Kỹ năng quản lý có thể phân thành: kv năng khái quát (tầm nhìn), kỹ năng chuyên môn, kỹ năng liên nhân cách. Song có thể tổng hợp lại thành 2 loại kỹ năng: kỳ năng nhận thức và kỹ năng tác nghiệp thực tiễn.
3.1. Kỹ năng nhận thức. Kỹ năng này bao gồm 4 lĩnh vực : kỹ năng tích luỹ hiểu biết; kỳ năng liên hệ; kỳ năng chọn lựa; kỹ năng thích ứng
a. Kỹ năng tích luỹ hiểu biết
Ra sức học, tự học để có hiểu biết rộng. Quá trình học, tự học là quá trình trang bị một hệ quan điểm đủng đắn bắt đầu từ việc tìm hiểu các khái niệm, các phạm trù, các luận đề mà tri thức nhân loại đã hệ thống tích luỳ được. Trong quá trình tích luỹ (collecting), phải biết xử lý (caculating) và giao lưu (communicating) thì hiểu biết mới bền vừng.
b. Kỹ năng liền hệ
Dồng thời với quá trình tích luỹ hiểu biết tri thức còn phải biết gắn kết chúng lại với nhau. Đây là bước tìm ra mối tương tác của các hiện tượng sự kiện, rút ra được quy luật vận động cùa các sự kiện, cũng là bước biết thải loại cái gì là lỗi thời, cái giá trị không còn phù hợp.
c. Kỹ năng lựa chọn
Tìm ra được các kiến thức, các vẩn đề cần thiết cho bản thân để thực hiện sự phân công lao động. Kỹ năng lựa chọn là kỹ năng rất cần thiết ở mỗi con người. Đây là quá trình tìm ra được vùng phù hợp giữa nhu cầu, khả năng và miền hiện thực của đời sổng. Trong sự chọn lựa các phương án thích hợp, lại phải mẫn cảm chọn được cái hợp lý nhất, cái cần thiết nhất. Đứng trước tình huống có hai cái đúng chi được chọn một cái phải biết chọn cái đủng nhiều hơn, đứng trước tình huống có hai cái tồi phải chấp nhận một cái tồi, thì phải biết loại được cái tồi nhiều hơn. v ề điều này cần nhớ: tư duy thì toàn thể song hành động phải cụ thể, tức là xác định được cái cần ưu tiên.
d. Kỹ năng thích ứng
Xác định được sự thích ứng của bản thân với hoàn cảnh khách quan. Thích ứng của bản thân với khách quan luôn luôn phải đặt vào
thế chủ động và giữ vững các nguyên tắc về lý tường sống, khòng được gió chiều nào che chiều ấy, thích ứng có tính cơ hội.
Chu trình: "tích luỹ - liên hệ gắn kết - chọn lựa - thích ứng" đi từ đom giản đến phức tạp, từ điểm đến diện, từ nông đến sâu làm cho con người tự hoàn thiện và phát triển bản thân để thực hiện tự quản lý và quản lý tốt.
3.2. K ỹ năng tác nghiệp thực tiễn bao gồm 3 mặt và 16 thành phần Ba mặt chủ đạo:
- kỹ năng kế hoạch hoá công việc
- kỹ năng tổ chức chỉ đạo chi huy thực hiện công việc - kỹ năng kiểm tra, đánh giá, phản hồi kết quả.
a. Kỹ năng kế hoạch hoá công việc
Để kế hoạch hoá được công việc phải rèn luyện năm kỹ năng tác nghiệp sau:
(i) Kỹ năng phân tích tình hình nhận rõ được điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi, khó khăn.
(ii) Kỹ nàng lượng dịnh nhu cầu, phân biệt được cái nhất thiết
phải có, cái cần phải có, cái ncn có.
(iii) Kỳ năng xác định chính sách phát triển (cho tập thể, cho cộng đóng), tức là vạch ra được mục tiêu và giải pháp hợp lý.
(iv) Kỹ năng cụ thể hoá chính sách thành nhiệm vụ cụ thể
(v) Kỹ năng lập kế hoạch gắn nhiệm vụ với thời gian (ngày, tuần, tháng, năm).
b. Kỹ năng to chức, chi đạo chi huy thực hiện công việc
Để đưa kế hoạch đã xác định vào thực tiễn cuộc sống đòi hòi phải tô chức, chi đạo, chi huy công việc một cách hệ thống, mạch lạc. Đại thể cần phải rèn luyện tốt các kỹ năng tác nghiệp sau:
(vi) Kỹ năng lựa chọn chiến lược hành động
Chiến lược hành động phụ thuộc ở bước phân tích tình hình. Nếu chủ quan yếu, khách quan khó khăn phải có chiến lược hành động thận trọng. Trường hợp này nên ở thế phòng thủ (ổn định).
