Theo báo cáo thường niên năm 2009 bước sang năm 2010 môi trường kinh doanh của Hanoimilk có những cơ hội và thách thức sau đây:
Cơ hội:
- Thị trường sữa nước tiếp tục phát triển với tốc độ tăng trưởng cao, đặc biệt là phân khúc sữa nước trẻ em mà Hanoimilk đang khai thác với nhãn hiệu IZZI: tốc độ tăng trưởng dự tính là trên 20% mỗi năm
- Nhu cầu tiêu dùng của người dân ở các tỉnh và nông thôn sẽ tăng trưởng mạnh nhờ thu nhập được cải thiện và dân số đông. Đây là cơ hội rất lớn đối với mặt hàng sữa nước ở phân khúc bình dân một khi trẻ em nông thôn có đủ điều kiện tiêu dùng sữa hàng ngày.
- Về mặt địa lý, hiện tại các sản phẩm của Hanoimilk chủ yếu mới được phân phối ở Miền Bắc nơi có nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Trong khi đó nhãn IZZI của Hanoimilk đã được định vị khá rõ là nhãn dành cho trẻ em, không mang tính vùng miền nên có nhiều cơ hội thâm nhập thị trường miền Nam và miền Trung, nơi được đánh giá là có tiềm năng doanh số lớn
- Phân khúc sữa chua ăn đang có tốc độ tăng trưởng cao và tỷ suất lợi nhuận lớn, hiện tại có ít đối thủ cạnh tranh lớn và chưa có nhiều sự lựa chọn cho người tiêu dùng. Đây là cơ hội cho Hanoimilk khai thác hết công suất chế biến hiện có đồng thời tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm và cải thiện tỷ suất lợi nhuận ròng.
Thách thức:
- Nền kinh tế vĩ mô vẫn chưa hoàn toàn đi vào ổn đinh, chi phí vốn tiếp tục ở mức cao, tỷ giá và cung ngoại tệ biến động khó lường trong khi NVL chính phụ thuộc rất lớn vào nhập khẩu. Đây vẫn sẽ tiếp tục là một sức ép rất lớn lên giá thành và công tác quản trị tài chính, vật tư của Hanoimilk.
- Giá các loại NVL chính như sữa bột, sữa nước, đường đã có xu hướng tăng trong các tháng đầu năm và có thể sẽ diễn biến khó lường vào các tháng còn lại trong năm, trong khi việc tăng giá đối với mặt hàng sữa trên thị trường hiện đang rất nhạy cảm và tác động trực tiếp đến sản lượng.
- Với lợi thế vùng nguyên liệu sữa tươi, các đối thủ cạnh tranh tại thị trường chủ lực miền Bắc càng trở lên mạnh mẽ hơn nhờ dòng sản phẩm sữa tươi 100% nguyên chất. Hoạt động của các công ty này đã và đang tác động đến lựa chọn của NTD và ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và thị phần của dòng sản phẩm sữa nước tiệt trùng hoàn nguyên của Hanoimilk
- Thương hiệu các sản phẩm của Hanoimilk vẫn chưa được là “nhãn hiệu được ưa chuộng hàng đầu” đối với người tiêu dùng, đặc biệt là với người tiêu dùng ở phía Nam.
Trên cơ sở phân tích các cơ hội và thách thức nêu trên, đồng thời dựa vào những điểm mạnh và hạn chế của Hanoimilk, Ban giám đốc công ty quyết tâm thực hiện kế hoạch kinh doanh năm 2010 do Hội đồng quản trị giao với các chỉ tiêu tối thiểu như sau:
- Tập trung công tác chỉ đạo điều hành, lập kế hoạch và triển khai mua hàng kịp thời để đáp ứng nhu cầu sản xuất và bám sát diễn biến của thị trường nguyên liệu nhằm tiết kiệm tối đa vốn đầu tư;
- Đầu tư và chỉ đạo sát sao việc nâng cao chất lượng sản phẩm: thuê chuyên gia tư vấn, đánh giá lại tất cả các khâu từ nguyên liệu đầu vào đến đầu ra của sản phẩm, đầu tư nâng cấp máy móc thiết bị và nâng cao quy trình kiểm soát chất lượng.
- Trong năm đã đầu tư đại tu lại toàn bộ hệ thống máy rót sữa nước để đảm bảo chất lượng và công suất vận hành; Rà soát lại chi phí vận chuyển hàng tới Nhà phân phối nhằm nâng cao chất lượng, giảm chi phí vận chuyển.
- Tiếp tục phát triển các mối quan hệ đối tác với các nhà cung cấp lớn và các vùng nguyên liệu trong nước để tận dụng sự hỗ trợ của các đối tác cũng như chủ động được nguyên liệu vật tư cho sản xuất; Tiếp tục đầu tư cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm và tối ưu hoá chi phí, cải thiện quy trình làm việc theo hướng chuyên nghiệp và hiệu quả, cắt giảm các chi phí và công đoạn không cần thiết, quản trị lương thưởng theo định mức và tiêu chí công việc;
- Đào tạo và phát triển con người, xây dựng môi trường làm việc và văn hoá Công ty với phương châm: sáng tạo và chuyên nghiệp, đoàn kết và chia sẻ, cam kết và cống hiến, trung thực và minh bạch;
- Tiếp tục xây dựng hệ thống tài chính - kế toán nhằm đảm bảo cập nhật đầy đủ, trung thực các số liệu; đồng thời xây dựng ngân sách hoạt động kinh doanh với chi phí tiết kiệm nhất.
