Các hoạt động chức năng logistics tại DNBLST trên địa bàn TP Hà Nội

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MỨC ĐỘ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG LOGISTICS

2.2.1Các hoạt động chức năng logistics tại DNBLST trên địa bàn TP Hà Nội

2.2.1.1 Hoạt động mua

Thực tế cho thấy phần lớn các DNBLST trên địa bàn thành phố Hà Nội chưa thực sự quan tâm đến việc xây dựng chiến lược mua.Số lượng các DN có chiến lược mua bài bản còn rất hạn chế, chủ yếu là những DN có quy mô lớn với số lượng siêu thị

trong mạng lưới nhiều và hoạt động mua được thực hiện bởi bộ phận mua hàng chuyên nghiệp. Chẳng hạn như tại công ty TNHH Dịch vụ EB (hệ thống siêu thị BigC), bộ phận mua hàng thuộc Khối trung tâm thu mua với đội ngũ nhân sự dày dạn kinh nghiệm sẽ chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược, tổ chức, quản lý hoạt động mua cũng như làm việc trực tiếp với các nhà cung cấp (Phụ lục 9a). Bộ phận mua sẵn sàng hợp tác và phân phối hàng hóa của các nhà cung cấp đáp ứng các tiêu chuẩn của Big C. Bên cạnh đó, công ty cũng xây dựng quy trình lựa chọn nhà cung cấp bài bản dựa trên các quy định của pháp luật và các cơ quan quản lý liên quan trong ngành bán lẻ hiện đại, đồng thời có chính sách phát triển mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp có chất lượng. Có thể thấy công ty TNHH Dịch vụ EB đã thực sự quan tâm đến hoạt động mua cũng như xây dựng chiến lược dài hạn cho hoạt động này.

Với các DN còn lại, tùy thuộc vào quy mô, mức độ phát triển, mức độ quan tâm đến hoạt động logistics nói chung và mua hàng nói riêng, hoạt động mua có thể được lên kế hoạch theo năm, quý hoặc vào các dịp đặc biệt. Đơn cử như tại Công ty TNHH Đầu tư và Dịch vụ Lan Chi, để chuẩn bị hàng hóa cho dịp Tết Nguyên đán, DN đã lên kế hoạch và làm việc với các nhà cung cấp trước tết 4 tháng để tính toán các phương án dự phòng hàng hóa đầy đủ đáp ứng nhu cầu mua sắm tiêu dùng của khách hàng.

Thực trạng chiến lược mua của các DNBLSTđược phản ánh thông qua kết quả khảo sát mô tả trong Hình 2.5. Trong số 25 DN được khảo sát chỉ có 03 DN (chiếm 12%) có chiến lược mua dài hạn, 22 DN (chiếm 88%) chưa quan tâm xây dựng chiến lược mua hoặc chỉ dừng lại ở việc xây dựng kế hoạch mua theo từng giai đoạn.

Hình 2.5 Thực trạng chiến lược mua

(Nguồn: Kết quả khảo sát, N1=25)

Tùy thuộc vào loại hàng hóa cần mua và đặc điểm nguồn cung ứng mà quy trình mua tại các DNBLST sẽ khác nhau, về cơ bản diễn ra theo các bước được mô tả khái quát trong Hình 2.6.