Nếu chù quan yếu mà khách quan thuận lợi nên có chiến lược "phòng thủ phản công" (ổn định tăng trưởng).
Nếu chù quan mạnh mà khách quan khó khăn nên chọn chiến lược “phòng thủ thích ứng” (ổn định thích ứng).
Nếu chù quan mạnh, khách quan thuận lợi, tất yếu phải “kiên quyết không ngừng thế tiến công”.
Tình thế Chiến lược hành động
yếu - khó khản phỏng thủ (ổn định)
yếu - thuận lợi phòng thủ - tấn công (ổn định - tâng trưởng)
mạnh - khó khăn phòng thủ - thích ứng (ổn định - thích ứng)
mạnh - thuận lợi tấn công (phát triển)
(vii) Kỹ năng nhận diện được chuẩn mức áp dụng vào thực tế. (viii) Kỹ năng phát hiện nguồn lực.
(ix) Kỹ năng huy động nguồn lực.
(x) Kỹ năng tổ chức phân công phân nhiệm theo nhiệm vụ đặt ra (biết hình thành các tổ chức chính thức "formal" và các tổ chức phi chính thức "nonformal" để công việc đạt được tiến độ đề ra).
(xi) Kỹ năng phân phối nguồn lực theo tổ chức đã hình thành. (xii) Kỹ năng triển khai.
(xiii) Kỹ năng chỉ huy, chi đạo, điều độ, điều phối công việc.
c. Kỹ năng kiểm tra, đánh giá phản hồi
Kiểm tra, đánh giá kết quả đạt được là bước cuối của chu trình quản lý. Không bao giờ được coi nhẹ hoặc làm đại khái bước này. Kiểm tra và có sự đánh giá nghiêm túc kết quả đạt được, tìm ra được nguyên nhân tạo ra thành quả và điều còn bất cập, thông tin phản hồi tới cấp trên, tới đối tác và cấp dưới nhằm làm cho hệ thống phát triển ở bước cao hơn.
Ở bước này có thể chia thành ba kỹ năng tác nghiệp sau:
(xiv) Kỹ năng kiểm tra: kiểm tra phát hiện, kiểm tra phòng ngừa, kiểm tra uốn nắn, kiểm tra chấn chinh. Kiểm tra gắn liền với giám sát. Giám sát cần được coi là một khâu quan trọng của kiểm tra.
(xv) Kỹ năng đánh giá lượng giá, kết quả:
- So sánh kết quả đạt được với mục tiêu vạch ra. - So sánh chi phí thực hiện với chi phí ấn định.
- So sánh kết quả đạt được (giá trị hóa) và chi phí thực hiện.
Đánh giá bao gồm: đánh giá chất lượng đào tạo, đánh giá việc thực hiện chương trình, đánh giá đội ngũ, đánh giá hiệu quả tài chính.
(xvi) Kỹ năng phản hồi kết quả tới cấp trên, tới đối tác, tới đồng cấp, cho cấp dưới.
Tuỳ theo cương vị quản lý (cấp cao, cấp trung gian, cấp tác nghiệp...), người quản lý có sự rèn luyện, phân bố các kỹ năng trên cho thích hợp với mục tiêu nhiệm vụ đặt ra.
Mỗi kỹ năng dùng một từ chìa khoá (key worđ) sẽ có sơ đồ sau
Sơ ĐÔ MINH HỌA 16 KỸ NĂNG TÁC NGHIẸP QUẢN LÝ
giai đoạn khởi động mờ máy : tình - nhu - chính - nhiệm giai đoạn vượt chướng ngại vật: kế - chiến - chuẩn nguồn
giai đoạn tăng tốc : huy - tổ - phối - triển
giai đoạn về đích : đạo - kiểm - lượng - hồi
4. CÁC CÔNG THỨC4m,4s,4p,4c TRONG QUẢN LÝ NHÀ TRƯỜNG
Để dễ nhớ, tựa vào tiếng Anh, ngày nay người ta thường hình tượng một sổ "công thức" về quản lý giúp người quản lý nói chung,
đặc biệt quản lý nhà trường bao quát được quá trình quàn lý đối với đơn vị.
công thức IĨ1| = 4m đặt điểm nhấn vào quản lý "tài lực" - "money" công thức m2 = 4s đặt điểm nhấn vào quản lý "đội ngũ" "staff* công thức m3 = 4p đật điểm nhấn vào quản lý "sản phẩm" - "product" công thức rat = 4c đặt điểm nhấn vào quản lý "đối tác" "consumer".