Với định hướng chiến lược như đã trình bày ở trên và để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày gia tăng, năm 2010 hanoimilk đã sử dụng một số chiến lược hoạch định sản xuất thông qua việc triển khai một số dự án đầu tư sau đây:
Chiến lược thay đổi nhân công theo mức cầu
Hiện tại Hanoi milk đang có 894 nhân viên làm các công việc khác nhau trong tổ chức trong đó số lượng lao động chính thức là 359, số lượng lao động thời vụ là 88, số lượng nhân viên bán hàng là 447.
Trong cuộc khủng hoảng melamine, các công ty trong ngành sữa nói chung đều rơi vào tình trạng đó là một loạt các sản phẩm của công ty đều bị người tiêu dùng tẩy chay, quay lưng lại với những sản phẩm từ sữa. HNM cũng không ngoại lệ,sau khi khủng hoảng melamine bùng nổ trong vòng gần một tuần doanh số của HNM bị sụt giảm mạnh, các sản phẩm sữa của HNM cũng bị hầu hết các nhà phân phối và các siêu thị gỡ khỏi giá hàng. Điều này khiến công ty buộc phải giảm lượng sữa tươi thu mua từ các nông trại. Song song với việc cắt giảm thu mua nguyên vật liệu đầu vào HNM cũng thực hiện chiến lược nhân viên ở các bộ phận, từ bộ phận sản xuất là các nhân công vận chuyển, lưu kho, bốc xếp, đống gói…ở bộ phạn bán hàng là những nhân viên như nhân viên tiếp thị, nhân viên PJ, nhân viên bán hàng…đến những bộ phận quản lý trong doanh nghiệp cũng được cắt giảm nhằm giảm thiểu những chi phí không cần thiết, kiểm soát tối ưu cấu trúc chi phí của doanh nghiệp đồng thời sử dụng hiệu quả hơn nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp trong giai đoạn khó khăn này.
Nhờ sử dụng chiến lược thay đổi nhân công theo mức cầu mà HNM đã cắt giảm rất mạnh về chi phí bán hàng từ mức 54,73 tỷ dồng trong năm 2010 xuống còn 37,4 tỷ đồng, chi phí quản lý doanh nghiệp cũng giảm đáng kể từ mức 12,75 tỷ đồng trong năm 2010 xuống còn 10.44 tỷ đồng, giúp HNM phần nào khắc phục được những tổn thất sau cuộc khủng hoảng melamine.
Đây là chiến lược được HNM sử dụng rất linh hoạt và thường xuyên trong dài hạn, chiến lược này thường được HNM sử dụng khi nhu cầu thị trường thị trường xuống thấp. Điển hình là sau dư chấn của cơn bão melamine, Ban lãnh đạo HNM đã nhìn nhận nhận rằng thương hiệu chính IZZI của công ty vẫn không đủ mạnh để vượt qua những rào cản do ảnh hưởng tiêu cực từ quá khứ để lại. Vì vậy , sang năm 2011, công ty quyết định phát triển, mở rộng thị phần cho nhãn hiệu IZZI Dinomilk và nhãn hiệu IZZI omega thông qua các nỗ lực marketing bắng các hình thức như tăng cường quảng cáo trên truyền hình, trên internet hay quan hệ công chúng…Điển hình là vào tháng 6/2011 nhân dịp “Tháng hành động vì trẻ em”,nhãn hàng sữa Izzi đã phối hợp với Nhà hát tuổi trẻ Hà Nội tổ chức nhiều đêm diễn chương trình “Nụ Cười Thiên Thần“, mang đến cho khán giả nhí một chương trình thú vị và chất lượng qua đố quảng bá tới người tiêu dùng sản phẩm Izzi Dinomilk và sản phẩm Izzi Omega
Chương trình Marketing cho sản phẩm IZZI Dinomilk và IZZI omega trong năm 2011 đã giúp tăng lượng bán từ quanh mức 20.000 thùng/tháng lên mức 90.000 thùng/tháng. Bên cạnh đó, ngân sách thực chi cho Marketing năm 2011 là 18 tỷ đồng, chiếm 7% doanh số, giảm mạnh so với mức 9,2% của năm 2010. Không những thế, chương trình marketing này còn giúp HNM lấy lại niềm tin với những khách hàng của mình và tạo dựng hình ảnh công ty với những khách hàng tiềm năng. Những điều này cho thấy tính hiệu quả của việc sử dụng chiến lược tác động đến cầu trong công ty HNM.