Hình 2.6 Các bước cơ bản trong hoạt động mua tại DN bán lẻ siêu thị

Nguồn: Minh họa theo dữ liệu khảo sát

Các bước cụ thể được tiến hành như sau: (1) Nhu cầu hàng hóa cần mua sẽ được tổng hợp theo từng siêu thị trong mạng lưới của DN. Bộ phận phụ trách mua hàng sẽ tổng hợp thông tin nhu cầu, sau đó gửi thông tin đơn hàng đến nhà cung cấp; (2) Căn cứ vào mối quan hệ với nhà cung cấp, hợp đồng hoặc đơn đặt hàng sẽ được thiết lập; (3) Tùy thuộc vào mặt hàng, số lượng siêu thị trong mạng lưới cũng như yêu cầu quản lý của từng DN mà việc tiếp nhận hàng hóa sẽ được thực hiện ở các địa điểm khác nhau. Với một số mặt hàng có đặc thù riêng như các sản phẩm tươi sống (đòi hỏi điều kiện vận chuyển và bảo quản với các thiết bị chuyên dụng) hoặc DNBL chỉ có một siêu thị thường sử dụng hình thức giao hàng trực tiếp. Các trường hợp còn lại sẽ được nhà cung cấp vận chuyển tập trung đến kho phân phối. Tại đây hàng hóa được phân chia sau đó vận chuyển đến các siêu thị trong mạng lưới. (4) Định kỳ hay ngẫu nhiên, bộ phận mua sẽ tiến hành kiểm tra việc tuân thủ và cam kết của nhà cung cấp theo hợp đồng đã ký kết và chính sách quản lý chất lượng mà nhà cung cấp đã công bố.

Các bước này được phản ánh rõ nét trong quy trình mua tại công ty TNHH Dịch vụ EB (siêu thị Big C, Go, Tops market) khu vực phía Bắc. Quy trình cụ thể được tiến hành như Hình 2.7.

Hình 2.7 Quy trình mua tại công ty TNHH Dịch vụ EB khu vực phía Bắc

Theo đó, quy trình mua bao gồm hai cách thức: (1) Quy trình mua tập trung được áp dụng với hầu hết các mặt hàng. Khi đó nhân viên phụ trách tại trung tâm thu mua vùng dựa trên đơn hàng tổng hợp từ các siêu thị trong khu vực sẽ tiến hành đặt hàng với nhà cung cấp. Trước khi hàng hóa thực sự được vận chuyển, nhà cung cấp sẽ gửi thông báo gửi hàng đến DN, giúp nhà quản lý biết hàng hóa nào đang đến, số lượng và thời gian đến dự kiến. Thông tin này cho phép DN chuẩn bị đầy đủ các điều kiện để tiếp nhận và kiểm tra chéo việc giao hàng với đơn đặt hàng. Tùy thuộc vào mặt hàng, nhà cung cấp sẽ giao hàng trực tiếp đến từng siêu thị hoặc giao tập trung tại kho phân phối đặt tại Trung tâm logistics Thăng Long (kho phân phối do công ty TNHH Dịch vụ EB thuê ngoài). Với các mặt hàng tươi sống (thịt, cá, đồ hải sản tươi sống…) và một số mặt hàng khác theo giao kết giữa Big C và nhà cung cấp sẽ được giao trực tiếp đến các siêu thị trong khu vực. Các mặt hàng còn lại (rau củ quả tươi, hàng đông lạnh, hàng khô, hàng phi thực phẩm …) sẽ được giao tập trung tại kho phân phối. Tại đây hàng hóa sẽ được kiểm tra số lượng với các cách thức khác nhau. Chẳng hạn, rau của quả tươi, hàng đông lạnh sẽ được cân kiểm tra, các hàng khô, hàng phi thực phẩm sẽ được kiểm tra theo thùng, kiện… Tiếp đến, hàng hóa sẽ được phân chia và vận chuyển đến các siêu thị Big C, Go và Tops market trong mạng lưới.(2) Quy trình mua trực tiếp được áp dụngvới một số mặt hàng đặc biệt (như các đặc sản địa phương…). Khi hết hàng, nhân viên phụ trách tại siêu thị sẽ liên lạc và đặt hàng trực tiếp với nhà cung cấp. Những mặt hàng này sẽ được giao trực tiếp đến siêu thị. Đây là những mặt hàng thường không được bán trên tất cả các siêu thị của hệ thống mà chỉ được cung ứng ở một số siêu thị chấp nhận phân phối và tiêu thụ. Tuy nhiên việc thanh toán với các nhà cung cấp này vẫn qua hệ thống thanh toán chung của cả hệ thống.