4.1. "C ông thức: mt = 4m
Người quản lý tác động gắn kết bổn nhân tố sau để !àm ra sản phẩm.
mi - tài lực money
m2 - nhân lực manpower
m3 - nguyên liệu material
IĨI4 - máy móc thiết bị machino-equipment
4.2. "C ông thức'* m2 = 4s
Các nhân tố nhân tài vật lực kết hợp vởi nhau tạo thành bốn nhân tố tổng hợp. Đó là các nhân tố đội ngũ, cấu trúc tổ chức, hệ thống,
money tài lực material vật lực nguyên liệu machine equipment vật liệu máy móc thiết bị
manpower nhân ỉực
chiến lược. Người quàn lý cần gắn kết chặt chẽ các nhân tố này trong quá trình điều hành.
S| : đội ngũ - staff
Yêu cầu phát triển đội ngũ: đủ về số lượng
mạnh về chất lượng đồng bộ về cơ cấu
đồng thuận về hành động s2 : cấu trúc tổ chức - structure
Yêu cầu về cấu trúc tổ chức: không cứng nhắc không rời rạc
Các thành tố của cấu trúc tổ chức gắn kết với nhau một cách linh hoạt (mô hình bàn tay) trong sự bổ sung cho nhau, tương tác với nhau để đợn vị phát triển.
s3 : hệ thống - system
Yêu cầu về hệ thống:
Mỗi tổ chức đều có quan hệ với môi trường bên ngoài. Phải quàn lý sao cho hệ thống ở trạng thái cân bàng động với môi trường (quản lý trong sự thay đổi).
s4 : chiến lược hành động - strategy
Nguyên tắc chung của việc đề ra chiến lược là nêu được (điểm mạnh, điểm yếu, thuận lợi, khó khăn, lấy điểm mạnh bù cho điểm yếu, lấy thuận lợi đẩy lùi khó khăn.
structure cơ cấu tổ chức strategy chiến lược system hệ thống 4.3. "Công thức" m3 = 4p
Mục tiêu cuối cùng của quàn lý là có "sản phẩm". Sản phẩm phải được lưu thông tiêu thụ trên thị trường. Nếu sản phẩm không lưu thông, tiêu thụ được thì "phá sản".
"Công thức" 4p yêu cầu người quản lý phải không ngừng chăm chút cho chất lượng sản phẩm càng ngày càng hoàn thiện, phải cân nhắc bán sản phẩm này với giá nào thì thị trường chấp nhận được, phải cân nhắc bán ở đâu thì có hiệu quả nhiều hơn, kích cầu thế nào, để sản phẩm tiêu thụ được nhiều hơn.
P i: (product): xác định được đặc trưng của sản phẩm, tính hữu dụng của sản phẩm đối với thị trường.
p2: (price): đặt giá bán của sản phẩm thích hợp để có thể cạnh tranh và thu được nhiều lợi nhuận, hoặc uy tín.
p3: (place): nơi bán sản phẩm có hiệu quả nhiều hơn. p4: (promotion) : có phương thức kích cầu sản phẩm.
Ghi chú: "công thức" m3 = 4p ngày nay cũng thích hợp cho các nhà trường thực hiện dịch vụ giáo dục với mục tiêu không vụ lợi. Người quản lý các nhà trường này phải thực hiện nhiệm vụ đào tạo sao cho sản phẩm của mình làm ra (nhân cách - nhân lực) thích ứng với thị trường sức lao động và giá cung ứng dịch vụ được tính toán
sao cho nhà trường có thể tái sản xuất hoạt động đào tạo mà thị trường chấp nhận được. product sản phầm nơi bán 4.4. "Công thức" m4 = 4c
Trong đời sống thực tiễn sôi động hiện nay, người sản xuất ra sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ có trường hợp lại không thể tư duy bắt đáu từ sản phẩm hoặc dịch vụ mình đang có (đù có khi là thế mạnh cùa mình) mà phải bắt đầu từ nhu cầu xã hội để tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà xã hội đang có yêu cầu.
"Công thức" IĨÌ4 = 4c giúp người quản lý có tư duy đúng đắn với:
C|: người tiêu thụ (nhu cầu xã hội) consumer
c2: giá thành làm ra sản phẩm dịch vụ cost
mà người tiêu thụ có nhu cầu
c3: sự thuận tiện đưa sản phẩm dịch vụ convinience
c4: mối liên hệ giao lưu giữa nhà communication sản xuất cung ứng sản phẩm dịch vụ
với người tiêu thụ
Người hiệu trưởng nhà trường biết liên kết "4m, 4s, 4c, 4p" thành một hệ thống hài hoà hoàn thiện: nhà trường làm ra "sản phẩm tốt" gây tín nhiệm cao với cộng đồng, đáp ứng nhạy bén các nhu cầu đa dạng của xã hội, hiệu quả tài chính của đơn vị gia tăng và đội ngũ cán bộ giáo viên của đơn vị ngày càng phát triển, gắn bó với nhau theo mục đích hoạt động vạch ra.