Chiến lược thay đổi mức tồn kho
Vào dịp Tết nhu cầu các loại đồ uống, giải khát như bia, nước tăng lực, nước ngọt, trà xanh, sữa tươi, sữa chua… tăng đáng kể, luợng hàng bán ra gấp khoảng 10 lần so với ngày bình thường. Khảo sát tại các siêu thị như FiviMart, Intimex, Big C, CityMart…mặt hàng sữa chua có nhiều lựa chọn và thường cháy hàng trong những ngày này.
Đặc biệt trong dịp tết 2011, trước thời tiết nắng nóng của những ngày giáp Tết, Ban lãnh đạo HNM đã nhận thấy nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm sữa chua trong những ngày này sẽ tăng cao do vậy công ty đã lên kế hoạch thay đổi mức tồn kho nguyên liệu sữa, công ty quyết định tăng lượng dự trữ nguyên liệu sữa tăng thêm 10 tấn so với mức dự trữ cùng kì năm ngoái để phục vụ cho quá trình sản xuất không bị gián đoạn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Kết quả là việc sử dụng chiến lược này không những giúp doanh thu của HNM trong 3 tháng cuối năm 2011tăng vọt mà còn giúp doanh nghiệp tạo dựng được hình ảnh tốt đẹp trong mắt người tiêu dùng.
Cho đến nay cơn bão melamine cũng đã dần lắng xuống, nhu cầu tiêu dùng sữa và các sản phẩm từ sữa của người tiêu dùng cũng đã dần ổn định và tăng trở lại. Công tác sản xuất của các công ty trong ngành sữa nói chung và công ty Hanoimilk nói riêng cũng dần phục hồi. Tuy nhiên để hoạt động sản xuất của doanh nghiệp diễn ra ổn định, linh hoạt đảm bảo được đúng kế hoạch thì các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Hanoimilk cần phải sử dụng hiệu quả, linh hoạt các chiến lược trong hoạch định tổng hợp.
Chiến lược sử dụng nhân công tạm thời
Năm 2011, khi nhu cầu sản phẩm đang vào giai đoạn tăng trưỏng trở lại, công ty đã tiến hành thuê nhân công tạm thời.
Trong chương trình marketing cho hai nhãn hiệu IZZI Dinomilk và nhãn hiệu IZZI Omega, bên cạnh sử dụng chiến lược tác động đến cầu công ty cũng kết hợp sử dụng với chiến lược sử dụng nhân công tạm thời. Trong giai đoạn kích cầu có những thời kì lượng sản phẩm bán ra của công ty tăng lên đột biến, trong những thời kì này khối lượng công việc của những công nhân chính thức của công ty thường bị quá tải. Để đảm bảo yêu cầu chất lượng sản phẩm đúng tiêu chuẩn cam kết, công ty phải cần đến nguồn nhân lực bên ngoài để có thể giảm khối lương công việc cho bộ phận sản xuất của công ty mà vẫn đảm bảo được tính ổn định của cơ cấu tổ chức. Công ty thường thuê nhân công bên ngoài để thực hiện các công việc như đóng gói, vận chuyển, thu gom ,PJ,giới thiệu sản phẩm, bán hàng …
Đặc biệt vào đầu năm 2012, sản phẩm sữa IZZI của HNM đã đạt tiêu chuẩn kỹ thuật quốc gia số QCVN 5-1: 2010/BYT, Hanoimilk chính thức trở thành thương hiệu sữa Việt Nam đầu tiên và duy nhất tại thời điểm này đạt TCVN( tiêu chuẩn chất lượng Việt Nam) mới do Bộ Y tế ban hành. Với công nhận này, thương hiệu của HNM đã khẳng định được niềm tin với khách hàng của mình, khách hàng tin tưởng hơn đồng nghĩa với việc sẽ tiêu dùng nhiêù hơn các sản phẩm của HNM. Điều này đồng nghĩa với việc HNM sẽ còn sử dụng chiến lược sử dụng nhân công tạm thời trong những giai đoạn tiếp theo của công ty.
KẾT LUẬN
Qua đây ta thấy rằng mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ có cách định vị, bố trí sản xuất, và chiến lược hoạch định tổng hợp là khác nhau sao cho phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp, tình hình kinh doanh trong từng giai đoạn. Với Hanoimilk, nhờ có tầm nhìn xa. Ngay từ những ngày đầu thành lập, công ty đã phát hiện ra Mê Linh Vĩnh Phúc là địa điểm lý tưởng để đạt nhà máy sản xuất vì đó là một huyện giáp danh Hà Nội và tiếp giáp với nhiều huyện và xã khác cùng với nguồn nguyên liệu và thị trường tiêu thụ tiềm năng. Đồng thời với đặc điểm ngành nghề chủ yếu là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm về sữa thì Hanoimilk đã có các cách bố trí sản xuất và chiến lược kinh doanh khá tốt nhờ đó sản phẩm của công ty đã có mặt trên 64 tỉnh thành tuy nhiên thị trường tiêu thụ chính là miền Bắc và Bắc miền Trung mặc dù Hanoimilk ra đời muộn hơn các công ty sữa khác vì thế đây chính là một điều rất đáng ghi nhận.