Tỷ lệ hàng nội địa tại các siêu thị duy trì ở mức cao, trung bình trên 80%, hàng hóa nhập khẩu chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ (dưới 20%). Tại các siêu thị nội địa, tỷ lệ này còn cao hơn (thường trên 90%) như Co.opmart 91%, Vinmart (nay là Winmart) 96%, Hapro 95%. Còn với các siêu thị nước ngoài, tỷ lệ hàng nội địa chiếm từ 65 - 95%, như Lotte, Big C, Tops market, Go (90%), AEON - Citimart (82 - 85%), Fujimart (65%). Với nguồn nội địa, hàng hóa mua của các nhà cung ứng nội địa là DN sản xuất chiếm tỷ lệ lớn nhất, phổ biến trong khoảng từ 51-70%, hàng hóa mua của các nhà cung ứng nội địa thông qua trung gian là DN thương mại giao động trong khoảng từ 0-20%. Ngoài ra, một số DN còn bán sản phẩm mang nhãn hàng riêng của mình và bán một số sản phẩm do DN tự làm, thường là các sản phẩm thực phẩm do DN trực tiếp chế biến. Chẳng hạn như công ty CP DVTM tổng hợp Wincommerce (siêu thị Vinmart, nay là Winmart) cho ra đời các nhãn hàng VinMart Cook, VinEco, VinMart Home, VinMart Care... với các sản phẩm rất đa dạng, chất lượng tốt như sản phẩm rau sạch, sản phẩm chế biến. , hay công ty TNHH TTTM Lotte Việt Nam (siêu thị Lotte Mart) cho ra đời nhãn hiệu Choice L với các sản phẩm từ đồ gia đình, nước uống, thực phẩm tươi sống. Tỷ lệ của

các nguồn hàng này thường chiếm dưới 10%. Với nguồn hàng nhập khẩu, bao gồm hàng hóa được DN nhập khẩu trực tiếp từ nước ngoài và hàng hóa được nhập khẩu gián

tiếp thông qua trung gian phổ biến giao động trong khoảng dưới 20%. Tuy nhiên, với một số DNBLST nước ngoài như công ty TNHH bán lẻ FujiMart Việt Nam (siêu thị Fujimart), tỷ lệ này sẽ cao hơn, giao động từ 25% đến 35%. Đặc điểm nguồn hàng của các DNBLST được mô tả trong Hình 2.8. Tuy nhiên, điều đáng lưu ý là các DNBLST cho rằng mức độ thuận lợi của các nguồn hàng không cao, đặc biệt là nguồn nhập khẩu. Ngay cả đối với trường hợp nguồn cung từ chính DN, vẫn có một số DN đánh giá nguồn cung này khó khăn. Bên cạnh đó, việc phát triển mối quan hệ nhà cung cấp chưa được các DN bán lẻ chú trọng. Nguyên nhân có thể xuất phát từ việc chưa đầu tư, chưa quan tâm đúng mức hoặc cũng có thể do năng lực của các nhà quản lý còn yếu kém.

Hình 2.8 Đặc điểm nguồn hàng của DN bán lẻ siêu thị

(Nguồn: Kết quả khảo sát, N1=25) Chẳng hạn như tại mạng lưới siêu thị của công ty TNHH Sài gòn Co.op (Co.opmart), tỷ lệ hàng nội địa luôn duy trì ở mức cao (trung bình khoảng 91%), hàng nhập khẩu chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ (khoảng 9%). Với nguồn nhập khẩu, hàng hóa được DN nhập khẩu trực tiếp từ nước ngoài chiếm 6%, còn lại 3% hàng hóa được nhập khẩu gián tiếp thông qua trung gian. Với nguồn nội địa, hàng hóa mua của các nhà cung ứng nội địa là DN sản xuất chiếm vị trí lớn nhất với 72%, hàng hóa mua của các nhà cung ứng nội địa thông qua trung gian là DN thương mại chiếm vị trí thứ hai với 14%. Ngoài ra, Co.opmart cũng phân phối các sản phẩm mang thương hiệu riêng của mình và một số sản phẩm thực phẩm do DN trực tiếp chế biến. Tính đến hết năm 2020, Co.opmart đã phát triển hơn 2.000 mã hàng mang nhãn riêng như Co.op Finest, Co.op Select, Co.op Happy… Tỷ lệ của các nguồn hàng này hiện chiến khoảng 5% (Bảng 2.8).