Tổng quát có thể diễn đạt:
M = M, + M2 + Mj + M4 = 4M + 4S + 4P + 4C
4 m 4s 4p 4c
Mũ tài hực - m oney S i: đội ngũ - staff P i: sả n phẩm - product C 1: khách hàng - consum er m 2‘ nhâm lực - m anpov^er S2: cơ cấu - tổ chức structure
p2: giá bán - price C2: giá thành - cost
m3: n g iry ê n liệu materiail S3: hệ thống - system P3: kích cầu - promotion C3: sự cung ứng thuận tiện - co n vin ie n ce n v thiế>t bị - m áy m ó c m a c h in e equipm ent Sa’,chiến l ư ợ c - strategy P4: nơi bán - p lace
Ca' giao lưu thông tin - communication
G.ắn bó được "lục tri" (6 điều tri nêu trong mô hình) người quản lý cần trang bị một hệ thống tư duy có tính toàn diện sau đây:
tur duy lô gích tur duy hình tượng tur duy biện chứng tur duy angôrít tur duy ngôn ngữ
tur duy khoa học thực nghiệm tur duy kỹ thuật
tur duy công nghệ tur duy kinh tế tur duy chính trị
N ói đến tư duy chính trị người ta thường nghĩ đến việc phân biệt được '"bạn - thù".
NTià toán học Pitago có lời khuyên: "Trong cuộc sống chớ có đổi bạn thành thù mà phải biết đổi thù thành bạn".
C uộc sống hiện đại phức tạp và tinh tế hơn nhiều. Chung quanh người quản lý có 5 nhân v ậ t : đối thủ - đối tác - đồng minh - đồng chí - tâm giao.
Người quản lý phải biết: biến đối thủ thành đối tác biến đối tác thành đồng minh biến đồng minh thành đồng chí biến đồng chí thành tâm giao. (đối thủ: người đối đầu với mình
đối tác: người đối thoại và biết hợp tác với mình đồng minh: người cùng quyền lợi với mình đồng chí: người cùng lý tường với mình tâm giao: người tri âm tri kỷ với mình)
10 loại tư duy của người quản lý có thể bố trí trên mô hình hình sao: các tư duy: 1, 2, 3 ,4 , 5 ưên 5 cánh sao
các tư duy: 6, 7, 8, 9, 10 phần ngoài 5 cánh sao
Muốn có tư duy đúng đắn phải chịu khó học tập. Học tập và tư duy luôn gắn bó chặt chẽ với nhau.
Khổng Tử chỉ rõ: "Học nhi bất tư tác vong, tư nhi bất học tắc đãi".
Học mà không chịu tư duy thì uổng phí.
5. PHONG CÁ CH QUẢN LÝ CỦA NGƯỜI H IỆU TRƯ Ở NG NHÀ TR Ư Ờ N G
Phong cách quản lý (Stvle of managcment) là lề lối làm việc đã thành thói quen khi thực hiện kỹ náng quản lý (Skill o f management). Người có kỹ náng quản lý tốt mà lề lối làm việc tiêu cực thì kết quà quản lý không cao có khi còn hỏng việc. Người có kỹ năng quản lý tốt mà lề lối làm việc tích cực thì kết quả quản lý sẽ chắc chắn.
Nhà quản lý thực tiễn người Nga Kirốp đã có lời khuyên xác đáng về việc phải tránh xa mười phong cách quản lý xấu sau:
Phong cách làm việc hành chính, cứng nhắc, quan liêu. Phong cách làm việc rụt rè, ngập ngừng, do dự.
Phong cách làm việc không chu đáo, ngăn nắp thể hiện sự luộm thuộm. Phong cách làm việc nói nhiều, làm ít, hay phê phán người khác. Phong cách làm việc tuỳ hứng,không tuân thủ nguyên tắc hay ba phải. Phong cách làm việc thiếu sự tinh tế, thường có biểu hiện thô kệch. Phong cách làm việc cực đoan gay gắt.
Phong cách làm việc bao biện.
Phong cách làm việc thể hiện sự hiếu thắng, đề cao cái tôi quá đáng. Phong cách làm việc thể hiện sự tự ti, mặc cảm, nhút nhát.
Phong cách quản lý giới hạn ở lề lối làm việc là nói về nghĩa hẹp. Nghĩa rộng của phạm trù này là xem xét những đặc điểm có tính chất hệ thống về tư tưởng quan điểm tình cảm của người quản lý mà từ đó ông ta (bà ta) hình thành các phương pháp quản lý, vận dụng chúng để hiện thực ý đồ quản lý thích ứng với hoàn cảnh bên ngoài.
Đây là kiểu quản lý có tính đặc thù mà người quản lý sử dụng nghệ thuật ứng xử trong quá trình điều hành.
Hoạt động của người quản lý bao giờ cũng là sự phối hợp học thuật quản lý và nghệ thuật quản lý (Quản lý = Học thuật + Nghệ