông vận tải – Bƣu điện. Giai đoạn năm 1995 - 1996 là giai đoạn có nhiều chuyển biến tích cực khi tƣ duy cải cách thực sự đƣợc chuyển hóa thành các chính sách kinh tế và đi vào cuộc sống, nền kinh tế đã bắt đầu có xu hƣớng ƣu tiên phát triển thành phần kinh tế ngoài quốc doanh. Tuy nhiên, số lƣợng các doanh nghiệp ngoài quốc doanh giai đoạn này vẫn không đáng kể vì vậy đối thủ cạnh tranh của VNPT vẫn gần nhƣ không có. Nền kinh tế đã nhanh chóng vƣợt qua giai đoạn khó khăn và bƣớc vào thời kỳ phát triển mạnh với tốc độ tăng GDP bình quân 8,2%/năm, đạt mức cao nhất trong chu kỳ là 9,5% năm 1994, thất nghiệp chỉ còn 5,8%. Lạm phát giảm dần xuống chỉ còn có một con số. Cơ cấu kinh tế đã chuyển dịch theo hƣớng tăng dần tỷ trong khu vực công nghiệp và dịch vụ, giảm dần của khu vực nông, lâm ngƣ nghiệp. Trong giai đoạn này, Tổng công ty đã đƣợc chuyển thành trực thuộc Chính phủ, tạo điều kiện thuận lợi cho VNPT mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh.
Giai đoạn 1997 – 1998 là giai đoạn đầy khó khăn đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu Á và ảnh hƣởng nặng nề của thiên tai. Tốc độ tăng trƣởng GDP liên tục suy giảm: năm 1997 đạt 8,15%; năm 1998 chỉ còn 5,83% và năm