Bảng 2.8 Đặc điểm nguồn hàng tại công ty TNHH Sài gòn Co.op

Khi lựa chọn nhà cung cấp, các tiêu chí được đánh giá là quan trọng nhất bao gồm Chất lượng sản phẩm ổn định (3.6), Quy trình kiểm soát chất lượng tốt (3.48) và Thái độ hợp tác và hỗ trợ (3.44). Đối với các DNBLST, chất lượng sản phẩm luôn là mối quan tâm hàng đầu. Chính vì vậy, đây là tiêu chí được đánh giá với mức điểm cao nhất. Thực tế có thể thấy hầu hết các DNBLST đã khẳng định được chất lượng sản phẩm cung ứng cho khách hàng thông qua việc kiểm soát chất lượng sản phẩm đầu vào từ các nhà cung ứng. Đối với các tiêu chí còn lại, mặc dù chỉ đạt mức điểm trung bình nhưng đều ở ngưỡng cao (giao động từ 2.8 đến 3.32 điểm). Điều này cho thấy với các DNBLST, việc lựa chọn nguồn hàng luôn đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của DN. Chẳng hạn như tại công ty TNHH Sài gòn Co.op, với phương châm đặt chất lượng hàng hóa lên hàng đầu, DN luôn ý thức rõ trách nhiệm của nhà cung ứng. Ngay từ khâu lựa chọn nhà cung cấp, Saigon Co.op luôn đưa ra những tiêu chí nghiêm ngặt để lựa chọn được nhà cung cấp có uy tín, chất lượng hàng hóa đảm bảo. Đơn cử như với mặt hàng rau củ quả tươi, Saigon Co.op luôn ưu tiên lựa chọn từ những hợp tác xã có chứng nhận Vietgap, Global Gap về quy trình sản xuất rau an toàn, ký hợp đồng bao tiêu nông sản và tiến hành ứng vốn cho các hợp tác xã này để đầu tư nâng cao kỹ thuật, trang thiết bị cũng như cây giống và phân bón. Saigon Co.op còn hợp tác với dự án “Xây dựng kiểm soát chất lượng nông sản thực phẩm” (FAPQDC) do Chính phủ Canada tài trợ nhằm cải thiện chất lượng nông sản thực phẩm theo phương pháp tiếp cận tổng thể trong chuỗi giá trị ngành hàng từ “trang trại đến bàn ăn”. Không chỉ kiểm tra hàng hóa trên giấy tờ, Saigon Co.op còn có một bộ phận chuyên trách (phòng Giao dịch nhà cung cấp thuộc Trung tâm thu mua) theo sát quy trình thực hiện kiểm nghiệm với từng dòng sản phẩm, đi thực tế kiểm tra tại đơn vị sản xuất, nếu thấy có dấu hiệu làm hàng giả, hàng nhái thì kiên quyết từ chối nhận hàng. Chính vì vậy, hồ sơ yêu cầu đối với các nhà cung cấp của Saigon Co.op rất nghiêm ngặt, thường bao gồm: bảng giá chào hàng, hồ sơ công bố chất lượng theo tiêu chuẩn của Bộ Y Tế, giấy chứng nhận đủ điều kiện vệ sinh an toàn thực phẩm, hợp đồng phân phối, đại lý... Đối với những hàng hóa đặc biệt thì phải có giấy phép lưu hành của các cơ quan quản lý chuyên ngành. Kết quả đánh giá mức độ quan trọng của các tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp được mô tả trong Hình 2.9.

Hình 2.9 Mức độ quan trọng của các tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp

Hiện nay, các DNBLST luôn mong muốn duy trì mối quan hệ chặt chẽ với nhà cung ứng nhằm giảm chi phí mua cũng như đảm bảo chất lượng mặt hàng mua. Chính vì vậy, phương thức mua lại thẳng (mua của nhà cung ứng đã có quan hệ từ trước) thường được ưu tiên lựa chọn. Theo đó, khi được hỏi về cách thức giao dịch với nhà cung cấp, kết quả điều tra cho thấy việc sử dụng thư điện tử (email) để trao đổi thông tin là cách thức được sử dụng phổ biến nhất với hơn 90% lựa chọn dùng nhiều và luôn dùng với giá trị trung bình 4.48 điểm, cách thức giao dịch tiếp theo là sử dụng điện thoại, fax đạt 4.12 điểm. Kết quả này cũng dễ hiểu bởi các DNBLST thường phân phối hàng nghìn sản phẩm, tương ứng với đó là số lượng nhà cung cấp cũng rất lớn, tần suất giao dịch cao. Khi mạng máy tính ra đời, các thông tin trong quá trình giao dịch được truyền đi với tốc độ gần như tức thì. Những ứng dụng về máy tính và hệ thống thông tin đã dẫn tới giảm đáng kể thời gian cần thiết để hoàn thành những công việc trên. Cách thức Giao dịch và đàm phán trực tiếp cũng được các DN sử dụng tương đối nhiều, đạt 3.6 điểm. Cách thức giao dịch này thường được áp dụng khi DN tạo lập mối quan hệ ban đầu với nhà cung cấp hoặc trong trường hợp nhu cầu mua thay đổi bởi tình thế môi trường hay những quyết định mua bán của các bên không còn phù hợp (Hình 2.10).

Hình 2.10 Cách thức giao dịch với nhà cung cấp

(Nguồn: Kết quả khảo sát, N1=25)

Khi đánh giá mức độ phát triển của hoạt động mua, có thể thấy về cơ bản chức năng này đã đáp ứng được yêu cầu của DNBLST, do đó được đánh giá ở mức 4 – Được kiểm soát. Tuy nhiên điểm số nhận được cũng không cao với 3.55 điểm, trong đó các tiêu chí liên quan đến việc thực hiện các biện pháp để tăng độ chính xác trong việc thực hiện các bước của quá trình mua và biện pháp giảm chi phí mua được đánh giá ở mức cao nhất với lần lượt 4 và 4.04 điểm. Trong khi đó, tiêu chí liên quan đến việc thực hiện các biện pháp để tăng độ chính xác trong việc đánh giá tỉ lệ giao hàng đúng hạn của nhà cung cấp chỉ được đánh giá ở mức thấp nhất với 3.28 điểm. Kết quả này cho thấy dường như các DNBLST đang quan tâm nhiều hơn đến việc cải tiến quy trình để giảm chi phí mua. Thực tế này cũng phù hợp với các đánh giá trước đó về thực trạng triển khai chức năng mua tại các DNBLST hiện nay, khi phần lớn các DN đã kiểm soát được chất lượng cung ứng của nhà cung cấp, do đó cần tập trung nhiều hơn cho các nỗ lực giảm chi phí.

Hình 2.11 Đánh giá mức độ phát triển hoạt động mua

(Nguồn: Kết quả khảo sát, N1=25)

2.2.1.2 Hoạt động kho

Tại các DNBLST, quá trình kho bao gồm ba công đoạn: nhập hàng, quá trình tác nghiệp kho và xuất hàng. Về cơ bản, các DNBLST đã thực hiện khá tốt các tác nghiệp này. Đối với công đoạn nhập hàng tại kho, hầu hết các DN đều đảm bảo mức độ cơ giới hóa trong bốc dỡ và chất xếp hàng hóa cũng như mức độ ứng dụng công nghệ thông tin. Điều này cũng dễ hiểu bởi bản thân các DNBLST luôn trú trọng đầu tư về cơ sở vật chất không chỉ tại khu vực bán hàng mà trong cả hệ thống vận hành của mình. Tuy nhiên, do sự đa dạng của hàng hóa cả về chủng loại, hình dạng, kích cỡ và khối lượng đối tại các DNBLS nên quá trình nhập hàng vẫn tồn tại một số hạn chế trong việc đảm bảo tính thuận tiện, nhanh chóng và đảm bảo tính chính xác. Điều này đôi khi dẫn đến tình trạng phát sinh sai số khi kiểm kê hàng hóa cũng như gia tăng thời gian kiểm hàng